автореферат диссертации по транспорту, 05.22.19, диссертация на тему:Методика разработки стратегии создания производственно-транспортного холдинга снизу

На правах рукописи

Виноградов Владимир Евгеньевич

Методика разработки стратегии создания производственно-транспортного холдинга снизу (от разработки до реализации)

Специальность 05 22.19 -«Эксплуатация водного транспорта, судовождение»

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

ООЗиьо^^

Санкт-Петербург - 2007г.

003066214

Работа выполнена в Федеральном государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Государственная морская академия им адм С О Макарова» на кафедре коммерческого менеджмента и права

Научный руководитель'

доктор экономических наук, профессор Лебедев С Б. Официальные оппоненты:

доктор технических наук, профессор Степанов А Л кандидат технических наук Игнатов А В

Ведущая организация

ООО «Русский регистр - балтийская инспекция»

Защита состоится 22 октября в 10 часов, аудитория 216 , на заседании диссертационного совета Д 223.002.03 при ГМА им. адм. С.О. Макарова по адресу: 199106, Санкт-Петербург, Косая линия В.О., д. 15-а

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии по адресу. 199106, Санкт-Петербург, Косая линия В.О, д 15-а

Автореферат разослан

Учёный секретарь диссертационного совета кандидат технических наук, профессор

1. Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Значительная доля грузооборота морского порта Санкт-Петербурга приходится на различные виды лома чёрных металлов, поставляемых, главным образом, на экспорт. Сложившееся положение вещей является следствием нескольких причин, в особенности

- избыточного количества лома внутри страны,

- недостаточного количества отечественных перерабатывающих мощностей;

- отсутствием механизма рыночного ценообразования на металлургическое сырье,

- низкими экспортными пошлинами и т. д

В результате сложившейся экономической ситуации на рынке экспорта черных металлов среди компаний - экспортёров развязалась острая конкурентная борьба Высокую конкурентоспособность экспортных компаний в рыночных условиях возможно обеспечить лишь за счёт их укрупнения, увеличения рыночных долей, оптимизации технологических процессов, повышения инвестиционной привлекательности Эффективным и проверенным шагом для решения подобной задачи является создание производственно-транспортных холдингов, обладающих практически полным спектром необходимых в данной ситуации конкурентных преимуществ

Цель и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является представление оригинальной методики, описывающей пошаговую систему действий, направленных на создание формализованной стратегии образования производственно - транспортного холдинга снизу на базе производственных, торговых, экспедиторских, стивидорных ит п. предприятий, осуществляющих свою деятельность в смежных секторах рынка Вместе с тем, в работе приведены основные методические положения оценки эффективности формирования интегрированной производственно - транспортной структуры, основанные как на математических методах, так и на методах экспресс-анализа с применением методик маркетингового прогнозирования

Для достижения поставленной цели необходимо решение восьми основных задач (элементов системы создания интеграционной стратегии).

1. Обоснование целесообразности создания холдинга

1. Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения, определение пути его дальнейшего развития

2 Разработка идеологии объединения.

3 Формирование общей стратегии объединения исходя из основных функциональных стратегий

4 Оценка синергического эффекта стоимости слияния компаний

5 Экспресс - анализ эффективности формирования холдинга.

6 Анализ интегральной конкурентоспособности вновь создаваемого холдинга

7 План действий на этапе реализации стратегии

Объектом исследования в настоящей диссертации является процесс укрупнения и интеграции предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность на экспортном рынке Санкт-Петербурга в условиях острой конкурентной борьбы.

Предметом исследования является методика создания производственно-транспортного холдинга «снизу» на примере системы предприятий-экспортёров черных металлов.

Теоретической и методической основой диссертации послужили работы ведущих российских и зарубежных ученых, результаты теоретических и практических разработок научно - исследовательских организаций и учебных заведений, Законодательство Российской Федерации В процессе исследования были использованы научные материалы и методики представленные в работах таких авторов, как- Голубков Е.П., Мескон А, Моррис Д, Беляева И Ю., Лебедев С Б, Холл Р X., Стрикленд Дж, Мовсесян А Г. и др

Эмпирическая база исследования включает материалы Госкомстата РФ, ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга», аудиторская и итоговая отчётность компаний ООО «Энергия», ООО «Севзапсталь», ЗАО «Вторчермет», ЗАО «Вторметгрэйд» и др

