автореферат диссертации по транспорту, 05.22.19, диссертация на тему:Методология комплексной реорганизации управления и развития предприятий судостроения для новых условий хозяйствования

РГВ од

- f\ ОлТ £33

АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА РОССИИ ДАЛЫЖЕОСТОЧНЫЙ НАУЧНЫЙ ЦЕНТР

На права:: рукописи ДЕГТЯРЕВ МїїХЗИЛ ESCÍÍJIiiSBI14

УХ^ГПТТП 7ТПГМЧ ІГПІІТТ 7TT7irr«UOtî pt?Opr! * UT/O Л ЦТ/TÍ лил A /1Л iU-/íiuLjúLil^j іЛ_/Л Г í¿\j£ i rujjri«jriijjlfl

УПРАВЛЕНИЯ И РАЗБИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СУДОСТРОЕНИЯ

ттла unotry урттгшит? углатїр^гапоАїта

flféul uUuúiA JU.IULJIi/l ДУиішиїїЯ/ипшиї

ÛOi і/' ^

КЗ CDIÎCK3HIï9 СТ9П-НІ!

тч г* 1_Анч о Т' CV тт- "“цг,-iT't^ir. m^i ,циг.4^|,а » с;

Владивосток 1992

Работа выполнена в Дальневосточной государственной морской академии имени адмирала Г. И. Невельского.

Официальные оппоненты: академик АТР, д. т. н. ,

профессор Москаленко А. Л., академик АТР, д. т. н., профессор Степакец А. Е.

Ведущее предприятие - акционерное общество "Варяг" (аавсд Минсудпрсма).

Защита состоится "________" октября 1992 г. в 10 час. на

заседании Специализированного совета Дальневосточного научного центра Академии транспорта России пс присуждению ученой степени доктора транспорта. (590059, г. Владивосток, ул. Верхне-портовая, 50-а, ДВГ}Й. им. адм. Невельского).

Доклад разослан " 1D " сентября 1993 г.

Ученый секретарь Специализированного совета к. ф-м. н., доцент

- 3 -

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТ

Актуальность работ. Анализ результатов деятельности образцовых предприятий как в кашей стране, так и за рубежом, показывает*, что главны).; фактором их успеха является совершенство управления предприятием: эффективность системы управления и

профессионализм персонала управления. Чем выше эффективность управления, тем выше результаты деятельности предприятия и уровень социального развития его коллектива. При этом, теория и практика эффективного управления убедительно доказывают, что состояния как системы управления, так и персонала управления должны динамично изменяться адекватно изменениям как внешних, так и внутренних условий хозяйствования предприятия. Все составляющие элементы управления (см. рис. 1) необходимо комплексно корректировать даже ка незначительные изменения условий хозяйствования. А экономическая реформа в России, переход от жестко плановой экономики к рыночной, т. е. кардинальные изменения внешних условий хозяйствования , превращают проблему обеспечения эффективного управления е актуальнейшую задачу комплексной реорганизации управления и развития предприятием для новых условий хозяйствования.

К неотложное решение этой задач!', необходимо сегодня для выживания и, тем более, для развития предприятий, особенно в такой важной для России и ДР региона отрасли экономики как транспорт.

Цель к направленность работ. Главная цель работ - разработка и применение в практике механизма, обеспечивающего эффективные текущую деятельность и развитие предприятий судостроения. Структура указанного механизма включила комплекс работ: от разработки методики диагностики управления и методологии ее комплексной реорганизации до методологии формирования целевых комплексных программ (ЦКП) развития и перестройки производственного механизма предприятия для новых условий хозяйствования.

Достижение данной цели осуществлялось с 1980 по 1992 г. по слэдуюицш направлениям:

1. Изучение и анализ теории и практики организации эффективного управления в образцовых отечественных предприятиях•и зарубежных компаниях;

2. Разработка, на базе системного подхода, алгоритма решения

г— (Персонаж }

і ! управлс-кия І і і і

ІлПалИч-ИКа- І іиия: f

-і знания í і

¡н-‘л:іб;м. Î

І Гї €r W И Л Ч і

ійПИТ. І

|ЛИЧНЫ6> І

І— ¡Кс-ЧЄСТВ* І і И Ht-рТЫ І

Íхарактера í

г-Ікультура

управления і

т и л ь і

рукопод- і І Структура!

па II СУ І

Организация | УПрсЙі: ЛСНИЯ І

Иетоды I-управлекияі

І процессы 1 іупрапле-1

tvCít-énb і І: О І«!« И T сі И »5 Я I

и культуры! сотрудни- I ков I

культура

“ІУСЛиВИЙ

I трала L__________

i iêXHCr t

! логия*I jynpc-.lî- І ІЛЄНИЙ I

І^унк-Іции Í управІ ЛЄКИЙ

І ЦИМ 1

і труja¡

L.

J L

IipùUêjypbi І управлений і

дительс-к не

і акинами-1 ческие

і управления

І Автомати:^- Î |ций обра&а-І-їтки инФор- І ! і-іации î

íАвтокатиза-І їция процес-І ¡сов управ- !— ¡леиия і

L

¡СоциальноІ І іпсихоло- 1—1

І Операции І

І управления } і І

і

sauпанно-; !

Р'ис» 1 •

Основные компоненты управления предприятием.

проблем;

2. Разработка методик диагностики производства и управления, методологий комплексной реорганизации управления для новых условий хозяйствования и формирования ЦКЛ развития предприятия;

4. Разработка механизма проектирования реализации ЦЕП реорганизации управления предприятием;

5. Разработка методологии перестройки производственного механизма предприятия для новых условиях хозяйствования;

?. Научно-исследовательская и учебно-методическая работа, связанная с педагогической деятельностью автора.

Объекты исследований. Сбьектамп исследований явялялись производственный механизм, систем: управления, в т. ч. развитием предприятий, и персонал управления предприятий Миксудпрсма. Основные исследования, разработка методологий, методик, программ и их реализация проводились на заводах судостроения: ■ АО "Варяг" и АО "Дальприбср".

Методологической основой исследований являются системный подход, методы статистического и системного анализа, прогнозирования и исследования операций, в частности: задачи распределе-

ния, управления запаса:,2:, упорядочения и координации, выбора маршрута. В процессе исследований использовались также труды ве-душцх отечественны:-: и зарубежны:-: ученых и специалистов' в области управления.

Достоверность результатов подтверждается практическим - использованием и эффективностью этих работ ка производстве, а также положительными сценками, регентами и рекомендациями по реферата;,1 и обсужденным доклада)-! автора на конференциях, семинарах, научно-технических советах и производственных совещаниях различных уровней. - '

Научная новизна работ может быть оценена применительно к определенному направлению'исследований. ■

Так, новизна второго направления работ зыражается в системном подходе к рассмотрению проблем, к определению порядка - технологии их решения и в разработке, с использованием теории принятий решений, алгоритма решения проблем.

Новизна результатов третьего - ключевого - направления работ заключается в том, что на основе методов системного анализа, ис-

следования операций и прогрессивного зарубежного опыта организации эффективного управления, разработаны и успесно использованы в практике методики диагностики состояния производства, систем и персонала управления, методология комплексной реорганизация управления для новых условий хозяйствования, схемы и механизм формирования Целевой комплексной программы (ЦКП) реорганизации управления и, е целом, ЦКП развития. предприятия, в том числе, разработки и реализации ежегодной комплексной программы повышения эффективности производства, с целевой интеграцией ресурсов всех подразделении предприятия на этом направлении.

Новизна четвертого направления работ заключается е разработке, ка основе теории, прогрессивной практики управления к принципов системного подхода, комплекса задач и их практическая реализация в создании на предприятии эффективной системы управления разработкой-проектированием и реализацией инноваций, в т. ч. программ реорганизации управления, программ повышения эффективности производства, программ развития предприятия.

Новизна пятого направления работ заключается в том, что ка основе системного подхода, методов исследования операций и прогнозирования, разработана методология (в т. ч. методики, стандарты предприятия - СГП, Положения ка ее этапы-разделы) перестройки производственного механизма предприятия для новых условий хозяйствования.

Новизна шестого направления работ заключается в системном анализе указанных выше новых методологий, схем, методик, программ, в статистическом анализе результатов их внедрения и комплексном изложении этих материалов, имеющие ценность для практической работы по повышению эффективности управления предприятиями судостроения и для подготовки и переподготовки руководителей.

Практическая ценность и реализация работ. Практическая ценность работ автора по Есем направлениям заключается в том, что все они дали заметное повышение эффективности комплекса работ по перестройке производственного механизма и управления предприятиям! для новых условий хозяйствования и, в целом, их развития.

Так результатами разработки методики диагностики состояния производства и управления и методологии комплексной реорганиза-

ции управления предприятием стали: разработанные. и внедренные в

практику программы и планы повышения эффективности производства и систем управления (СУ), модели СУ, в т.ч. Положения о СУ и их функциональные, организационные и информационные структуры и аналогичные проекты по основным подсистемам СУ предприятия (Т5П, ТШ, ОУП) , а также система подготовки резерва руководящих кадров и интенсивного повышения профессионализма существующего персонала управления, разработанная на основе материалов диагнссти-ки' управления и комплексного тестирования руководителей.

Практическая реализация методологии, с::ем и методик ЦКП раз-' вития предприятия и перестрой!-": его производственного механизма для новых условий хозяйствования подтверждена разработками и внедрения),з:: Программы перестройки кадровой работы на заводе "Еаряг", Положения о внутри-производственном хозяйственном расчете гаводз, Делевой комплексной nporpa.vj.a¡ внедрения коллективного подряда на заводе, Положения о Совете по созданию интегрированной АСУ заводом и Положения с порядке ведения ЦБД "Диоод" и выпускз ЕЗД -ТПП на новые изделия , Положения о разработке проекта стратегии развития завода и ежегодных (начиная с 1991 г.) целевых комплексных программ повышения эффективности производства, Проекта подсистемы правления ТПП новых изделий, методики совершенствования подсистемы оперативного управления производством, Положений об органах управления ЦКП развитием предприятия и комплексным планом перестройки производственного механизма; в т. ч. - реорганизации системы управления текущей деятельностью и с но теш управления развитием (ка высшем уровне - Совет управления развитием завода, а рабочий орган - отдел систем управления и развития), и укомплектования названных органов квалифицированным персоналом и организация их эффективной деятельности.

Разработка р реализация указанных выше методологии, методик, Программ, Проектов, Положений и системы управления их внедрением во многом помогли заводу гибко адаптироваться на изменения внешних и внутренних условий хозяйствования и обеспечить, тем самым, одно из наиболее устойчивых экококсгаескях состояний завода среди предприятий судостроения (Минсудпрома) в ДЕ регионе.

Апробация работ производилась в практической деятельности по повышении эффективности управления и перестройке производствен-

- в -

кого механизма для коею: условий хозяйствования в подавляющем сбьеме кг газоде АО "Варяг", частично на гавсде АО "Даль прибор" и объединении "ДальЕодстрой", а также ка конференциях, заседаниях СТК, совещаниях к научно- техническим советах различных уровней.

Публикации. Основное содержание работ опубликовано в 18 труден-:. Три кв них - е сборника:-: "Научные труды" ÜM5, £ЕКМКУ. 2 -методические разработки по лекционным курсам, 1 - методическая разработка, по практическим занятиям - все для студентов спец. 24. *01 "Управление м;рским транспортом" и слушателей КПК специалистов MMJ. Одно учебн:е пособие, пять конспектов лекций по базовым дисциплинам менеджмента для слушателей ДВ!12.1 и КПК специалистов '2.ÍÍ. іііесть статей в региональны:-: :: краевых журнала:: и па-

Характеристика направлений деятельности arropa.

Трудовую деятельность автора мелко охарактеризовать тремя направлениями:

Административно- организаторская деятельность.

2. Исследовательская деятельность.

5. Учебно-методическая деятельность.

1. Административно-организаторская деятельность автора включает работу на следутлдпх должностях: 1959-70 г. г. - ст. инженер-технолог ДальморНККпроекта, 1970-74 г. г. - ст. инженер, начальник бюро новой техники ваведа "Изумруд" (Минсудпрсм) и 0.5 ставки ст. инженера НКС ДЕВИМУ; 1974-7S г. г. - вав. промышленным отделом Приморского крайкома ВЛКСМ, 1978- 22 г. г. - гав. промышленным отделом Советского РК КПСС г. ВладиЕССтока, 1982-88 г. г. -вам. директора Главного КВН, по проектированию, главный конструктор АСУ ГлавдальЕодстроя; 1988-92 г. г. - главный конструктор систем управления (зам. директора по управлению) вавода "Варяг" Мннсудпрсма; с 1992 г. и по настоящее время - Президент Дальневосточной Еысшей Школы Менеджмента.

2. Работая на различных управленческих должностях, аЕтор активно занимался разработками предложений, методик, пректоЕ, положений и методологий работ по повышению эффективности управления. Так, Е качестве ваЕ. промышленным отделом Советского рай-

кома КПСС, разработал техническое задание, постановку задач и реализовал, совместно с сотрудниками института- автоматизации процессов управления ДЕО АН СССР, проектирование и Енедрил "АСУ про мышленнос ть ю района".

Работая в качестве гл. конструктора АСУ Главдальводстроя разработал методологию и рекомендации создания АСУ строительством в Главке, Полоцкие об органе комплексного управления данными работами, Положение об отделе совершенствования производственного механизма и управления развитием предприятий Главка и организовал реализации: указанных разработок.

Основной ебьем работ в области исследовательской деятельности выполнен автором в качестве пл. конструктора систем управления завода "Варяг", где характер продукции мелкосерийный, и мко-геноменклатурный тип производства требовал высокого профессионализма работ в области повышения эффективности управления предприятием. За время работы на заводе автор разработал к применил в практике комплекс методологий, схем и методик по диагностике и реорганизации управления предприятием к его производственного механизма для новы:; условий хозяйствования. По инициативе автора и его усилиями, впервые в системе Минсудпрсма, ка заведе "Варяг" создано принципиально новое подразделение "Отдел системі управления и развития", которое системно и комплексно занимается реконструкцией системы управления, управлением роста эффективности производства, разработкой целевой программы развития предприятия и адаптацией производственного механизма к изменениям экономической реформы.

С 1970 г. автор совмещает основную работу на руководящих должностях с научно-педагогической деятельностью. В 1970-72 г. г. работал по совместительству ст. инженером НКС ДВКММУ по проблемам вакуумной разгрузки танкеров и имеет по этой теме две публикации в сборнике "Научные труды" ДЕ¡2,ИД7. Работая гл. конструктором АСУ ГлавдальЕодстроя подготовил рекомендации по разработке и внедрению АСУ в строительстве, опубликованные Приморским Советом НГО и организовал их практическую реализацию.

2. Е 1975-78 г. г. автор читал лекции и вел практические занятия со слушателями Зональной комсомольской толы (ДВ филиал Высшей комсомольской школы ЦК ВЛКСМ) по курсам "Эффективность

управления молодежным коллективом" и "Методы и Форш воспитательной работы"; е 1986 г. - со студентами ДальрьйЕтуза по курсу "Организационные и социально-психологические методы управления коллективом"; в 1389 г. - со слушателями отделения хозяйственных руководителей Университета марксизма-ленинизма по курсу "Эффективность управления предприятием"; в 1989-90 г. г. - со слушателями ДБ курсов повышения квалификации специалистов MMî по курсу "Эффективность систем управления В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТЕОВа-ния". •

30 октября 1989 г. автор был избран по конкурсу на должность доцента кафедры Управления морским транспортом ДЕИММУ. Самостоятельно, при стсутотепи типоеых программ, разработал курсы лекций по дисциплинам: "Управление персоналом", "Эффективность систем

управления в новы:: условиях хозяйствования", "Организация управления предприятием". Подготовил четыре учебно-методических пособия для стедентов пятого курса по специальностям 24. 01 "Управление морским транспортом" и 7019 "Менеджмент", для слушателей КПК специалистов Ï.-.S' и Д22М.

3 1985-92 г. г., параллельно с ДЕ12.й^У (ДЕГМА), обучал слушателей ДВ филиала Высшей Коммерческой ¡¡¡колы ¡.ЕЭС по базовым дисциплинам мене джме кта.

На протяжении педагогической деятельности в ДЕГМА (с 01.9, 89 г. по настоящее время ) агтор ежегодно руководил дипломным проектированием курсантов по специальности 24. 01 (Управление морским транспортом) и по спец. 1608 (Управление трудовым коллективом). '

Общий педагогический стаж работы автора в ВУЗе составляет семь лет.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ

1. Научение к анализ теории и практики организации эффективного управления предприятиями.

Результатом изучения, анализа теории и практики управления явилось заключение, что в основе эффективного управления лежит диалектика, комплексный подход к фатам и явлениям в их развитии, взаимосвязи и взаимозависимости. Диалектика применительно к системам управления - это системный подход (СП) с его тремя

главными компонентами: система, цель, эффективность. Изучение

исследования операций позволило определить порядок оптимизации

показателей эффективности системы управления.

Использование ведущих требований при определении цели ( ориентация на конечный результат; полнота и комплексность; конкретность; распределение целей по двум направлениям обеспечения: текущей деятельности и развития; корректность целей; исключение второотепенности целей; относительная независимость целей) позволили профессионально и полно разработать дерево целей предприятия ' кз Рио. 2; дс первого уровня декомпозиции. .

i I

! Максн’.гпгацня прибыли, при условии выполнения |

| договорных обязательств на поставку продукции |

I должного качества. i

i_________________________________________________________i

Где: 1 - Эффективность организации основного производства и рост объемов продукции с учетом требований рынка;

2 - Обеспечение и обслуживание основного производства

по темпам его развития;

3 - Повышение технического, технологического уровня

производства и качества продукции;

4 - Повышение эффективности управления предприятием;

5 - Рост профессионального, культурного, материального

уровня персонала, его здоровья, социальной активности, сплоченности.

Рис. 2. Дерево главных целей предприятия.

Определив, что цель - это логическое и количественное описание требований к конечному результату деятельности предприятия, была разработана к реализована структура логического и количественного описания цели предприятия (Рис. 3).

1 I | ГЛЗБК&Я Ц8Л1 1

1 N 1 ТТГМ-ШГТТГЧ ГЦ*«-» ГГ #4\Г\ГМ /»Г ТТТТППЛ!*'! 1 Т/ тттгтт.-. п ли.1 ¿ичС I > —'УАЛ 1 твенное описание |

1 1 1 . Главное требование { дз |

1 9 Условия реализации главного!

требования (ограничения ка

его выполнение; условия к |

маркетингу, планированию, |

организации производства 1

и Т. д.) . |

| 2.1 Использование основных 1 ‘ XI !

производственных фондов. !

1 о о Расход ресурсов (границы !

реализации гл. цели пред- |

приятия). |

1 о о 1 к,, <_< Повышение эффективности \ лз |

управления. 1

| 2.4 Социальное развитие кол- | Х4 |

лектива. |

1 О с | и; 1 Управление трудом. | г ТЛ 1

Рис. 3. Структура логического и количественного описания главной цели предприятия. • ,

Изучение теории управления и практики зфективксго управления образцовых компаний позволили сформулировать принципы эффективной работы;

1. Полная, конкретная, корректная формулировка главкой цели предприятия и определение ее ограничений;

2. Правильное определение меры достижения цели - показателей эффективности, объективно характеркзущпс результативность, при условии минимизации их количества;

3. Правильное определение количественных значений (критериев) показателей эффективности и :::: допустимых изменений;

4. Правильный выбор методов анализа эффективности результатов деятельности предприятия.

Изучение теории и прогрессивного опыта эффективного управления предприятиям! позволило разделить в практике процесс реорганизации системы управления на три крупных блока: управление,

срганизалия, информация.

1. ?лк оптимальны:'; для данного вида производства на заводе был выбран тип управления по отклонению:

I У5 ; 1 Товар

УО ||ОУ (Прс-Ео)!-------------------------------1-----------> Рынок

I-------------1 |

I--------------------------1 I

-----------------------1 ЬР К---------------------------------------1 ЕС |

1__________________________I I____________________________I

УО - управляющий орган;

ОУ - объект управления;

ЕС - блок сравнения;

ЕР - блок регулирования;

УЕ - управляющее воздействие.

Рис. 4. Схема управления.

2. Организация-структура внутренних связей отдельных блоков СУ была определена следующая:

Внешний мир

■> | 4 |—> Рынок

1. Планово-ресурсный запуск производства: отдел маркетинга,

ИЗО, ОТиЗ, ОІІТС, ОЕК, ОАСУ, ЕУХ, СО; отдел сбыта;

2. Группа технического развития и ТПП: ОГК, ОГТ, ОМА, ПСТО,

КП, ОКС, ОАСУП;

3. Текущее энерго-механическое обеспечение производства: РМП, ЭРП, связь, ОГМ, ОГЭ;

4. Группа производства: ПДО, Цехи, ОТК.

Рис. 5. Схема организации управления.

3. Информация - данные для принятия решений - была разбита ка информации покоя (ГОСТЫ, СТП, положения, инструкции, ЕТКС и др. НГД> и движения (Приказы, распоряжения др. ОРД, КД, ТП, наряды, нормативы трудоемкости, табели и др. ПУД).

Указанный подход был полностью учтен в разработке структур управления предприятием: функциональной, организационной, информационной. При этом учитывался разработанный эталон оптимальной

системы управления: наклучшая система та, где потоки информации

сведены к минимуму, и где решения принимаются наибольшим количеством лкц на наинизшем уровне. Этот эталон полностью учитывался и при разработке Положения о внутрипроизводственном хозрасче те В ходе работ первого направления были сформулированы л использованы, как в обучении персонала управления, так и в реорганизации СУ, этапы выработки управляющего воздействия на объ-

1. Определение цели воздействия и установление возможных

изменений в других подсистемах СУ;

2. Разработка путей, методов и средств воздействия;

3. Создание организующей системы;

4. Принятие решения и его внедрение;

5. Контроль за ходом внедрения;

5. Корректировка управленческого воздействия в ходе выполнения принятого решения по результатам п. 5.

И, наконец, на этом направлении работ были сформулированы, использованы в обучении руководителей и практических работах по реорганизации СУ главные компоненты для обеспечения эффективного управления предприятием:

1. Система конечных и промежуточных целей предприятия;

2. Система критериев и ограничений целей и задач;

3. Система регламентирующая полномочия, обязанности, ответс-зенность подразделений предприятия и их руководителей;

4. Четко фиксированная система процедур принятия решений по основным направлениям деятельности и функциям СУ предприятия.

2_ разработка алгоритм! репения проблем.

Изучение системного подхода, методов системного анализа и исследования операций позволили разработать технологическую последовательность действий в решении различных проблем, в т. ч. в области совершенствования управления предприятием. Алгоритм решения проблем сложился из девяти последовательных и взаимосвязанных этапов (Рис. 6):

Кто управляет 9 ----------1-------

■Кто ?

*

_____________I______________

Когда, за счет чего? *

_____________I______________

Каким образом ? -------------1--------------

По каким правилам ? ----------?------------

Что делать ? *

Зачем, для чего ? -----------*----------

Почему ? ------Г-

Что плохо ?

Рис. 6. Алгоритм ревония проблей.

1. "Что плохо 9" - изучение, обследование проблемы, выявление слабых звеньев, элементов структуры и напряженных функций СУ и качества персонала управления;

2. "Почему ?" - анализ материалов обследования, определение

истинных первоисточников и причин данной проблемы, руководствуясь при этом правилом СП: недостатком являются все те факторы,

элементы, которые ни работают на данную цель, на решение этой

проблемы;

3. "Зачем ?" - определение в решении этой проблемы главной цели, показателей и критериев ее достижения и построение дерева целей данной проблемы;

4. "Что делать ?" - разработка и формирование системы частных задач на основе дерева целей;

5. "По каким правилам ?" - прогнозирование ресурсов, необходимых для достижения данной цели, оценка их фактического состояния, разработка и формулирование принципов, правил, ограничений на достижение цели и решение ее задач;

6. "Каким образом ?" - определение и разработка форм, способов, средств, приемов достижения цели, решения ее задач, т. е. формирование типа организационно-технических мер, с учетом ограничений пятого этапа алгоритма;

7. "Когда, за счет чего ?" - определение сроков, ресурсов, в т. ч. источников финансирования, реализация плана организационнотехнических мер, с учетом необходимого балансирования целей и ресурсов - иная цель может и не стоить таких затрат;

8. "Кто ?" - определение состава исполнителей всего комплекса работ по дЬстижению данной цели, выполнению плана организационно- технических мер;

9. "Кто управляет ?" - определение формы, методов, органа (лица), реализующих процесс управления комплексом работ по решению данной проблемы и достижении поставленной цели.

Следует подчеркнуть, что фундаментом всего комплекса работ являются первые три этапа - под них выстраивается все остальное.

А не наоборот: формировать план мер под сроки и ресурсы, как еще нередко у нас бывает.

Ответы на приведенные вопросы - этапы алгоритма решения проблем - складываются в план мер по достижению цели. Но для эффективной организации работ и реального достижения цели, решения всех ее задач, исполнение этих мер должно быть логически взаимосвязано по: целям (декомпозиции главной цели), технологической последовательности исполнения, по срока)/, ресурсам, исполнителям и единству управления. Выполнив эти операции, мы получаем уже не план ::?р, а программу достижения цели, т. е. - целевую программу.

А если целей несколько, т. е. серьезная проблема и крупный кэмплекс задач, то тогда план мер складывается в целевую комплексную программу - ЦКИ Эго больгая по объему и профессионально г-ложная работа Так разработка ЦКП реорганизации управления предприятием (на опыте АО "Варяг") дала на нижнем уровне декомпозиции главной цели около трехсот задач. Каждая задача реализуется блоком организационно-технических мер, в среднем 10 - 12 мероприятий. Таким образом, в целом по программе около трех тысяч мер. По каждому мероприятие необходимо определить ресурсы, время, адрес (исполнителя), с учетом ограничений пятого этапа алгоритма решения проблем. А затем все это взаимоувязать.

Решить такую задачу вручную можно лита* по простым, локальным проблемам. Так увязать сроки мсяеэ по графику Ганта, и следует брать декомпозицию не на уловне мероприятий, а на уровне задач -тогда элементов для взаимосвязи будет на порядок меньше.