Необходимость дальнейших научных изысканий в данном направлении обусловлена тем фактом, что, несмотря на активно идущие процессы интеграции и укрупнения производственно - транспортных структур, на сегодняшний день не существует какой бы то ни было методической базы данного явления, и, соответственно, возможностей планировании и управления интеграционными процессами

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании автором оригинальной методики создания интеграционной стратегии Методика носит системный характер, базируется на реальных событиях и фактах и включает в себя: анализ рыночной ситуации, механизмы оценки и формирования интеграционной стратегии, элементы стратегического планирования и поведения и т д

В процессе исследования:

- рассмотрены основные тенденции создания холдингов в России;

- сформулированы подходы к оценке эффективности формирования производственно-транспортных холдингов снизу,

- предложена пошаговая методика создания интеграционной стратегии для предприятий смежных секторов рынка.

Практическая ценность диссертационного исследования состоит в том, что с помощью предложенной методики стихийно происходящим на рынке интеграционным процессам даётся возможность придать системный характер и базироваться на формализованной стратегии Что касается самих объединяющихся предприятий, то конкретно разработанная под них стратегия интеграции позволит придать слиянию системный, плановый характер, сократить во времени и в затраченных ресурсах процесс создания холдинга, позво-4

лит избежать ошибок и значительно повысит вероятность положительного результата от слияния

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования нашли свое отражение в трудах автора и обсуждались на Ш Всероссийском экономическом форуме студентов и молодых учёных, конференциях ГМА им. адм С О Макарова, и нашли своё практическое воплощение в деятельности компании ООО «Севзапсталь», а также в учебном процессе

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 2000 -2007 г. в девяти научных работах.

Структура и объём работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 99-и наименований. Работа изложена на 132-х страницах, включая 17 рисунков и 12 таблиц и схем

2. Основные положения диссертационной работы Во введении обоснована актуальность темы, выделена основа проблемы на предмете анализа ситуации, сложившейся в Российской федерации с развитием и укрупнением производственно - транспортных компаний, сформулированы основные цели и задачи исследования.

В первой главе приводится детальный обзор диверсифицированных компаний, рассмотрены их преимущества и недостатки, особенности организационного строения. Значительное место уделено таким вопросам, как инвестиционная привлекательность, низкий уровень внутренних издержек, высокая конкурентоспособность Основное внимание акцентировано на холдинговых компаниях, как наиболее распространенных и перспективных с точки зрения производственной, управленческой и финансовой интеграции.

Интегрированные структуры холдингового типа в России формируются двумя способами, в результате реализации государственной политики реструктуризации крупных структур или объединения государственного имущества путем его внесения в уставные капиталы вновь создаваемых или существующих организаций, либо в инициативном порядке со стороны коммерческих организаций, в которых государство не имеет участия. В первом случае холдинги создаются индивидуально (в том числе и в части правового обоснования) Во втором случае процесс основывается на положениях корпоративного законодательства, которые являются достаточными для создания устойчивого объединения. Именно это направление и представлено в данном исследовании.

Отдельное внимание уделено вопросам управления холдинговой структурой и основным особенностям данного процесса. Приведены специфические особенности российских холдингов Ключевое место в данном диссертационном исследовании занимают вопросы образования холдинговых структур в российских условиях Представлены конкретные примеры на базе успешных холдинговых компаний последних лет Рассмотрены практически все возможные пути создания холдингов в России В данной главе подробным образом рассмотрены особенности российских холдингов, а также создание и

5

функционирование холдинговой структуры с позиций современного российского законодательства Наглядное представление о преимуществах холдинга дает ЗШОТ-матрица обоснования целесообразности создания холдинговой компании (рис 1), подчеркивает преимущества холдинговых структур, а также является доказательством эффективности такого пути развития компании, как интеграция в холдинг.

Сильные стороны « Высокая внутренняя управляемость предприятий.

■ Повышенная устойчивость и управляемость .экономических процессов

■ Низкий уровень издержек производства и реализации продукции.

■ Возможность привлечения инвестиций * Производственная хооперация

" Дополнительные возможности регионального развития

Возможности ЮррогйниЬез) * Завоевание новых рынков и устойчивых рыночных позиций.