Для формирования же ЦКП по крупным проблемам, к которым относится реорганизация упрагленка предприятия, необходимо для указанной взаимоувязки мер исполізовать СВТ и ШШ "Сетевое планирование".

3. Разработка, методики дпгяосхжя добавления, методологий комплексной реорганизации ущвжюля д® новых условий хозяйствования.

Изучение теории эффективности управления и анализ отечественного и зарубежного опыта реорганизации управления предприятиями и, в т. ч. одного из первых этапов этого комплекса работ -диагностики состояния производства и системы управления, позволили разработать методику этого обследования и анализа и организовать ее полную реализацию. Ное приводятся основные разделы методики диагностики.

1.1. Цель диагностики.

Целью диагностики является формирование необходимой информационной базы для разработки мероприятий и программы реорганизации и совершенствования системі управления заводом, на основе выявления и систематизации недостатков производства и управления.

1.2. Исходная обстановка

Исходную обстановку определяет, в первую очередь, быстрое нарастание экономических и социальных проблем, имеющих внутрен-

нее и внешнее происхождение: ^

Внесшими источниками являются, во-первых, общие социальноэкономические проблемы народного хозяйства, которые характеризуются высокой динамикой и неопределенностью и, во-вторых, проблемы, обусловленные структурой и экономкой НГО, в состав которого входит завод "Варяг”. В частности, недостаточная ориентация показателей научной, проектной и хозяйственной деятельности НИИ "Аврора" на конечные результаты заказчиков начинает существенно отрицательно воздействовать на производственно- экономическую деятельность завода "Варяг".

Внутренними источниками проблем для предприятия данного типа и данной отраслевой принадлежности являются, во-первых, ограниченная экономическая самостоятельность и, во-вторых, возникшие противоречия между потребностью в радикальной реорганизации экономической и социальной структуры завода и действующей системой управления.

Диагностика задумана и выполнена как начальный зтал работ по устранению этого противоречия.

1.3. Концепции диагностики.

Основной концепцией диагностики является представление недостатка производства или управления как фактора, отрицательно воздействующего на конечные результаты работы предприятия. Производство и управление рассматриваются как сложные системы. Следовательно, необходимо обследовать все их компоненты как элементы систем, т. е. комплексно и во всех необходимых взаимосвязях.

Производство и управление являются большими и многоуровенны-ми системами и поэтому их подробная диагностика связана с большими затратами труда и времени. Поэтому для охвата диагностикой всех (основных) элементов систем необходимо применять наименее трудоемкие и достаточно оперативные методы: анкетирование, опросы, фотографии и др.

В результате сокращения трудоемкости и повышения оперативности диагностики, при сохранении ее масштабов, требуется обеспечить необходимую достоверность полученной информации. В первую очередь необходимо снизить фактор субъективности при проведении анкетирования.

Для повышения достоверности необходимо проводить обследова-

нне одного и того же объекта различными методами, проводить повторные (многократные) обследования одним и тем же методом, обязательно определять причинно-следственные взаимосвязи между недостатками и подвергать их анализу, в том числе на сетевых или других моделях для оценки достоверности.

Целью диагностики являются не выдача конкретных рекомендаций, а формирование необходимой информационной базы для разработки этих рекомендаций, которые готовят специалисты и руководители предприятия, при методической помощи консультантов, проводивших диагностику.

1.4. Основные объекты диагностики:

- Оргструктура СУ заводом;

- Состав функций и задач управления;

- Характеристика воздействия управления на производственный процесс;

- Характеристики исполнительской и руководящей деятельности элементов системы управления, в том числе руководителей, служб и подразделений;

- Социально- психологические и индивидуальные (личностные) характеристика руководителей высшего и среденего ЗЕена уп-рзвл&нтя.

1.5. Методы сбора данных, диагностики и анализа.

В исследовании применяются методы, основанные на методологии системного подхода и концепциях диагностики (п. 1. 3.). Определены и применялись четыре относительно независимых групп методик, объединенных относительно общей цели диагностики:

1.5.1. Методики выявления, систематизации и диагностики распределения недостатков относительно конечных результатов, причин и источников их происхождения. Для сбора дачных применялось изучение оргструктуры, опросы руководителей высшего звена и анкетирование руководителей среднего звена (2 формы анкет).

1.5.2. Штодики диагностики и анализа исполнительской и руководящей деятельности руководителей высшего и среднего звена Для сбора данное применялось анкетирование директора и других руководителей предприятия (5 форм анкет), а такж* опросы и обследования.

1.5.3. Методики синтеза (обобщения) результатов оценки состояния системы управления по различным признакам, их систематизации и группировки для разработки необходимых рекомендаций.

1.5.4. Методики социально-психологического анализа и индивидуального тестирования руководителей. Для сбора данных применялись различные способы опросов, ситуационные разборы, тестирования.

1.6. Предварительные результаты.

В процессе диагностики используются результаты выборочного обследования и анализа систем управления, проведенного после необходимой подготовки персонала управления среднего и высшего звеньев. Эти результаты представляются руководству завода в виде таблиц со схемами распределения недостатков, пояснительной записки, а также в виде проекта варианта оргструктуры СУ заводом.

Результаты выборочного обследования использовались также для оценки динамики изменения недостатков в наиболее напряженных узлах их сосредоточения.

ПОДГОТОВКА К ДИАГНОСТИКЕ, ОБРАБОТКА СВЕДЕНИЯ И ИХ ОЦЕНКА.

2.1. Источники информации.

К анкетированию привлекаются директор и руководители'высшего и среднего звена, объединенные в три группы;

- Административно-управленческий персонал (АУЛ);

- Руководители функциональных подразделений;

- Начальники цехов основного производства.

2.2. Обработка анкет.

Несмотря на подробные пояснительные записки к анкетам и инструктаж специалистов многие руководители часто допускают существенные ошибки, неточности и искажения при заполнении анкет. Такое отношение является типичным в действующих системах управления предприятиями народного хозяйства и учитывается в диагностике:

- предусматривается трудоемкая процедура обработки анкет, в т. ч. уточнения и конкретизации сведений;

- разработана и применяется методика оценки качества сведений. Эти оценки затем используются на завершающих этапах диагностики при формировании комплексных оценок руководителей и

оценки состояния подразделений и служб предприятия.

2. 3. Оценка качества сведений.

Оценка сведения, представляемых руководителями проводится по пяти признакам:

1. Системность сведений. Определяется насколько руководитель оценивает недостатки во взаимосвязи с другими недостатками и элементами системы и насколько правильно он определяет их воздействие на конечные результаты.

2. Полнота. Определяется, насколько комплексно и всесторонне оцениваются другие руководители или недостатки.

3. Конкретность. Определяется, насколько точно, конкретно и лаконично формулируются недостатки.

4. Самооценка. Определяется, насколько руководитель способен самокритично оценивать себя и руководимое подразделение.

5. Возможная субъективность. Определяется как предположение о зсзмслнсм искажении сведений, или как формальное их изложение, намеренно сокращенные сведения. Крайним случаем является намеренное незазслнекие анкеты (самоустранение от диагностики).

Оценка по 1 - 4 признакам выполняется по 5 бальной шкале по правилу: чем ьеньш? Салл, те и существенно отрицательной является оценка. Для оценки но 5 признаку используется 3-х бальная шкала по обратному правилу: чем больше возможная субъективность, тем

выше ба^л.

Результаты оценок представлены в таблице’ 1.

ДИАГНОСТИКА И АНАЛИЗ ВОЗДЕЙСТВИЯ НЕДОСТАТКОВ ПРОИЗВОДСТВА И

УПРАВЛЕНИЯ НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

3.1. Источники информации. Основные предпосылки.

Источниками информации для диагностики являлись сведения, представленные в анкетам руководителей функциональных подразделений и производственная цехов.

В анкетах были даны содержательные сведения о характеристиках недостатков, направленности их на конечные результаты, возможных причин и источниках возникновения.

Основные ИргД1КХ:!АВКИ и допущзния:

Таблица I.

I----1---------------г

Руководители NN ((службы, подразделения)

4.

5.

Директор

Глав, инженер

Зам. гл. инжен. по ТПП

Зам. гл. инжен. по зксплуат.

Зам. директора по производству

Гл. конструкт, систем управления

Зам. директора по общ. вопр.

признаки

I

т

“Г

сис-

тем-

ность

** Г

4-

пол-

нота

4-

конк-

рет-

кость

само-

оцен-

ка

возм.

субъ-

екти-

вность

Примечания

8

нет оценок функц. подразделений

нет оценок подразделений своей службы, кроме ОГК и ОГТ

нет оценок подразделений, с которыми взаимосвязана служба

недостаточно оцениваются взаимосвязи с АЖ Нет оценок начальников цехов

сведения не представлены

6

7

4

5

3

3

5

5

2

3

1 1 1 і 2 1 і _ ... 3 . .—г 4 . , ._т 5 і 6 7 I 1 3

1 з. . 1 Зам. по ком- | мерции | і 2 1 1 - " - 1 1

1 9. І Зам. по быту | і і і 4- 3- 2 1 |локальные и субъективные |оценки, ограниченные |интересами своей службы 1

|10. і, Зам. по капит. | строительству! і о 1 |сведения не представлены 1

ЦІ. і Зам. по кадрам | | 2 1 | _ и _ 1

112. 1 Секретарь ~ | парткома | і 2 1 1 1

|13. і Председатель ! профкома | 1 і 3 з- 2 1 |Не дана оценка руководителей служб, связанных с (социальными вопросами 1

і 14. і Секретарь | ВЛКСМ | 1 4 4- 1 |Нет оценок начальников | цехов 1

1 1. 1 Начальник 0ГК| 1 і 4+ 4 4 3 1 |Нет оценок начальников |цехов 1

і 2. і 0 Г Т | 1 3 3- 3 4 2 1 (Формально оценивает АУЛ 1

1 з. 1 П Э 0 і 1 1 4 4 4+ 4- 1 (Нет оценок начальников |цехов \

1 4. п Д 0 | 1 4 4 5 4 1 |Оценка одного цеха (?) 1

1 1 1 т г 1 2 1 О 1 1 4 1 < 1 5 --г £ 1 и 1 п 1 ■' '1 1 3 | | 1

1' 1 5. ! 1 |0ТиЗ 1 I 1 ■ 1 п 1 * О 1 1 3 3- I 1 1 1 I Нет оценок АУЛ и самооце-| ¡НОК I { 1

! 6. 1 1 |0 М Т С | 1 1 4 4- 1 3 з- I 1 I 1 1

1 7 1 1 ¡Гл. бухгалтер 1 ■ 1 *5 А. 2 1 О и 1 1 ¡Формальная "отписка" | 1 |

1 з. | 1 |Ф С 0 1 1 1 А -± 4+ 1 3 3 I 1 ^ | | I

1 9. 1 1 ¡ОГК 1 1 1 1 1 1 1 3 о 1 4 о 1 |_) 1 1 | ¡Недостаточно оценивается | ¡АУЛ, большинство отделов | |и нет оценок цехов I 1 1

110. 1 1 |ИП 22 1 I 1 > | 3- 4 I 4 4 I 2 1 1 ¡Свои недостатки частично | ¡переносит на цеха \ 1 |

111. | 1 ¡Метролог. | | отдел 1 1 1 3- з- I 4 3 I 1 1 ! ¡Очень мало информации, | ¡особенно по АУЛ | | |

¡12. 1 1 |Р м п | 1 1 1 1 4 3+ I 4 4+ I 1 | ¡Нет оценок начальников ! ¡цехов (?) | 1 1

|13. 1 1 |Э Р п I 1 1 2 I 1 ) ¡Сведения не представлены | 1 |

114. 1 1 |П С Т 0 I 1 1 4- 4 1 3 з- I 1 | 1 |

115. 1 1 ¡Бюро стандар. | 1 1 2 I 1 | ¡Сведения не представлены | 1 |

|16. |0Т и ТБ | I 1 ■ 1 3 3 1 5 4- I 1 | ¡Для ОТ И ТБ оценки АУЛ | |даны недостаточно | | 1

|17. I 1 ¡Отдел кадров | I 1 3 3- I 3 з- I 2 ! | ¡Формальные сведения. Нет | ¡оценок большинства отде- |

18. |ОАСПУ

19. |0 С У Р

I

I

I

20. ¡Транспортный [цех

t

21. С. А X О {

22. {Канцелярия

t I

23. [Отдел хазмво-1 [жеЕЯ&'.5экум. !

1. |Начал2>лиы [цеха 02

4 | 5

i

4 i 5

4+ | '4-

2 I

4- t

! з

i 2 3

i 4

4- i 1

2. I цех 03 1 4 1 4 i 5 4- i 1 I _ " _

1 Ï i i

а | цэх щ 1 &- \ 4- 1 -3 u » S 1 2 (Форкзлько. Особенно

1 i 1 % ! 1 ¡0ЦЭКК9 АУЛ.

1 1 \ i j

4.1 «SZ QE J 4. 1 4 » S t £- I 1 -

1 J 1 i ; 1

5. ! Ц9Х 06 14 1 4 ï 4 ■ i ♦ 4 j 1 - -

1 1 1 i 1

ЛОВ.

Очень слабая информация. Нэт оценок по IE0, ОШС, ТСО и другим отделам.

Недостаточно для данного отдела. Нет оценок нача-лиников цехов.

Сведения не представлены

Завьиены.отрицательные оценки. Субъективность.

2

3

3

3

Г т 1 -1 1 2 1 1 з 1 4 5 6 п ! ‘ 1 I 3 1 1 и 1 1 1

1 6.1 1 1 1 1 цех 08 1 1 4 1 1 1 з 1 1 1 ' ' | (Мало оценок функциональ- | ¡ных отделов. | 1 .

1 1 I 7. 1 1 1 цех 09 1 1 з 1 1 з 4 4 1 1 | 1 _ " _ | 1 1

1 1 1 8. | 1 1 1 1 цех 15 1 1 41 1 1 4 4 4- 1 | 1 * 1 | _| .. ,

Приведенные в таблице I оценки учитывались в процессе диагностики, особенно в тех случаях, когда возникали сомнения в достоверности полученных результатов. Эти оценки учитывались и на этапе синтеза.

- Перечень конечных результатов (главных целей) и возможных причин недостатков должен быть определен с максимально возможной полнотой.

- В качестве возможных источников недостатков принимаются преимущественно руководители и сотрудники служб и подразделений управления предприятием, т. е. те элементы, воздействие на которые возможно в рамках предприятия. Ка начальных этапах диагностики принимается допущение о равенстве зсех причин недостатков по важности их воздействия на конечные результаты. Это допущение необходимо для количественного анализа и выявления узких мест. Предполагается, что чем сильнее недостаток, тем больше следствий он при этом генерирует. Следовательно, узкие места могут быть обнаружены как места скопления недостатков, определяемые путем оценок и сравнения количественных значений этих недостатков, приходящихся на конкретный конечный результат, причину или источник.

- Оценка распределения недостатков по их воздействию на конечные результаты, а также по возможным причинам и источникам выполнена отдельно по данным руководителей функциональных подразделений (РФП) и начальников цехов (Щ).

В таблицах 2 и 3 были приведены списки главных целей и ос-

новных возможных причин недостатков, а также их условные обозначения, которые использовались в диагностике.

3.2. ЕС®ДЕЙСТВИЕ недостатков на конечные результаты.

Еозможные причины.

Б специальной таблице бьш представлены в сокрашэннсм варианте результаты обработки анкет РФП.

Таблица сформирована по схеме модели "цели-функции": в каж-

дой строке показаны характеристики недостатков, воздействующих на отдельную главную цель (конечный результат); в каждом столбце показано, как соответствующая отдельная причина недостатков (из списка таблицы 3), отрицательно воздействует на главные цели.

Показано распределение недостатков в 17. по главным целям. Наибольшая доля, по данным анкет РФП, приходится на уровень непроизводительных расходов, затрат и потерь (36 X). Существенно меньший уровень недостатков, но тоже значительный, приходится на договорные обязательства (24.7 £); на третьей месте по количеству находятся недостатка многоцелевого характера (16.5 7.). Однако, следует учитывать многосторонне воздействие этих недостатков на работу в целом предприятия.

Кз полученного распределения мзжно сделал предварительна вывод о причинно-следственных взаимосвязях недостатков относительно конечных результатов. Можно предположить, -ггс наиболее вероятными первопричинами являются недостатки, которые приводят к существенному увеличению непроизводительных расходов. Воздействие этих факторов на производство проявляется через большой уровень дополнительных работ, потери прибыли, снижение ритмичности и невыполнение договорных обязательств. Кроме этих факторов косвенными первопричинами, воздействующими на выполнение договорных обязательств (из ыеньэей степени на качэстзо •• 13.7 %), являются недостатки многоцелевого характера.

Показаны также количественные зиздания нэдостатков, приводящихся на каждую причину. В таблице приведены сведения только ш тем узлам, на которые ирэтодепп каибольшзэ значение недостатков.

Так, е ОПП сосредоточены двн «аийсшу вгдащ узла педис'П'У-ков, воздействущих на договорный о^очтельствь и уронен» рьсхсг

доз. На втором месте по количеству недостатков находится большая группа причин: организация и формы труда, техническая подготов-

ка, а также оплата и стимулирование.

Распределение недостатков по причинам позволяет сделать два основных вывода:

- Подтверждается гипотеза о том, что первопричинами являются недостатки, воздействующие на уровень непроизводительных расходов и затрат.

- Недостатки практически равномерно распределены по всей технологической цепочке "проектирование - планирование -производство", но самым узким местом является ОПП (см. рис. 7).

I |

| 11.0 Оплата и |

-------------------> ¡стимулирование |-------------------

|труда (21) |

г >

->

4.1 Констру-| кторск. под-1 готовка (19)|

(Производство!

4.2. Технологии. (-подготовка (19)|

3. Э; 3.1 Текущее 1 планирование ;

; 13.2 ОПП !-

(оба яедсст. ) ¡—>! (27)|

(21)| 1---------

(1В. 1 Структура ( ->| службы главного |-|инженера (10)|

(15. Организ. | |труда (21)|

“I г

Ч-

Т

(9. 0;9.1;9. 2| | ШО (20)(

I_______.______I

|5.1 ИП 1(17)

1---------ТГ

___________I

Рис. 7.

- зо - .

Таблица 2

ЦЕСА Задержки, простои незавершенность * недораЄотаннасть при подаче в цех избыточные» дополнительные » ьнеплан» работы экономически чбыточн- работы или лр*фактары Невосстановимый брак

данные диагн• лм А д Л л

02 кол- -во 31 16 1В 15 0

% 39 20 22 19 -14

03 кол--во за 13 7 43 17

% 31 13 6 -И 36 14 +9

04 кол- -во 30 26 34 54 6

% 20 -12 17 23 36 4

05 кол- -ВО 36 8 12 118 6

% 20 -12 4 -9 7 66 +33 3

06 1£ОЛ- -во 92 42 46 44 17

% за 37 20 18 +15 7

08 кал- -во 19 0 0 10 0

. г ' 66 34

09 кол- -ва 76 48 23 21 16

•X 41 +9 26 + 13 13 11 -22 9

15 кол- -ДО 34 0 57 95 12

% 24 -8 26 +9 44 + 11 6

ТПП гэл- -да Г9 2 11 4 5

* 46 -14 5 -В 27 + 10 10 -23 2 +7

эбц. *С£Ы- -SO 395 157 208 404 79

% 32 13 17 33 5

X) Л - отклонения от данных пргдыдуцей диагностика (не м?еа + 10*/)

-1 ( 3.1 1 3-2 1 І 4-0 1 4.1 1 •і-- 1

ЦЕХА пиан 1 текуч»І обідая Іконстр* ТЄЇНОЛ.1

техн. |<год*)1 ОПП ТЄІНИЧ.ІПОДГОТ* подгот.1

1 перев .1 план I 1 І подгот.

і 02 1 H Е13 Н А І І ч и т е|л Ь Н Ы Е И І

1 0j 1 1 4 І

і 04 I 5 1 1 і

1 05 j 1 Ü 1 Ь .і . . 4 1

1 06 10 1 1 ! 1 10 1 6 4 1

1 OS 1 і і і і 1 і

1 09 I 1 1 1 1 ВСЕ 1 Ч> А К І т о р ы]

Î 15 ( 4 1 П 1 19 І І 7 1 4 І

І 1 19 і 19 1 25 1 1 21 1 14 1 ь 1

Таблиц«

019.1

МТО

А С С

10

10.2

□бучен*

И ПОД) *

кадрои Р Е Д 0 1Ы 10

МИНИ

28

11.0

оплата м стип. (общ*)

Т О Ч Е

10

П А А Ь

10

1Ы

обоснованы . оплаты

ИНЫЕ

10

Н Ы И И

10

12.1

С В Е

0 Ц

11

17

12.2

опер.

учет

Д Е Н

Е Н К

11

16

16.1

оргстр.

службы

ги

И Я

10

АМН

16.2

орг ■ структ« АУП

18

I штаты | | упрей•!

10

10

3. 3. Воздействие недостатков управления на производство.

В диагностике использованы следующие признаки воздействия недостатков управления на производство, которые косвенно определяют воздействие на конечные результаты:

1. Задержки, простои. .

2. Незавершенность, недораОотанность при передаче в цех (деталей, сборок, документов, оснастки, работ по обслуживанию и пр.).

3. Избыточные, дополнительные, внеплановые работы.

4. Экономически убыточные работы или другие факторы.

5. Невосстановимый брак любого вида, например в виде приказов, которые приводят к убыткам. -

Диагностика проводилась по каждой причине в соответствии со списком, приведенным в таблице 3. Для анализа применялась экспертная оценка начальников цехов по 10 бальной шкале для каждой причины. Результаты обработки анкет НЦ приведены в таблице 5.

Б таблице приведены сведения по каждому цеху: в верхней

строке даны количественные значения (сумма баллов по всем причинам) , в нижней строке доля в », приходящаяся на данный признак.

Б правом столбце ди каждого признака показано отклонение уровня недостатка, измеренного в результате диагностики от соответствующего игмгрекия.

Так, например, для цеха 05 уровень задержек и простоев составляет 20 ’ и он уменьшился с 04.89 г. по оценкам на 12 X; уровень экономически убыточных работ составляет 65 7. и увеличился на 33%.

В целом по заводу отмечается существенное увеличение экономических убытков, особенно для цехов 05, 06, 15 и снижение за-

держек (цеха 04, 05, 15). Для уточнения причин повышения уровня экономически убыточных работ выполнен дополнительный анализ распределения баллов по этому признаку для всех цехоз. Результаты обработки сведений приведены в таблицо 6.

Анализ подтверждает приоритет ОПГ! как одной из основных причин экономических потерь в первую очередь для цехов 05 и 15, а также важность недостатков тпп (цеха 05, 06, 15).

Существенно увеличилась важность недостатков системы подгс-

ТС 2КЛ КЗДРСЗ ; ПС?. 10. 2. ) 'Л СТруКТУрЫ УПрЗЗЛт'':1'.Я СЛУ**"' I! Г,^"?.Г'Н^Г‘Л‘

***4угйиор^ ( т,лл <с*5, 0*^ ) .

Необходимо также отметить увеличение уровня брака з цеху 03 вследствие недостаточной обеспеченности техническим;: средствам;! контроля, недостаточной квалификацией г.ерсснала :: низкого качества ТПП

3. 4. Сравнительная оценка важности причин недостатков.

Сразнительнач оценка важности причин недостатков по даннным ?ФП я КЦ необходима для определения степени рассогласования в оценках между этими группами руководителей и для уточнения достоверности полученных сведений.

Данные для анализа приведены в таблице 7. Значения недостатков по каждой причине приведены в долях (%) от общего количества

Как видно из таблицы, совпадает1 оценки важности по ОПП и

нормированию, оргструктуре, диспетчированию, оперативному учету и другим менее важным причинам.

Начальники цехов считает более зажным, чем руководители функциональных подразделений: текущеее инженерное обеспечение

; + ?) правление внедрением новой техники и кадровое обеспечение •> ? -4). Руководители функциональных подразделений определяют как более зажные вопросы организации труда (•+5), оплату и стимулирование (+5”), ТПП (+31).

Такое рассогласование объяснимо я спределяется особенностями работы подразделений. При дальнейшей диагностике необходимо исходить из предпосылки о том, что наиболее существенными являются недостатки управления, которые отрицательно воздействуют на производственный процесс. Следовательно, если отмечено рассогласование оценок, необходимо исходить из того, что информация цехов является предпочтительной или следует провести дополнительное исследование другими методам:, например с использованием метода (фотографии потерь.

Таблица 4

1 (Причины недостатков 1 | уровень не-| достатков 7Л. i i | отклонение |

i | содержание услов. обозн. i |функц. |подраз-| делен. цеха основ. произ. |без |откло-|лонен. 1(+ 2Х) выше у произвол, цехов 1 выше | У 1 отде-1 ЛОВ 1

I 1 2 1 3 4 1 5 6 7 I

|Еерспект. планир. и ¡техн. перевооружение 1.0 1 2 5 + 3

|Текущее управление I внедрен. HCBOÉ техн. 2.0 1 4 8 + 4

|Текуче, в т. ч. оперативное планнрова-|ние 3.0 3.1 3.2 1 14 12 j +

¡ТЕП и внедрение нов. | техники 4.1 4.2 1 14 11 + 3 |

[Текущее (операткан.) |инженерное обеспече-|ние • 5.0 5.1 5.2 1 7 14 + 7 |

| Коммунален. обеспеч. |и зкологич. защита 6.7 1 з 1 | +

|Нэршрован. по труду 8 1 4 ' 4 Í +

(НТО* складское и 9.0

Г 1 1 i 2 1 3 г 1 4 1 r i —i 1 1 5 ¡ 6 ¡ 7 ¡

(транспорт 9.1 9.2 6 1 1 5 1 1 1 1 1 "■ “1 ¡ + | ¡ | lili ii ii

| Обеспечение кадрами ¡и их подготовка 10.0 10.1 10.2 5 1 1 1 8 1 i lili lili 1 + 3 ¡ ¡ ¡ lili lili

¡Оплата, стимулирование, санкции 11.0 11.1 11.2 11 ! ! 7 1 i lili lili 1 1 | + 4 ¡ lili lili

|Диспетчирование, |и операт. учет 12.1 12.2 9 1 9 i 1 lili | + | | ¡ lili III»

|У К П 13 0.7 i | 0.9 i lili | + | | | ! 1 i i

¡Организация труда 15 6 ! ¡ 1 | lili 1 1 ‘ 1 + 5 !