■ Привлечение необходимого объема инвестиций

« Снижение уровня издержек за счёт производственной кооперации, масштабов производства и эффективного управления

■ Повышение уровня управляемости компанией

Слабые стороны (луеакпезв)

■ Сложность оперативного управления дочерними компаниями.

■ Отсутствие отработанной методики создания холдинга

Угрозы (Threats)

* Несовершенство национального зако нодательства

• Вероятность застрять на полпути О созданию холдинга)

Рис 1 8\УОТ-матрица обоснования эффективности создания холдинга В данном диссертационном исследовании предлагается методика разработки и реализации стратегии создания холдинга " снизу", отличная от вертикального принципа его формирования. При этом сами предприятия должны создавать единую компанию, решать, что куда внести и на каких принципах организовывать управление

С позиции теории менеджмента это достаточно «революционные» трактовки теории и практики науки управления Однако, в российской практике это наиболее распространённый способ интеграции компаний В настоящее время, подобные интеграционные процессы происходят, главным образом, стихийно, зачастую «вслепую» и, поэтому, задачей представленной здесь методики является формализация подхода к данной проблеме слияния, снижение вероятности ошибок, правильное построение стратегии интеграции

Во второй главе диссертации изложен концептуальный подход к разработке стратегии создания производственно-транспортного холдинга снизу на примере нескольких предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынках заготовки и переработки стального лома, а также обеспечивающие связанные с этим экспортные услуги.

Исследование выполнено на примере производственной компания ООО «Энергия», осуществляющей свою деятельность на рынке экспорта (стального

б

лома) В результате объединения данного предприятия с партнерами по рынку образуется производственно-транспортный холдинг «Севзапсталь»

В рассматриваемой ситуации совершенно логичным представлялся вопрос, каким образом объединить данные компании в интегрированную корпоративную структуру Какие шаги для этого нужно предпринять'' Что мы получим в итоге''

Для ответа на эти вопросы мною разработана представленная ниже методика создания стратегии объединения производственно-транспортных предприятий, или иными словами методика разработки стратегии создания производственно-транспортного холдинга снизу. Методика может быть представлена в виде системы пошаговых действий (рис 2)

г

Оценка сивергегвческого эффекта стоимости слияния компаний

Елок—6 Экснресс-аналнэ эффективности формировв-ння мывдивга

Блок-& Реализация стратегии, план действий рис.5

Анализ интегральной ковку-

даваеиого холдинга

Рис 2 Алгоритм создания интеграционной стратегии Данная методика носит общий характер и может быть успешно применена (как непосредственно, так и в модифицированном варианте) к большинству производственно - транспортных предприятий, имеющих амбиции и тенденции к росту, расширению деятельности и завоеванию устойчивых рыночных позиций

В результате предпринятых действий отдельные компании преобразуются в холдинг, централизованно осуществляющий закупку, продажу, стивидоринг ит д (рис 3).

Рис 3 Структура бизнес-портфелей нового холдинга

Поеле того как был проведен анализ ситуации на рынке и определены наиболее перспективные пути комплексного развития предприятия (создание производственно - транспортного холдинга (рис. 2, блок 1)), следует убедиться, прежде всего, в готовности предприятия - инициатора объединения к интегрированию в холдинговую структуру

Для этого необходимо рассчитать конкурентоспособность предприятия -инициатора создания холдинга (рис 2, блок 2). В данном случае для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается методика, основанная на методических материалах Госкомстата РФ В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков, их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга

1 Продукт.

2 Цена

3 Доведение продукта до потребителя.

4 Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы.

Для проведения анализа предлагается следующая система показателей

КРД - коэффициент рыночной доли,

КПП - коэффициент предпродажной подготовки;

КИОП - коэффициент изменения объёмов продаж;

КУЦ - коэффициент уровня цен,

КСб — коэффициент доведения продукта до потребителя,

КрекД - коэффициент рекламной деятельности;

КИПП - коэффициент использования персональных продаж.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности предприятия по конкретному продукту Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМГК)

КРД+КШ+ШОП+КУЦ+КС6+ КуаД+тпп

кмтк= -

х

где Ь — общее число показателей в числителе В данном случае 1=7 Полученные значения занесем в табл 1

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМПС) для всех ее продуктов

X кмткч

Ч€й

—-

п

где и—количество продуктов (услуг) фирмы, О—множество продуктов, q—индекс продукта

Таблица 1

Расчёт показателей конкурентоспособности по видам

Показатели Лом катего- Лом катего- ж/д рельсы ж/д лом

рии 8НМЗ-1 рии SHMS-0

1.КРД 0 43 Oll 004 0 02

2. КПП 031 055 035 014

З.КИОП 1 14 2 52 161 153

4. КУЦ 0 95 3 78 139 109

5.КС6 0 91 135 160 1.43

б.КпекД 101 1.59 143 1.19

7.КИСО 107 183 202 132

Hi "Iii KMTK 0.83 1.83 1,07 0.96

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период

В практике анализа результатов деятельности фирмы обычно применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т д Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам-

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)

ктл=-

й,

где: итог 2-го раздела баланса (оборотные активы);

- итог 5-го раздела баланса (краткосрочные обязательства); Нормативное значение коэффициента - не менее 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами /'КОСО

косе ---

ъ

где: З3- итог 3-го раздела баланса (капитал И резервы);

— итог 1-го раздела баланса (ы:ео борот ные активы).

Нормативное значение КПСС — не менее 0,1. Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы принимает вид:

КФ = Ку ХКТЛХКОСС

Таблица 2.

Итоговые значения показателей конкурентоспособности.

Показатели Итоговое значение

1.К7 1.17

2, КТЛ 2.14

3. КОСС 3.23

яд» - : й ■

Показатель конкурентоспособности инициатора создания холдинга (ООО «Энергия») достаточно высок И свидетельствует о растущей конкурентоспособности фирмы по результатам деятельности ж прошлый год При расчетном значении КФ = 8,09 ООО «Энергия» в данный период занимала сектор матрицы, соответствующий рыночной ¡тише претендентов, вблизи его верхней границы. Для фирмы были характерны высокие темпы развития и значительные тенденции по улучшению рыночного положения. Тем не менее, очевидным является тот фает, что практически все Ш!у1ренние резервы для дальнейшего роста практически исчерпаны. Фирма была готова к проведению мероприятий по выработке корректировки системы управления, технологического перевооружения и консолидации, другими словами дта начала процесса по созданию производственно-транспортного холдинга. В то же время расчет по вышеизложенной методике конкурентоспособности лидера рынка ООО «Вторчермет» (на основании данных официальной статистики) показывал более высокое значение показателя КФ = 9,5. Для этой компании характерны максимальная доля рынка продаж и в максимальной степени проводимая политика обороны.

Цель создага!я стратегии объединения состоит том, чтобы добиться долговременных конкурентных преимуществ при проведении в жизнь мероприятий по интеграции. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов процесса слияния. Методика разработки стратегии объединения подробно представлена на (рис.3), идеология же формирования такой стратегии (рис. 2, блок 3) включа-

Процесс разработки

Обобщенное определение стратегии

Конкретизация целей

Квалификация субъектов процесса слияния

ет в себя следующие шаги (рис. 4). Разработка идеологии слияния имеет огромное значение, т. к. фактически определяет участников, ресурсы, цели, сроки и другие важнейшие параметры интеграционного процесса.

Определение рол» факторов процесса

адпяныл Ш1ШЙ11

—---------лН

Формирование основньга и резервны! моделей сценария слияния

111

Определение позиции сторон, участвующая а слиянии

Рис 4. Идеология разработки интеграционной стратегии Основу общей стратегии объединения предприятий составляют функциональные стратегии, обладающие универсальной применимостью {рис. 2, блок 4). Здесь, в качестве общего направления к созданию произвоцстветю-транспортного холдинга будут использованы три основных вица стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, а именно: 1) дифференциация; 2) снижения издержек; 3) синергия (как базовая стратегия интеграции).

Стратегии фокусирования (особого внимания) и упреждающего удара в настоящем исследовании подробно рассматриваться не будут, так как, в данном Случае 01га не играют решающей роди).

В нашем случае образования производственно-транспортного холдинга в рамкад стратегии дифференциации мы можем предложить покупателю (трейдеру) практически весь спектр продукции переработки металлолома, причём в необходимых объёмах, с дост авкой в любую точку земного шара. Вновь образованный холдинг позволит создать я контролировать (регулировать) всю цепочку от ломообразовапия до поставки.