¡12.1; 12.2; + 15 15 i 1 10 ! i I i 1 I } * 5 ¡ 2 i ti

¡Оргструктура (общ.) 16 9 i 8 f 1 i 1 i r I | | I 1 i 1

¡Техническое, программное обеспеч. и ¡штат управления 17 18 3 1 3 i j lili ¡ + 1 1 1 lili ! 1 1 1

¡10.0 +17 +18 ( 1? ; A i * 1 1 3 i+i i i L. . .1 l i

- -

3. 5. Выводы по разделу.

1. В результате выполнения данного этапа диагностики получена информация о воздействии недостатков на конечные результаты работы предприятия, о характере проявления недостатков управления в производстве, о возможных и наиболее существенных причинах и взаимообусловленности причин.

Получена также информация об источниках недостатков.

2. Наиболее существенное воздействие недостатки управления оказывают на уровень непроизводительных расходов и потерь. В производстве это воздействие проявляется через высокий уровень экономически убыточных работ, значительные задержи и простои. Следствием этого является низкая ритмичность и, соответственно, нарушение договорных обязательств. Причем, исходя из анализа динамики, этот процесс развивается и можно предположить, что если не принять радикалььных мер по совершенствованию управления, то положение с выполнением договорных обязательств будет ухудпаться и начнется процесс прогрессивного снижения прибыли.

3. Наиболеее узким местом во всей совокупности причин недостатков является состояние ОПП. Однако эту функцию не следует считать первопричиной. В ней происходит качественное проявление тех недостатков, которые накапливаются на предыдущих этапах формирования управленческой информации: проектирование, технологи-

ческая подготовка, форматирование планов производства, нормирование и организация оплаты труда.

Ео всяком случае, эта последовательность функций является определяющей и одним из основных первоисточников следует считать неупорядоченность положения, в т. ч. его экономических прав в структуре НПО. Если ограничиться рамками завода, то основными источниками могут быть нечеткое распределение функций, содержания работ, прав, обязанностей и ответственности между основными подразделениями в этой цепочке: ОГК, ОГТ, ПЭО, ПДО, ОТиЗ, цеха.

Источниками являются и недостаточная ориентация показателей работы этих отделов и цехов на обпдее конечные результаты, а также недостатки в оплате и стимулировании труда.

И, наконец, источниками могут быть особенности руководящей и

исполнительской деятельности руководителей этих отделов, цехов, а также АУП и их личностные качества.

4. На главное направление, которое формирует определяющую последовательность недостатков, оказывает существенное дополнительное воздействие группа недостатков, обусловленных другими причинами. Среди них наиболее существенными являются недостатки в диспетчировании и оперативном учете, в подготовке кадров, в структуре, особенно в службе главного инженера, в инструментальном и материально-техническом обеспечении. Все эти причины являются относительно автономными и, следовательно, соответствующие недостатки могут устраняться не только одновременно, но и последовательно в соответствии с их приоритетами, т. е. степенью воздействуя на производство.

ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНЮ! РУКОВОДЯЩЕЙ И ИСГОЛНИТЕЛЬСКОЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА.

4.1. Источники информации.

Основные предпосылки и исходные данные.

Источниками информации являлись данные, иг/едстазлеклые з следующих анкетах:

Анкета директора - оценка руководителей и подразделений непосредственно подчиненных директору, в том числе входящих в состав д!фектората.

Анкета N 1 руководителя из АУП - оценка директора и других руководителей высшего звена.

Анкета N 2 руководителя из АУП - оценка руководителей среднего звена своей службы и других служб.

.Анкета N 3 МП и НЦ - оценка директора и АУП.

Анкета М 4 РФП и НЦ - оценка руководителей среднего звена.

Руководящая и исполнительская деятельность оценивалась по 21 признаку-характеристике.

Оценка руководителя по каждой характеристике? выполнялась экспортно по 7 бальной шкале и по следующим;/ признаку чем больше пссявллуд'сч недостатки руководителя пс данному чрмнаку, том вы-

не оценка в баллах. Следовательно, оценкз 0 соответствует полному отсутствию недостатка, оценка 7 - максимально отрицательной оценке деятельности.

КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

5.1. Сводная модель состояния системы управления.

В соответствии с целью диагностики необходимо агрегировать результаты, полученные на различных этапах и сформировать общую информационную базу для разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управления. ' .

В соответствий с разработанной методикой, удобной для пользователей формой такой информационной базы является сводная модель, исполненная в виде сводной таблицы.

5.1.1. Описание таблицы. Правила пользования.

В таблице представлены сведения о каждом руководителе высшего и среднего звена, а также о всех функциональных отделах и производственных цехах, которые необходимы для анализа и выработки рекомендаций по реорганизации или совершенствованию их работы.

По каждому элементу структуры управления представлена следующая информация, полученная в процессе диагностики:

1. Строка с перечнем причин недостатков (в том числе функций) одним из источников которых, основным или косвенным, является данный руководитель или подразделение. Причины указаны в виде условных обозначений и для их расшифровки следует использовать таблицу 3. Числами в скобках указано количество недостатков по данной причине.

2. Группа строк с оценками руководящей и исполнительской деятельности АУП, РФП и НЦ дана по всем признакам (характеристикам) в отдельной таблице.

В таблице приведены средние баллы, что не допускает в полной мере оценивать важность данного недостатка у руководителя. Нал-

» ЗУ -

рлмер, у одного руководителя м. б. высокий средний балл, по данным полученным от 2-3 руководителей, а у другого Солее скромная оценка, но по данным 10-15 руководителей. Следовательно, важность недостатка во второ« случае будет выше. Поэтому данные, приведенные е последней таблице необходимо сопоставлять с данными двух предыдущее таблиц.

3. Строка, в которой указано общее количество функций (причин) на исполнении которых отрицательно сказывается деятельность данного руководителя (подразделения) - КФ.

■1. Строка с указанием количества подразделений на деятельность которых отрицательно воздействует руководитель (подразделение) по данным функциям полностью или частично - Кп.

5. 2. Примеры разработал ре.чеиендашй.

5.2.1. Наиболее кркгичзав ■тодгруппы.

15 одной из наиболее критичных подгрупп относятся:

ЛУП: Директор и глаЕзыЗ ютеэер. гтзкпжззальнье педаа^елг-ния: ОГТ, ОТиЗ, ЦЦО.

В соответствии с "клзмзы’* .тел хзрактгрягуЕтга аэупорядочэняостьа работа поя нгиг>та:к критичных руководителей.. Есз:'олно. что некоторые является первоисточниками недостатков. Звобуодима кошлексная расргснааваЕ всей работы, назинаа- с язх-более напряженные функций (.причин).

Отношения Д/В для директора к главного инженера определены в таблице. Значения у директора и главного инженера примерно равны, что объяснимо, о£иет учитывать их положение в структуре. Отношения А/В для ОГГ и ЦЦО определялись двумя способами. Д.тя ОГТ отношение по двум таблицам примерно в два раза отличается. Эз,о существенно отрицагэлъио характеризует самого руководителя. Олэдуот отметить, 'но это абсолютная минимальная оценка В другом варианте- оценки ОГТ 4 ОТгй Ря-якп к минимальным.

Оценка :ячбст?а лнфоомацич пезголяит сделать еледу^ие уточнения: ■

- для начальник». ОГТ затерт. ддексе качество и суадэствэьная нес/гак"!шкс’’ть. Еце ::;*г? онекч;: у начальника ОТиЗ, оп<ечэна я

субъективность.

У начальника ЦЦО достаточно высокие оценки качества. Необходимо проанализировать его оценки по таблице, для того чтобы определить основные источники недостатков в работе ЦЦО. Еозможно они во многом обусловлены факторами, которые вне компетенции начальника отдела, а связаны со всей системой ОУП или системы управления в целом. Наиболее напряженные причины (функции), за которые ответственны источники:

- Директор: перспективное планирование, общее состояние

оргструктуры, штаты и подготовленность сотрудников управления.

- Главный инженер: самое большое значение Кф и Кп в АУЛ. Не-

обходимо также отметить, что максимальное значение Кф у ОГТ. Наиболее напряженные функции: перспективное планирование технического перевооружения, текущее управление техническим

перевооружением и реконструкцией, состояние структуры своей службы.

Анализ по наиболее напряженным функциям, которые определены

ранее (ТПП, 0ІШ, организация труда):

- ТПП. Источниками недостатков являются главный инженер, его заместитель по ТПП и ОГТ (в наибольшей степени).

- ОПП. Источниками является все руководители и отделы данной подгруппы (кроме директора). Основной источник ЦЦО.

- Организация труда - в основном ЦЦО и ОТиЗ,.

Анализ руководящей и исполнительской деятельности (основные

недостатки):

- Директор: результативность и своевременность решений, ор-

ганизованность в коллективах и координация между службами.

- Главный инженер: обоснованность и результативность реше-

ний; инициативность (хуже всего), качество деятельности.

- Начальник ОТиЗ: хуже всего с инициативностью, самообразо-

ванием, исполнением решений (полнота, качество, своевременность) , потерями труда. Интересно, что с принятием решений дела обстоят несколько лучше.

- Начальник ДДО: :су№ лсего с полнотой исполнения решений,

недостаточна обсекованюс-гь рвений и и инициативность. Основанное на других признаках предположение о том, что недостатки ГЩО в основном но связани с недостаткам! руководителя частично не подтверждается. У руководителя тоже есть чем заняться в совершенствовании своей деятельности.

_ Начальник ОГТ получил достаточно скромные средние оценки, кроме полноты и ¡сачества ;:сполненгл решений. Очевидно дело не только в руководителе, у которого ьсть основания давать формальную информация, з во всей сисге)«? ТШ, которая является самой худией по друтк',1 показателям.

Рассмотрим подразделения, которые входят в 4 группу:

Подгруппа 4.1: 1

- ОМГС - существенны» недостатки в деятельности (исполнение решений) отмэчены только началышками цехов. 3 целом подразделение и руководитэль оценивается лучше, чем на других предприятиях. Предполагается, что основными источниками недостатков являются внешня; ру^водиг&ли

- Ш - Существенных недостатков у руководителя не отмечается, Не ясно, почем1/ юлько он отрицательно оценил дея-тельностл всех начальника кехоп. Ядесь необходим дополнительный анализ.

Подгруппа 1:

- ОАСПУ и отдел гадрол. Судя но данным диагностики одними из основных ии очников ’юдосга'гжи яяляюгея руководители.

- Группа 8. К подразделениям и руководителям, которые не имеют существенных аэдостаткох; пп данным диагностики можно отнести ФСО, ОСУР, отдол до'.:у}»ятэдт, цеха, 02, 03, 05 , 08, 09, 15.

1Ьдразт\9лел:’ч, которые грьОуда существенной реорганизации (включая руководитель,'.)• отдэл ^трогогип, бирс стандартизации, бухгалтерии, АХО. це/ 04.

5. й Ойщч ротомишч’па. ■

1 язуадуь ¿атъуяык )т

:* систематизировать их по

следующей схеме:

- Изучить распределение работ по ТПП, ОЯП, оплате труда, организации труда, инженерному обеспечению производства и другим наиболее напряженным функциям между соответствующими службами и подразделениями (цехами). Проанализировать распределение прав, обязанностей и ответственности по всем работам для каждой функции, выявить дублирование и работы за которыми не закреплены конкретные исполнители. .

- Провести опросы по отдельным результатам диагностики, которые требуют уточнения. Например, почему структура службы главного инженера оценивается существенно хуже, чем другие структуры; почему руководитель ИП (22) отрицательно оценивает работу начальников цехов (кроме 08 и 15) и не находит, при этом, недостатков в работе зам. директора по производству, начальника ЦЦО, зам. глазного инженера по ТПП.

- Провести выборочные опросы или анкетирование старших мастеров, мастеров и бригадиров для оценки начальников цехов. Для этого можно использовать методику, принятую в диагностике.

- Цхэвестк конкретные выборочные обследования в цехах, в том числе с кспольэсзанием методов фотографии, моментных наблюдений и других, за несколько смен (суток), чтобы получить конкретную информацию о причинах задержек, простоев, а также об источниках экономически убыточных работ. Сопоставить полученные результаты с материалами отчета.

- Выполнить подробный анализ и оценку работы ОАСУП и его руководителя. Оценить степень участия отдела в автоматизации работ по ТПП, ОПП, оперативному учету, инструментальному и ремонтномеханическому обеспечению. Оценить конкретные планируемые мероприятия по внедрению современных технических и программных средств и структур, в т. ч. ЛВС на основе ПК.

2. Разработать мероприятия по совершенствованию служебной деятельности руководителей, для чего:

- изучить материалы отчета, определить конкретные особенности реорганизации работы каждого руководителя, исходя из следующих предпосылок: на первом месте по важности находится нарушение

полноты и сво9ьр“нен:ю'_'Т!1 исполнения решений. Однако, ключ к решении проблемы ясяояилульсгай дисциплины находится в правильном распределении р-1бот, прав, обязанностей, материальной ответственности и стимулировании.

Не менее важными являются недостаточное внимание и ошибки в обеспечении организованности п удучпэгош социальных отношений в руководимых коллективах.

- Руководителям зззода и служб необходимо обратить внимание на обоснованность приказов и распоряжений. Главному конструктору СУ следует провести выборочную фотографию нескольких совещаний, в т.ч. "директоратов” для оценки их результативности, полезней продолжительности и иеобгсдитаго состава

- Руководителям еысяэго эвена проанализировать недостатки качества и стиля руководства.

6. В и В О Д Ы

1. Недостатки управлена п паибоЗ'ЖЯ ггепени проявляется через ЯЫСОКЯЙ уровень непроизводительных расюгсз, потерь, зке-номически убыточных работ, накладных расходов, что ссздзет прег-покнлки для нарушяш сроков и объемов выпалненг-2 договорное обязательств я спямешта прийши.

. 2. Н&достаткя СуЬЗЗСТБвНИО проявляются через задержки, простои, другие нарубки рлткитоостЕ проигзодстза, тезавергонность. технических ароцзссо^ ш другпз йагатсрн, которые тгкж? являете.? кстсучикаиа нару^ани# талишвпЕя договорных обязательств я, в «знлшэй степени,, качества продукции,

П. Ввзлэй йостаїпчно 'Зысохей уровень недостатков, ’ яоторіЕ в^щчйсївувт за всэ сойокуішосїі эдгзчечз результатов работы завода. ШОЙХОДИ« ОТМЭЧ’ЯТа* 'СО ЛС'ГСФШЕОМ таких недостатков яв-дяоїсй !ґро::муа£Сї?Е9,їКС! здатаютрация (рукозодитэли вусиего звена). “

. 4 ОсейЗпОй йричийой недостатков уяраад&шг? по диагностике

является состояние ОДП (аЗсолсгішй максимум), Одиако, близкие к максимуму оцаякй приходятся на функции ТШ (осоОоино па технолю-гическув подготовку), ТЭП, организации л оллк?у трудя, Есрмиро-

вания, т.е. на те функции , которые создают предпосылки для формирования и реализации ОПП Поэтому совершенствование правления по данным функциям необходимо проводить комплексно,рассматривая их взаимосвязь как критический путь в структуре управления.

5. Установлены причины, которые оказывают косвенное, но существенное воздействие на управление по критическому пути. Это, в первую очерердь, кадровое обеспечение и подготовка кадров, оперативный учет, инструментальное и ремонтко-механическое обеспечение, структура службы главного инженера.

5. Существенно увеличился уровень экономически убыточных работ е цехах 05 и 15, а также избыточных (дополнительных) работ в цехе 05, задержки и простои в цехе 09, уровень незавершенных работ для цеха 09, брак для цеха 02, по причинам, указанным в п.

5. выводов.

7. Результаты диагностики руководящей и исполнительской деятельности АУЛ, руководителей функциональных подразделений (РССП) и начальников цехов (НЦ) позволяют сделзть следующие основные

ЗЫЕОДЫ:

7.1. Наиболее существенной в работе администрации является недостаточная обоснованность репений и недостаточная координация работы служб и подразделений, в г. ч. распределение прав и обязанностей. Этот недостаток в наибольшей степени воздействует на работу цехов, но не влияет на рзботу РФП (по их оценкам). Однако, этот недостаток работы АУЛ косвенно воздействует на работу цехов через функциональные подразделения.

7.2. Наличие существенных недостатков в деятельности РФП

проявляются в низкой исполнительной дисциплине: низкое качество

по оценкам АУЛ; низкая оценка по всем характеристикам исполнения

- по оценкам НЦ-, запаздывание с исполнением - по самооценкам. Наиболее вероятные причины: необоснованность решений АУЛ (см. п. 7.1) и общая низкая организованность функционального управления, которые "устраивает" их руководителей (нет критики в адрес АУЛ по этим характеристикам)

7.3. Основные недостатки для АУЛ: малая инициативность, недостаточные знания и самостоятельность, запаздывания с исполнением решений (низкая организованность).

8. Результаты диагностики дают общую достаточно агрегиро-

ванную информацию о состоянии системы управления, з том числе о зе недостатках.

Для разработки детального плана меропрятий необходимо, на основании этой информации, выполнить более глубокий анализ элементов управления, которые являются основными источниками недостатков. Поэтому а плане мероприятий должны быть предусмотрены работы по детальной диагностики и анализу этих объектов, а также мероприятия по совершенствованию управления в тех элементах, где получены достоверные результаты.

Перечень (план) мероприятий по совершенствованию управления.

1. Еыполнить обработку таблиц. Обработку рекомендуется выполнить по группа).!: АУЛ, функциональные отделы, цеха основного

производства. В соответствии со схемой: систематизировать перечисленных руководителей и подразделения по группам и подгруппа!/; определять для каждой подгруппы обсге характеристики их состояния и рекомендации по изменив и совершенствованию их деятельности.

2. Составить карточки на каждого руководителя и подразделения по реквизитам таблиц и заполнить их по данным обработки.

3. ЕУбрать из картотеки руководителей к подразделения в наибольшей степени ответственных за исполнение функций ТПП, ТЗІЇ, ОПП, организации, норізфс-азш» и оплату груда, а также по другим причинам, воздействующий на яспслкеяие этих функций и выполнить детальні1» диагностику (см. п. п. 1-3 данного перечня).

4. Выполнить детальную диагностик цехов и участков:

4, і Переработать анкеты начальников цехов для мастеров

«t»rsnn\ • nmirrfiv лпт»щ»т» rtn»r>mf »»•* rnTrrrtrr t O t>

j'+OL.irvuD ) uurvj-'Qiruu unm-rwn нрич/т tía іаилжіцЫ o ¡\

оставить только те возчомные причины, которые непосредственно воздействуют на работу участков (бригад), зкакчая производственные звенья (другие цеха, участки или бригады).

4.2. Провести анкетирование, собрать и обработать данные и

уточнить сведения, представленные з таблицах 2 и 3, т. е. распре-

деление недостатков по /.арактеристику воздействия (простои, незавершенность и 'ф.) и по причинам Стехнологическое обеспечение, ОПП, работа смежпгсои, собственная ¡^достаточная организованность V др.).

- io -

4. 2. Нанести на схему производственных взаимосвязей участков и бригад (сетевая моделі) полученные оценки и определить узлы расхождений (сумма оценок на входе существенно несовпадает с суммой на выходе для данного участка или бригады). Если такие узлы есті, выполнить их фотографию для статистический оценки потерь Бремени, ресурсов и определения соответствующих причин и источников.

4. 4. Использовать полученные сведения для уточнения сведений от руководителей цехов, которые они дали при оценке руководящей и исполнительской деятельности РФП и АУЛ. Использовать для этого таблицы 3 и сводную. Если необходимо, провести дополнительный опрос начальников цехов. Например: цех 03 - в чем конкретно проявляются недостаточная обученность персонала цеха, недостатки в оплате труда и др. (см. табл. 3), цех 04 - как конкретно влияют на работу цеха недостатки в планировании техпе-ревооружения и в обучении персонала, цех 05 - недостатки ОПП, оплаты, штатов управления и т.д. по другим цехам.

5. Уточнить сведения от АШ

5.1. Еыяснить расхождение в оценках по УКС. В частности, почему заместитель директора по КС критично оценивает ГИ, зам. ГИ по ТШ, Зам. по биту, а критические оценки в адрес ОКС и РСУ отсутствуют.

5.2. Почему деятельность ОАСПУ отрицательно оценивается по некоторым признакам только заместителем директора по производству и ГК СУ, а со стороны руководителей других служб нет замечания. Или они их не имеют или им не нужны СЕТ и АСУ?

6. Уточнить сведения от РФП:

6.1. Почему полностью отсутствуют отрицательные оценки деятельности заместителей по капитальному строительству и по кадрам, а особенно оценки ОАСПУ.

6.2. Почему: руководитель ИП отрицательно оценивает работу

всех цехов (начальников), кроме цехов 08 и 15; начальник ОТ и ТБ - работу начальника цеха 04, ЦЦО и ОТК, цеха 15.

Уточнить вопрос об этих руководителях используя сводную таблицу, где указаны характеристики оценок. Например, руководитель ИП дал начальнику цеха 02 весьш низкие оценки по полноте и качеству исполнения, координации с другими цехами и отделами, качеству

ДвЯТеЛЬНОСТИ. Й5СбЧОД!1КО уточнить - в чем это проявляется по МН5ЙИВ РУКОВОДИТЕЛЯ КП и подтверждается ЛИ ДРУГИМИ руководителями.

7. Уточнять сае;к;:/я от НЦ, з том числе выяснить, почему сни ае определили недостатков в работе ОГК, ИЗО, ИП (кроме НЦ

02 и 05), отдела кадров (хотя по другим данным - см. таблицу 2 -есть эамс-чания но дефициту я подготовке кадров) и, особенно, ОАСЛУ. '

8. Выгснить, почему структура службы главного инженера оце-жааетск хуже, чем другие структуры по данным: ПСТО и ОСУР - отрицательное воздействие яа качество и уровень непроизводительных расходов; ОТ и ТБ - на уровень расходов; отдел документации - на заполнение договорных обязательств; цех 05 - на величину экономических убытков; цех 06 •• на всю деятельность, особенно на задержки и незавершенность.

9. Ваести дополнительные сведения и уточнения в карточки (пс данным исполнения п.п. 1-3) и перейти к мероприятиям по ре-оргалигацди я совершенствовании управления.

10. Выполнить анализ и оценку обшэй экономической, организационной и социальной обстановки в отрасли и регионе, а также перспективы рынка и соответсвутщие потребные изменения в ассортименте продукции. Определить обдае возможные стратегии развития. Определить признаки сравнения стратегий выполнить выбор рабочей стратегии развития. о привлечением специалистов предприятия.

11. Определить состав в содержание функций, необходимых для реализаций стратегии, я том числе в для обеспечения текущей дея-

тлчпмпти «г лплу»|«и«гт лг\л г»п пплЛ пплЛ1»тт»?лА1п»#

АС.илтии£*4 гг $;«*о.отаг.л ¿.V/ '-иоиг^апиихп КСНВчННХ

результатов. Выполнить детализация Функций (сформировать дерево целей и задач).

12. Сопоставить действующий состав фукций и задач с потребным составом, который определен з дереве целей и задач. Для этого использовать в качоетзе исходной информации документы, регла-иэнмфузцие 7правлении, после их доработки и тточнеяия. Для доработкн выполнить |'ледуий5м процедуры:

3 ¡тоьакмж чС отцелау. цехах а других подразделениях:

- исключат* ьзда«г < раЗочьТ) пв исполняются данным

подразделением или не нужны в функциональной структуре. Указать причины исключения;

- ввести задачи (работы), которые фактически исполняются подразделением, но не закреплены в документе. Указать причины ввода, условия исполнения, учета и оплаты;

- конкретизировать содержание тех задач (работ), которые сформулированы в общей постановке.

В должностных инструкциях и других документах выполнить те же процедуры.

13. Сопоставить полученную информацию с результатами диагностики, т.е. с теми недостатками управления, которые необходимо устранить для нормального функционирования системы и ее развития.

14. Выбрать подразделения, которые в. результате диагностики и формирования новой функциональной структуры должны быть исключены из организационной структуры или нуждаются в существенной переориентации. Выполнить на их базе усиление управления по тем функциям, которые требуют для исполнения дополнительных иггатов, либо получить необходимое'сокращение штатов.

15. Разработать и реализовать комплекс мероприятий по реорганизации и совершенствованию АСУП, для чего:

- ознакомить руководителей цехов, ОГК, ОГТ, ИЗО, ГСО, ОТиЗ, других подразделений с сотоянием дел и проблемами ОАСУП. Необходимо провести деловую игру или собеседование для определения потребностей в автоматизации. А предварительно провести учебу РФП и НЦ по вопросзм формирования АСТПП, АТСЭП, АСОУП и других подсистем, новым направлениям в АСУ на базе ПЭВМ и ЛВС;

- организовать учебу всех сотрудников ОАСУП по вопрсам экономики, управления и социального развития предприятия, максимально ориентированную на возможность автоматизации;

- изменить показатели ОАСУП, пересмотреть’штаты и систему оплаты, повысить материальную заинтересованность.

16. Разработать и реализовать мероприятия по совершенствованию руководящей и исполнительской деятельности:

16.1. Изучить критические оценки руководителей, используя таблицы. Обязательно продумать требования к соблюдению этики, не допускающие унижения чести и достоинства, следует провести совместное обсуждение заинтересованных сторон для определения конк-

ратных причин отрицательных ~i;¿hgk „ Сез посторонних или с участием арбитров по деланию сторон;.

16.2. Еклечпть работы по совершенствованию деятельности в сОщи? пли личные планы руководителей и поставить их на контроль. Ввести ооответстзугслгле корректировки в должностные инструкции.

17. Ввести в состаз функции КІІД е подсистему АСКИД задачи по оценке оооскованности, результативности и своевременности управленческих решений, требующих больших затрат ресурсов, либо оказывающих существенное воздействие па все предприятие. Ввести в состав задач КИД задали контроля исполнения прямых служебных обязанностей.

- 18. Разработать и реализовать мероприятия по повышению результативности, сокращению времени к состава участников совещаний, заседаний и других форн іамлективной выработки решений.