Стратегия снижения издержек также имеет ключевое значение. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Ё данном случае холдинг является прекрасным инструментом решения подобной задачи, так как стратегия завоевания лидерства в снижении издержек основывается на идее объединения компаний, являющихся лидерами по издержкам по отдельным направлениям.

Интеграция на основе синергии (рис 3, блок 5) является важнейшим элементом данного исследования. Суть синергетического эффекта заключается в том, что при объединении нескольких отдельных предприятий их суммарные показатели будут больше, чем сумма тех же показателей у каждого члена объединения. Наиболее полно принцип синергии выражается в формуле «(2 + 2) > 4»

При слиянии компаний большая часть создаваемой акционерной стоимости, образующейся в результате объединения, как правило, достается интегрированной компании Эта дополнительная стоимость холдинга в виде премии среднестатистически составляет от 10 до 35% суммарной рыночной стоимости объединяющихся компаний до объявления сделки

Цель достижения синергетического эффекта стоимости, которая, как правило, преследуется при слияниях и поглощениях компаний можно отразить с помощью следующего неравенства:

п

а)

1=1

где ^-стоимость 1-й объединяющейся компании, п - число объединяющихся компаний

На основании теоремы стоимости, сформулированной на базе концепции ССР* и теории измерений формируется теорема

Теорема С1 гласит: Стоимость объекта (бизнес — единицы) определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Идею Теоремы 01 можно концептуально отразить следующей формулой

V = /(М, е) , где V - стоимость объекта (ден ед );

М - моментальная стоимость объекта (ден.ед );

е - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем.

На базе теоремы в1 можно сформулировать Теорему вШ, отражающую новый подход к оценке бизнеса в целом.

Теорема С1В гласит: Стоимость бизнеса определяется его моментальной стоимостью и ожиданиями по поводу изменения его моментальной стоимости в будущем.

Понятие «бизнес» представляет в данном случае видение предприятия в целом, со всеми ресурсами, перспективами и т д. Положения Теоремы 01 и Теоремы бШ, с использованием «золотой формулы ССР», позволили получить универсальную формулу стоимости"

У=М,е„

* Концепция условно-денежных потоков (conventionally cash flows conception) 12

где V, - стоимость объекта в момент времени I,,

М,—моментальная стоимость объекта в момент времени ^ е, - безразмерный коэффициент, отражающий ожидания в момент времени ^ по поводу изменения моментальной стоимости объекта за определенный период времени в будущем

Неравенство (1) трансформируется в неравенство следующего вида

СМ,)е0>ХМ1еь Исходя из изложенного выше, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний может быть' аналитически выражено следующим образом:

п п

Е0>ЕМ5е,/1 М, 1=1 1=1

То есть, чтобы стоимость объединенной компании («Севзапсталь») была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, её параметр Е0 должен превышать средневзвешенную величину соответствующих параметров входящих компаний («Энергия», «Втормет», «Стивека» ) по значениям их моментальной стоимости

С учетом изложенного, условие достижения синергетического эффекта стоимости при объединении компаний можно сформулировать так: для того, чтобы стоимость объединенной компании была больше арифметической суммы стоимости объединяющихся компаний, значение параметра е объединенной компании должно быть больше средневзвешенной значений соответствующих параметров объединяющихся компаний по величине их моментальной стоимости.

Следует отметить, что хотя описанный механизм не носит характера универсального закона, однако в силу своей типичности он обладает существенной практической значимостью Таким образом мы рассмотрели качественный подход к оценке синергического эффекта Численное значение синерги-ческого эффекта просчитать достаточно сложно, но, тем не менее, вполне возможно Преимущества создания вертикально интегрированной производственно-транспортной группы определяются на основе сопоставления входящих и исходящих денежных потоков с учетом дисконтирования Инструментом является метод экспресс - анализа (рис 2, блок 6)

Метод экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний применительно к предприятиям - экспортёрам лома определяет состав факторов, входящих в г-модель Выполненный анализ показал, что основным значимым фактором, существенно влияющим на финансовую устойчивость предприятия, является показатель общей платежеспособности, затем в порядке убывания следуют.