19. Разработать систему мер по повышению инициативы, самостоятельности л уровня профессиональных знаний руководителей высшего звена по вопросам управления и зкономики.

Разработка к реализация г.'с-тэдйкн диагностики производства а управления предприятием явились первівд этапами работ по формированию й полному использованию п практико АО "Еаряг” методологии комплексной реорганизации управления предприятием для аошг условий хозяйствования и формирования ЦНГІ рззяитил.

ЖіОДОЛОПШ ІГОШШШЮЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ для нових уім хозяйствования и

гОРМИРОЗАНИЯ ЦЧН РАЗЕЗЇИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1. Анализ результатов и проблем производственно-хозяйственной деятельности предприятия, уровни достижения иго главных целей л потребности в повыше ню* чффэктшност!' производственного механизма к управления.

2. Обследование сущ&ствуюздх састзиа управления (СУ) и теку-

щей деятельностью и системы упрзвле.чия раЗБОТИеы предприятия. Определение наиболее напряжении*. функций, подсистем, подразделений в системах управления, реальнее Функциональной и информационной схем систем управления, а тш»е состоя:«« коллектива (морально-психологический климат, социальная ч материальная

удочле'і’^орі-ннисті, сплоченность), чаэ.?зщ.*мкац1И- ?; арторкте-г? уп-

- 50 -

равленческсго персонала верхнего и среднего звеньев.

3. Анализ материалов обследования СУ, персонала управления, состояния коллектива и определение источников и причин выявленных недостатков и низкой эффективности управления.

4. Исследование рынка, перспективное планирование и прогнозирование продукции, политики ценообразования, определение перспективы производственного профиля и главных целей экономического и социального развития предприятия.

5. Оценка состояния и перспективных возможностей предприятия (фонды, ресурсы, персонал) и определение основных проблем в освоении перспективной продукции и достижении главных целей экономического и социального развития предприятия и критериев эффективности их достижения.

5. Формирование системы главных целей (построение дерева целей) текущей деятельности и развития предприятия, с учетом перспективы внешних условий хозяйствовании.

7. Определение задач развития, разработка проекта стратегии развития предприятия и согласование его с профсоюзом.

3. Обучение управленческого персонала, ведущих специалистов ферма« хозяйствования, их профанкетированпе (ОД50 по функциональным группам и определение экономически эффекгигню; форм хозяйствования з целом предприятия и его самостоятельных подразделении, сЗесгэтаваних, реализацию проекта ггрсграммы развития; изучен:;е материалов работ по этапам й 1, 2, 4, 5.

9. Определение принципов, правил и ограничений на достижение главных целей и реализацию проекта стратегии развития предприятия.

10. Разработка, с привлечением персонала управления и специ-

алистов, на основе проекта стратегии, с учетом правил и ограничений, основных подпрограмм развития: -

- перспективного планирования и прогнозирования;

- развития и совериенствования производственных фондов;

- эффективности обслуживания и обеспечения развития основного производства;

- обеспечения высокого уровня научно-технического прогресса

и качества продукции; '

- перспективного социального развития коллектива;

- 51 -

- эффективности управления предприятием.

11. Определение, на основе материалов диагностики, акггзль-ности и приоритетности реорганизации систем управления предгрия-тием и их подсистем с учетом следующих элементов декомпозиции данной подцели развития:

- эффективность планово-экономической работы;

- эффективность организационных структур систем управления;

- эффективность процессов и методов управления;

- эффективность использования информационной технологии и СНГ;

- эффективность системы подбора, обучения и воспитания резерва кадров управления и системы расстановки, ротации и подготовки к работе в новых условиях действующих руководителей.

12. Разработка, на основе диагностики систем управления и их главных целей, системы целей реорганизации управления с декомпозицией до уровня задач.

13. Определение показателей и критериев, характеризующих достижение целей реорганизации управления.

14. Определение альтернативных задач, показателей и критериев реконструкции управления. .

15. Обучение управленческого персонала верхнего и среднего звеньев основам управления (ОТУ, функции, процедуры, принципы, методы, технология, техника, культура управления, организация труда в аппарате управления), основам системного подхода, анализа системы управления, принципам и методам ее реконструкции для новых условий хозяйствования, изучение материалов диагностики СУ, целей, задач и условий ее реорганизации.

16. Разработка управленческим персоналом (на базе п. 15) предложений по повышению эффективности систем управления.

17. Анализ рабочим органом (отдел систем управления и развития - ОСУР) подготовленных предложений (п.16) и разработка плана организационно-технических мер по устранению недостатков локальных элементов систем управления, не требующих их радикальной перестройки я организация выполнения данного плана.

18. Углубленная диагностика систем управления по наиболее Езряженным подсистемам и функциям управления. Определение перво-

источников и первопричин этих недостатков систем управления.

19. Уточнение, по результатам обследования и анализа СУ

(п. 18), целей, задач, показателей и критериев реорганизации систем управления. •

20. Разработка концепции реорганизации систем управления: главных направлений, форм, методов и условий решения проблем, принципиальных новшеств в элементах систем, содержания функций управления предприятия и подразделений, с учетом перспективы внешних условий хозяйствования, выбранных форм хозяйствования предприятия и его подразделений и ограничений по ресурсам.

21./Разработка рабочим органом (ОСУР), на основе целей реконструкции систем управления и соответствующих материалов (пп. 6, 7, 9,10, 16, 18, 19, 20), проекта моделей СУ текущей деятельностью и развитием предприятия, схем их функциональной, организационной и информационной структур.

22. Обучение управленческого персонала навыкам выработки (на основе принципов системного подхода и методов исследования операций) оптимальных и групповых решений. Перестройка работы коллективных Форм анализа и решения проблем (комиссия, совещание, совет) на верхнем уровне управления предприятием.

23. Изучение и рассмотрение Советом управления развитием (СУР) предприятий моделей систем управления.

24. Доработка ОСУР моделей систем управления предприятием по результатам рассмотрения Советом.

25. Разработка соответствующими службами предприятия, на базе моделей СУ (п.24) и других материалов (пп. 10, 11, 16, 18,19, 20) разделов проекта целевой комплексной программы (ЦК® реорганизации СУ.

26. Рассмотрение, анализ и оценка ОСУР предложеннных мероприятий (п.25) на системность, экономическую целесообразность и формирование проекта ЦКП реорганизации управления, включающего перестройку функциональной, организационной, информационной структур СУ и значительное сокращение управленческого персонала.

27. Проверка реализуемости задач проекта ЦКП реорганизации управления:

- физической реализуемости,

- экономической реализуемости,

- 53 -

- финансовой реализуемости.

28. Оптимизация, на осноеє пп. 14, 19, 27 системы задач, показателей и критериев реорганизации управления.

29. Разработка, на оснсеє пп. 24, 26, 28, окончательных моделей систем управления и схем их функциональных, организационных, информационных структур. .

20. Определение, на основе пп. 10, 11, 18, 19, 20, 29, целей и задач автоматизации процессов систем управления. Разработка рекомендаций, определяющих состав и приоритетность подсистем, функций, процедур управления к автоматизации.

31. Проведение функционально-стоимостного анализа и определение, на основе пп. 10, 26, 29, 30, требуемой стоимости реализации основных функций управления, затрат на функциональные и обеспечивающие службы.

32. Доработка, на основе пп. 26, 28, 29, 30, 31, разделов

программы реконструкции управления и формирование ЦКП реорганизации управленій, с системной взаимсувязкой разделов и мероприятий программы по: целям, ресурсам, срокам, исполнителям и единству управленій их реализацией. Утверждение ЦКП на Совете управленім развитием предприятия.

33. Проверка реализуемости первых пяти подпрограмм развития

(п. 10) и их дорабстка с учетом: актуальных целей и задач разви-

тия предприятия, изменений внешних условий хозяйственной деятельности и пп. 29, 20, 21, 22. Утверждение подпрограмм на СУ?

предприятия.

34. Формирование ОСУ?, на базе четырех подпрограмм (п.33) и программы реорганизации управления (п. 32), на принципах системного подхода (с их взаимоувязкой по целям, ресурсам, срокам, единству управления) общей ЦКП развития предприятия. Ее рассмотрение в подразделениях, утверждение на СУР и конференции трудового коллектива.

35. Разработка и внедрение СТП, определяющего механизм управления ЦКП развития предприятия, в т. ч. мотивацию высоких результатов выполнения разделов л этапов программы.

36. Организация ■.! координация выполнения ЦКП развития предприятия через ОСУ? и ГУТ'.

37. Последовательный перевод предприятия по основним ыпрчв-

равление:

37. і. Определение и реализация логических, системных требований к работе всех подразделений по достижению ими главных целей текущей деятельности предприятия и его развития.

37. 2. Обследование и анализ эффективности влияния существующей СУ на достижение главных целей предприятия.

37.3. Разработка общей модели целевого управления, учитывающей особенности объекта управления, данных диагностики его существующей СУ и ориентированной на цели программы развития объекта и конкретные проблемы управления.

37.4. Детальная проработка модели СУ для дирекции, служб экономики и управления производством и методическое обеспечение этой работы для других служб предприятия.

37.5. Комплексная оценка возможности реализации данной модели СУ е реальных условиях предприятия и рассмотрение модели на СУР предприятия.

37. о. Определение последовательности и механизма перехода служб на целевое управление и формирование соответствующей программы введения новой СУ.

37. Организация и координацій реализации программ (п. 37. 6) перехода на целевое управление.

33. Разработка, изучение-рассмотрение и утверждение СУ? и введение постоянного программно-целевого механизма управления развитием предприятия.

Подготовку к реорганизации СУ и реализацию ЦКП необходимо осуществлять с соблюдение принципов системного подхода и комплексно по четырем направлениям:

- системы и структур объектов управления;

- системы органов управления объектом;

- состава подразделений внутренней структуры органов управленій;

- технологии управления, в т. ч. упорядочения информационных потоков и минимизации объектов и объемов информации.

Графически основные этапы работ по разработке ЦКЛ развития предприятия могут быть упрокрно представлены следующей схемой:

^ г« [я № р

На основе анализа результатов хоз.. | деятельности исследования рынка | разработка и принятие концепции ) экономического развития предприятия. |

Директор, СУР, ОСУР.

Г.

Анализ выполнения 1 " " ¡Обследование систем

текущего плана и I управления предприя-

прогноз на перспек- тпем.

тивный план и реа-

лизацию гл. целей •

*.р—1 - . '

V

Сиределение "узких ¡Анализ материалов сб-

мест" и потребнос- ;следовакия, спределе-

тей п/п, в т. ч. :ние 'напряженных функ-

соц. развития. ; ¡ций, подсистем и про-|

■ 1 ¡цьс^'-’В управления. 1

! 1 ! У 1 >

"редел-ние основных направлений разработки ЦНП развития.

СУР

ОСУР

Зсрмулировакие гл. цел;: развития и , построение дерева целей. |

Разработка заданий подразделениям для программы развития

X

Сбор предложений.

Анализ, систематизация предложений и возможностей их реализации.

Разработка ДКЛ развития и механизма ее реализации.

СОУР

ОСУР

Гл. инж.

5. Д. Э. З.Д.К.

ОСУР

Директор

СУР

Псдразде-

Л0НИЯ

ОСУ?

СУР

Ркс. 8.

При этом, е процессе разработки и реализации ЦКП все этапы работ, особенно по реорганизации СУ, должны выполняться с соблюдением принципов системного подхода:

- проблемы рассматривался комплексно и в системной взаимосвязи;

- система рассматривается, . как основное средство решения проблем;

- учитывается динамика возникновения, развития проблем и и:: решения (или нерен.'ения,'1;

- СУ рассматривается как обеспечивания по стнолени-о к функционировании- и развитию производства, ко представлявшая собой технологию решения проблем;

- возможность решения проблемы зависит от актуального и перспективного потенциала ресурсов, включая споте.*,у как

. основное средство;

- адекватность СУ гл. целям предприятия, т. е. цели реорганизации СУ должны совпадать с гл. целя:,а: развития предприятия.

Разработанная методология комплексно* реорганизации управления для новых условии хозяйствования и формирования ЦКП развития предприятия была полностью реализована в виде состветствущих программ на 1931 г. ка заводе (АО) "Еаряг" и частично (по реорганизации СУ) на заводе (АО) "Дальпрпбор". Одним не разделов ЦКП развития является екегодкак - начиная с 1690 г. - комплексная программа повышения эффективности производства завода "Варяг".

4. Разработка механизма проектировании к реализации ЦКП реорганизации управления предприятием.

Организационное обеспечение предполагает реюение следующих вопросов:

. — формирования сети принятия решений при проектировании и

реализации ЦНП ка различных урс-Енях уровнях иерархии прог-ра)я.о;ьп: мер;

- создания орг. структуры управления разработкой и реализацией ЦНП, с учетом реальны:-: возможностей существующего аппарата управления;

- распределения ответственности за текущую и итоговую результативность программны:-: мер;

- разработки инструктивных материалов по контролю к

управлению выполнением программы ;СТП на ЦКП); '

- обучения раї:т:-:::н:в аппарата управления.