- рентабельность собственного капитала,

- коэффициент капитализации предприятия,

- коэффициент менеджмента,

- коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами. Исходя из вышеизложенного, для модели экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры предлагается использовать следующие показатели

X] — показатель общей платежеспособности предприятия, Хг—рентабельность собственного капитала предприятия, Хз — коэффициент капитализации предприятия,

Х4 — коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от реализации к текущим обязательствам предприятия;

Х5—коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами В отличие от г-моделей, которые используются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом ранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общую платежеспособность, в модели, применяемой для экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной компании в нашем случае, нет необходимости вводить дополнительное ранжирование финансовых показателей. Иными словами, предлагаемая модель для экспресс-анализа имеет вид.

п

Я*= IX, 1=1

где X,—^й фактор модели.

Методика расчета эффективности создания вертикально интегрированной компании заключается в следующем. До момента слияния определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое предполагается включить в состав вертикально интегрированной компании. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в состав расчетной формулы Затем рейтинговые числа предприятий суммируются После этого определяются финансовые показатели вертикально интегрированной компании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчитывается рейтинговое число Если рейтинговое число вертикально интегрированной компании превышает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение нецелесообразно

Эффект от результатов интеграции по предлагаемой методике оценивался как рост выбранных; финансовых показателей после объединения предприятий по сравнению с суммой этих показателей до объединения Данные для проведения сравнительного анализа, рассчитанные по ожидаемым результатам работы предприятия в следующем году, приведены в табл 3. Как следует из данных табл 3, рейтинговое число вертикально интегрированной компании после слияния (47. 48) значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельных компаний до слияния (27,45) Это наглядно подтверждает вывод о том, что создание вертикально интегрированной компаний является экономически эффективным процессом Это обусловлено, в основном, снижением издержек за счет эффекта 14

масштаба, обеспечения контролируемыми источниками сырьевого и энергетического обеспечения, концентрации капитала и производства, контроля над рынками сбыта конечной продукции. Сравнивая отдельные финансовые показатели предприятий до и после слияния, можно сделать вывод, что создание вертикально интегрированной компании в наибольшей степени отразилось на коэффициенте капитализации, и показателе общей платежеспособности предприятия В связи с этим крупные компании более привлекательны для инвестиций со стороны финансовых структур

Таблица 3

Показатели эффективности создания вертикально интегрированной про-

изводственно-транспортной компании

Финансовые показатели ООО «Энергия» ЗАО «Вектор» ЗАО «Втормет» ЗАО «Стивека» Интегрированная компания

1 Х1-пок-ль общей платёжеспособности 183 1 11 164 120 2 74

2 Х2-рентабельность собственного капитала 0 89 019 0 74 -0 09 060

3 Х3- коэффициент капитализации 1 10 1 15 2 41 5 13 38 09

4 Х4- коэффициент менеджмента 119 1 89 0 74 106 3 73

5 Х5-коэф-т обеспеченности собственными средствами 180 0 92 177 0 78 2 32

6 Рейтинговое число II до слияния 6 81 5 25 730 8 08 —

7 Сумма рейтинговых чисел 27.45

8 Рейтинговое число Я после слияния — — — — 47.48

Применение методики экспресс-анализа эффективности создания вертикально интегрированной структуры на примере конкретных предприятий позволяет сделать вывод о ее работоспособности, относительной простоте по сравнению с применением методики сравнения дисконтированных денежных потоков К достоинствам предлагаемого метода экспресс-анализа на основе сравнения финансовых показателей следует также отнести возможность выявления «узких» мест в деятельности предприятий и разработки мер по снижению потенциальных финансовых рисков в процессе слияния

В главе третьей рассмотрены основные аспекты реализации стратегии создания холдинга «снизу» Основополагающим фактором является расчёт инте-

15

гральной конкурентоспособности производственно - транспортного холдинга (рис 2, блок 7) Показатель интегральной конкурентоспособности весьма полезен при оценке результатов принятия стратегических решений руководством, особенно таких, как создание холдинга

Прежде отметим, что всякий вычисляемый показатель работы холдинга является величиной, характеризующей его потенциал, который может по тем или иным причинам не реализовываться Результат работы предприятия, который поддается наблюдению и измерению, является фактическим его результатом С учетом этого замечания вычисленный тем или иным способом показатель конкурентоспособности производственно-транспортного холдинга характеризует его потенциал конкурентоспособности Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы

- цели, которые ставит перед собой холдинг,

- ресурсы, которыми он располагает;

- факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на холдинг

Конкурентоспособность как показатель, характеризующий именно данный холдинг и позволяющий сопоставлять его с другими предприятиями, очевидно, прежде всего, определяется внутренними факторами, каковыми являются ресурсы, которыми холдинг располагает

Кроме того, показатель интегральной конкурентоспособности холдинга должен учитывать тем или иным образом факторы внешней среды

{Ф„/=1, ...,ЛГф}

Если абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы холдинга, то интегральная конкурентоспособность будет выражаться в виде

(3 1)

где К—показатель интегральной конкурентоспособности холдинга;

Кг,—это конкурентоспособность дочерних компаний общим числом Ыг,

IV, — весовые коэффициенты общим числом Ыг

Необходимо провести сравнение показателя К для холдинга с показателями К, для предприятий до вступления в холдинг Таким образом, при принятии решения по выбору из нескольких вариантов необходимо рассчитать показатели интегральной конкурентоспособности для соответствующих предприятий, а для этого для каждого предприятия необходимо определить показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов К\, К2, К№ для Ш ресурсов (под ресурсами мы понимаем производственные мощности, основные и оборотные средства и т д ) Здесь возникает вопрос, какими значениями весов Ж, необходимо пользоваться при данных расчетах Очевидно, что значения Ш зависят от целей и стратегии предприятия Тем самым если все рассматриваемые предприятия имеют одинаковые стратегии, то мы можем применять для них одинаковую систему весов {Щ, I = 1,.., №}. Исходя из долгосрочной стратегии выживания, присущей вновь образованному холдингу (ООО «Сев-16

запсталь»), будем рассчитывать показатели интегральной конкурентоспособности исходя из весов IV, ресурсов, присущих долгосрочной стратегии выживания. Доля на рынке, занимаемая предприятием в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью предприятия, которую оно имело в предыдущий период. Также показателем результативности предприятия, отражающим его сегодняшнюю конкурентоспособность, является, очевидно, относительная динамика изменения его доли на рынке

В силу того, что результат конкурентоспособности предприятия выражается двумя величинами — долей рынка и темпами ее изменения, то и численное значение показателя интегральной конкурентоспособности не может выражаться одним числом, а должно выражаться двумя числами Отсюда вытекает интерпретация интегральной конкурентоспособности, которую мы предлагаем

Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям — это его способность занимать определенную долю рынка и способность увеличивать/уменьшать данную долю Это проявленная реальная интегральная конкурентоспособность предприятия — в отличие от потенциальной его конкурентоспособности.

Показатель интегральной конкурентоспособности предприятия — это пара чисел (Д, 7), где Д—доля продукции предприятия в совокупных продажах всех сравниваемых предприятий, а Т — темп роста/уменьшения доли предприятия в совокупных продажах (оборотах средств)

Всю совокупность внутренних ресурсов (й„ г = 1,.., Иг) необходимо разделить на две группы

- (Я„ 1=1, ., М'г) — ресурсы, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает предприятие,

- (Л„ I = Ы'г + 1,. , Ыг) - ресурсы, влияющие на темпы роста/уменьшения доли рынка предприятия

Д=Ка({Кг„ I = 1,..., Аг'г}, № / = 1, Т=Щ{Кп, г=ДГ'г +1,..., Щ, г = АГг +1,Щ). Если предприятие уже присутствует на данном рынке, то про него известны показатели его интегральной конкурентоспособности Д„ Т, Здесь неизвестными являются только весовые коэффициенты Ж, В этом случае мы ставим регрессионную задачу подбора значений ТУ,, так чтобы вычисленные пары значений (Д, Т) максимально близко соответствовали наблюдаемым значениям (Д„ Г,) При этом наблюдаемых значений интегральной конкурентоспособности должно быть на порядок больше объясняемых значений

Здесь умышленно сделано одно временное допущение - показатели ООО «Севзапсталь» отличны от показателей других (дочерних) предприятий. Разница во времени составляет 6 месяцев и на стабильном рынке не является существенной Первоначально для этих предприятий рассматривалось выделение 10-ти ресурсов, которые определяют интегральную конкурентоспособность Но для корректного решения регрессионной задачи число наблюдае-

мых значений необходимо, как минимум, на порядок больше, чем число объясняемых значений. То есть в данном случае для корректного подбора 10 весовых коэффициентов необходимо около 70—100 наблюдаемых значении интегральной конкурентоспособности.