Практическая работа по реорганизации правления предприятием позволила определить, что указанные требования оптимально реали-

В УТСТ ‘2 Я - Л9 ¿ГЛСІїи.V-? р PJ.il!:

1. Привлечение компетентных специалистов по управленческому гЮкоультпроЕвнп-е . системных аналитиков;, особенно на начальном етапе реорганизации СУ. Вое перемены могут быть результативными только при условии, что сперва выоюее руководотве , с помощью консультанта по управлению, изменит свое сполений и подходы к проблемам, а затем - персонала управления. Задача консультанта: изучить СУ, пранализирсвать ее влияние на конечный результат и разработать концепцию реорганизации СУ.

2. Определение лица генератора, первоисточника от которого будет исходить инициатива реорганизации СУ.

Варианты:

1. Директор + группа замов - наилуч^ий вариант;

2. Г. И. + 2. Э. - предпочтительный вариант;

2. -В. Э. + 5. И + 5. К. - возможный вариант; ■

4. 3. Э. + 3. П. - маловероятный, ко возможны:! вариант.

Остальные варианты нереальны. Реальный успех по 2-4 вариантам зависит от возможности убедить директора и близких к нему

замоЕ.

2. Создать эффективный механизм управления реорганизацией СУ к, соответственно, постоянный рабочий орган - ОСУ?.

Радэчн ОСУР:

- Обучение персонала управления среднего к высшего звеньев знаниям и навыкам в области управления, системного периода, методологии и методов диагностик;:, реорганизации СУ и

».р.вгпЛгГ"^ ,2. *'* *'■'*">*’* 7ТТ»'ТТ •

£. • Л С л • ^ ' Ь4А| '

- Диагностика существующей СУ предприятия, ь т. ч. его развитием;

- Определение целей, задач реорганизации СУ, состава подразделений участвующие в развитии предприятия и СУ, обозначение и:: целей, задач и функций в данный работах;

- Разработка схемы управления, в т. ч. развитием предприятия, технологии разработки и формирования ПКД и определение показателей и критериев результативности работы подразделений в дакнем направлении;

- Разработка структуры ЦНП и основный ее положений;

- Разработка положений об изменениях СУ, нормативны:: и организующих документов обеспечивающих реорганизацию СУ, в т. ч. механизма стимулирования реализации ЦКП (СТП ка ПУЛ);

- Руководство разработкой подразделениям; планов мер и формирование ЦКП; -

- Сопровождение ЦУЛ - оперативная координация работ и контроль выполнения;

^ (‘Ллпттс’.’титч »-.^А^тттжЛ- ,ЩТ1Л1» ( Ли^УТ1^ ийлЛ^'л т*т_т,4учрч_/о Т*!'1—

литература, директивные, нормативные и методические материалы (ГОСТ 24525), методики и опыт предприятий подобного профиля по обследованию, анализу и реконструкции управления.

5. Создать координационный Совет по реорганизации СУ и, тем

- 59 -

:одее, пс управлению развитием предприятия - СУР.

Председатель Ответа - директор. Е составе - все замы директора, рабочий орган (ССУР), руководители ид:: гд. специалисты отелов, занимающихся развитием предприятия.

Основные функции Совета:

- Анализ проблем, предложений и утверждение главных целей и направлений развития предприятия, в т. ч. реорганизации уп-равлекия;

- Определение оїдей стратег:::: :: программы развития предпрця-

- Утверждение охе!.:ы управления развитие:.:, технологии формирования ЦКП и ее структуры, механизма управления двинь::.:;: работав: і СТП по ЦКП), состава подразделении участвующих в П?И, ид локальных целей, задач :: функций в развитии предп-

РПЯТПЯ И ¡1 г _ ¡1-ГПК И с ЕІІДПН УПРПЕ! Л^КНЯ 5

- Внугргння.ч :-::срдп:-:Еіипя рпСст, сс-л-сд-нне грессвгник структура управления развитием, согласование работ подразделений по ЦКП по вопроса!', которые вые полномочий рабочего органа;

- Координация пс вопроса).: развития с вкещкпмп организациями: )укоЕодящ;:е хозяйственные органы, органы власти, поставщики, за-іазчіїки - потребители.

Рост механиз:.: управления разработкой и реализацией икховаций ■ спешно использовался и для ЦКП развития предприятия, в т. ч. для 'Негодных комплексных программ повышения эффективности производства для прсграмш перестройки .производственного механизма :редпр::ятпя для новых условий хозяйствования.

5. Методология перестройки производственного МЭХЕ1НК31

- предприятия.

Разработанная к реализованная в течение 1930-52 г. на заве; (АО) "Баряг" методология перестройки производственного менаниз! предприятия для ковы;: условий иезяйетвегакпя наглядно может быт представлена в виде епемы, где представлены гтапы комплекса ре бот, пи П-с Лт д^'^атс Лі. к с оті.’ :: Всапь:-^'^."?;;.

Маркетинговое исследование

пределе кие главных проблем развития

, 'Іормулпревакпе главкой цели развития ; и разработка дерева целей

| Ч і

¡Разработка стратеги;: развития ;

;2срма ■! моделі; псзяиствова-,н;:я ;

пи ОУ, моделі ОУ, в т. -і. развитием

:;;оледекпе с производствен- !<-* ;0Т:. на ОУ, структуры ; ;укк. ,

; комеханизме для данной | ;—; орг. , иноор:.:.; ОУ

1 дермы хозяйствования і \ \

Л_

I Система организации прсиз-¡водотва

і

Система организации труда

І

: ,------------------------г------------

< -г'—, I Гл. цел;: и ¡рункпнп служб ‘ Кцелевыи ПОДОИОТЄІ,!)

1 V

ЧОТП на по денете;, щ ОУ

ипотека оплаты :: мотивации труда

< —

¡Положения о подразделениях

I

Должностные инструкции

і

Подбор, обучение, ротагия к < переподготовка персонала

- -

Для разработки и реализации стдельньsx этапов-блоков этого комплекса работ разработаны ссстветсвуцщие методики и СТП, попользованные в практической деятельности по перестройке производственного механизма предприятия.

5. Каучко-исследовательская и учебно-методическая работа, связанная с педагогической деятельностью автора.

"LT^i n 4*2.14 ■" TD C1 m z¡ TTt 1-1 V''rr— Tr '^V— ^ V’“4— ‘ rr'~ ~T~ rV—1 “• ’-'"C rn»_'

кялись автор о:.: нз протяжении всей проигвсдотвенкой деятельности о :57С г. по óíf; г.: от ст. инженера 3" IZEiC-' и гл. конструкто-

лекционном курсам и практическим занятиям, конспекта лекций

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ. _

•1 ,r ТТТ,Т! т£,/* гг Í '.*" "í V14 “ гг- , тт _

A J J а< "V *A¿ 4 _ Ja + *С а - 4 « ¿ * .Д « ** J“ -«• - ~ * - * —* * ^ У — -

ния способствовали сформированию научно-методической базы для последующей научной, инновационной, проектной и внедренческой деятельности в области совершенствования управления к производственного механизма предприятий судостроения, а такхе для разработки учебно-методических материалов и курсов лекций е этой с б-

"J-imn » /л ttq тт yw¡2 »»"’С» '•" ТТГТ п-, • - тг ^-т ^ Г' тт' О "Т1 С. " С 1

2. Разработка алгоритма решения проблем, именная научную новизну, сформировала технологическую базу для разработки методологий, методик и программ диагностики и реорганизации как управления, так и производства и, в целок, производственного механизма.

Даннкй алгоритм постоянно включался как тема в дисциплины "Стратегичеоксе управление" и "líeтоды ввграбсткп и принятия решений" для слушателей ДЕЗ! и ХДК специалистов '.Д'£.

2. Разработанные автором методики диагностики (обследован:;; и анализа) производства и управления предприятия обладают наукой новизной позволяют получить объективные и полные характеристики состояния данных объектов, определить к:-: наиболее напряженные функции и подсистемы (элементы), главные проблемь успешной текшей деятельности II развития предприятия :: их перво-

XjT w -ir.jlbrfl j' Пг'рЕ — ПР'ХЧИКЫ.

•i. Разработанные автором методологии комплексной реорганизации управления предприятие;,: для новых условий хозяйствования, в т. ч. управления его развитием, имеет значительную научную новизну и позволяет nos,слезно, с оо?д-сдением требований и принципов

проблем развития предприятий судостроения и перестройки ид управления адекватно новым условиям хозяйствования.

Указанные методологии апробированы практике:: на предприятия:: судостроения и сдера ид использования расширяется.

г. Б поде практически:: работ по реализации данных методологий, авторе:,: был разработан механизм проектирования и выполнения осстветотзущих комплексных планов и хелевых программ, опыт, в ходе выполнения комплекса данных работ, позволил сформировать модель реального механизма эффективного управления, в т. ч. его рабочих органов, для разработки и успешной реализации программ

р’тLрГЗ.Ы’с1 EL1UII? ynp ££ Л^гНЛЛ HPt- ДЛр "ЯТ1*ЯМ1; II ХРЗ'*'**-* --HriZВElLUIil.

5. Разработанная автором методология перестройка произЕсдс-твекнеге механизма предприятия для новых условий хозяйствования, обладавшая научной новизной, определила содержание и последовательность выполнения этапов работ, их комплексные взаимосвязи.

Использование системного анализа, методов исследования операций и прогнозирования в разработке данной методологии, позволило обеспечить высокое качество данной разработки к избежать предприятиям, в ходе выполнения этого сложного комплекса работ, многих, ставших типовыми, ошибок и упущений.

Методология была успешно применена и продолжает попользоваться на ведущих предприятиях‘судостроения Приморья и, в первую очередь, на заводе (АО) "Варяг”. ■

7. Изданные автором учебные пособия, методические разработки и методические указания, разработанные курсы лекций, обеспечпва-

ют качественную подготовку курсантов ДВГМА - будущих специалистов по управлению морским транспортом, а так^е 'подготовку на ма-гкстрсксй программе и псвыекпе квалификации руководителей среднего и высцегс звена управления предприятий транспорта.

5.' 2 процессе производственной и научно-преподавательской деятельности ззтср руководил соответству^щи;,::! работа;.;;:, выполнял ад:.:::нпстрзтпвнс-:'рган;:зат:рскпе обязанности по обеспечению качественно':: разработки и зффектнвкс“у внедрению результатов ра5ст

з производство.

гора как научно-практические разработки, внедрение которых гна-г: :.:е::ак;:з;.;в для новых условий хозяйствования.

Оскзвкое содержание работ аЕтдра. опубликовано в трудах:

j ТТТГ'Г> — «TI ~ t_» ' U-’ЛГ " ■’"V ‘-1— ГГ Т- - » Т- ' — •_!—' •* Ч •_* 1 Г.^'О ' .11 ~ О ГП .- Г Т_ •

Толвслсцкий К. М , Родъгпн г. В.).

2. Тборудование танкеров типа "С:;пк" псп вакуумную разгрузку. Владивосток, "Научные труды", выпуск 15, 1972. (сс-

?. Разработка и внедрение АСУ в строительстве. Владивосток, Зрпмсрский ссвет НТО, ГДВС, 1984, (соавтор Синенко С.-Х.).

4. Интенсивная подготовка руководителей. Владивосток, "Нрас-

:се Знаю” И 140, 1539, (соавтор ГТсленко A.B.). ,

5. Профессия, а :-:е должность. Владивосток, "Утро Рсссии",

1 105, 1232.

5. Диплом через неделю. Владивосток, "Утро Росс::::", N 107, 992.

7. Другого пути кет. Владивосток, "Утро Росси:;", N 103, 992.

S. Высшая Школа менеджмента . Владивосток, "ДВ моряк" К 1С, 992, (соавтор Прядке Е. В.).

Г п *Т .1

- о4 -

9. Учимся Еигнесу. Владивосток, "Утро Восс;;;;", У, 52, 1992,

С соавтор Пряхин А. II).

10. '^следование управления предприятием. (Не тс диче о кая раз-з1‘сткз по лекционному курсу для слушателей гШК }Л.11 и курсантов

курса факультета yi.iT;. Владивосток. ПВБ1'И.;У, 1690. '

11. Диагностика управления предхрияс::;:-.:. ■. Методическая раз-

работка пс практическим ганятиям для слушателей КПК :2,Ц и кур-сзнтзе 5 курса факультета УМТ). Ела д;;в о с т ок, Л55Л}5'", 1990.

12. Программно-целевое -управление развитием предприятия. Мет с диче с кал 'аераНотка не лекционному курсу лля слушателей ?1ПК

ММ1 и курсантов г курса факультета У.1.?). Вдаливсогск, ДВЕ111.1У, 1990. .

5 курса факультета УМТ). Владпвсстск, ДЕГМА, 1933.

14. Управление студсзкм коллективом (К2 ПрЗЕВХ . рукописи,

Тргакигапия управления предприятие.” (ка права;; :ук:д::сп, конспект лекций для слушателей ДВДМ и студентсв-курсантсв спей. 70. 90 и 24.01). Владивосток, ДЦ5ГМА, кафедра УМТ, 1992.

17. Управление персоналом. (на права:; рукописи, конспект лекций для слушателей ДЕ1Э', КПК МИ1 к студентов-курсантоЕ спец. 70.90). Владивосток, Д5ГМА, кафедра УШ1, 1992.

13. Эффективность систем управления при переходе к рыночной экономике (на правах рукописи, конспект лекций для слушателей

5213,1, КПК !Л'Ф). Владивосток, ДЕГМА, кафедра Л£Г, 1992.