Таблица 4.

[Название ресурса i Номер ресурса Оценочный показ ягель ресурса А £ Д К Г ч s 2 9 я 5 « ж я ál П р с д п р и ят и я

■ с Я Ä О S Í о б 1 £ — о. о « о я ЗАО «Стивека» I № о £ < м Р? V П. О о Й Ч щ < ©

Производственный 1 Стоимость основных средств, кап. вложения Тыс. $ 6367.3 1987.9 2324.7 1209.0 076.9

1 о § ÍJ а о. Е-> 2 Усреднённая стоимость основных средств к одной тонне груза в мес. USD/1 212.2 139.4 207.7 72,8 0.8

3 а о и S а _ 3 Ренгабелы гост ь собственного капитала {чистая прибыль/ с об. средства) % 14,3 7.9 8,7 9.0 Í3.3

llffc - ' 1 фаж ' Вьфучка~ ; Щ , ркчулыэт 1>С-нсшяйДлея- ' г ТСЛЬНОСТИ 'щЖ Щ ■ ж ■ >УЩ : ■ : ¡¡ИИ Е ЙЙ.?'''; 7Л>5 ; ■В ■ ?69 4 7.26 S9.7 : Щ

В данной выборке находится всего 5 предприятий, по которым мы можем наблюдать соответственно 5 значений их рыночных долей. В подобных условиях применение методов ретрессиопного анализа было бы некорректным. В этой связи мы стали искать другие методы решения обратной задачи, выражаемой формулой (Í), — по известным (измеренным) значениям интегральной конкурентоспособности К и известным (оцененным, измеренным) значениям конкурентоспособности отдельных ресурсов предприятия КГц, определяющим весомость последних в формировании интегральной конкурентоспособности предприятия. Так, мы сформулировали гипотезу о наличии очень тесной, практически однозначной связи между ресурсами предприятия и его интегральной конкурентоспособностью, проявляемой в виде относительной доли рьшка, принадлежащей этому предприятию. В этом случае для N г при-J8

нимаемых во внимание ресурсов предприятия нам необходимо решить АГ> уравнений вида

Д1=Кл({Кгч, I = 1, .„, ТУ'г}, {Щ, г = 1.....т}),] = 1,ЛЬ

Мы решили проверить эту гипотезу для двух видов функции Кц — аддитивного и мультипликативного

ЛПг

ДгЪКДг

1=1

т

1=1

Здесь иу

--(3 2)

тах(Лу)

То есть показатель конкурентоспособности Кгч отдельного ресурса предприятия ] определяется как отношение значения данного ресурса г рассматриваемого предприятия} к максимальному значению ресурса вида г среди всех предприятий) - 1, , АГпр Тем самым максимальное значение конкурентоспособности Кгч - 1 по г-му ресурсу будет у предприятия, обладающего наибольшим значением этого ресурса При расчетах мы использовали данные годовой финансовой отчетности предприятий Схема расчетов была следующей Формировались группы из п < Ы'г ресурсов, и решалась система п уравнений аддитивной или мультипликативной формы. Заметим, что мультипликативная форма преобразуется в аддитивную путем логарифмирования •

1=1

Результат решения системы уравнений — это группа весовых коэффициентов {}¥„ I = 1, , п} Справедливость сформулированной выше гипотезы проверялась решением прямой задачи — расчетом по формуле (3 2) с применением полученных на предыдущем шаге весов Щ доя группы оставшихся предприятий общим числом (Мпр -п) При этом варьировались число принимаемых во внимание ресурсов, а также качественный состав группы ресурсов В результате проведенных численных экспериментов не удалось найти такую группу ресурсов, для которых сформулированная выше гипотеза была бы справедлива при аддитивной форме взаимосвязи конкурентоспособности отдельных ресурсов в интегральном показателе Для мультипликативной формы этой взаимосвязи была найдена группа из трех ресурсов, для которых данная гипотеза верна с достаточно высокой степенью вероятности Этими ресурсами предприятий оказались

1) основные средства, измеряемые остаточной стоимостью,

2) усредненная стоимость основных средств по отношению к объемам перевалки (фондоемкость),

3) финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала и измеряемый как отношение чистой прибыли к источникам собственных средств

В таблице приведены значения этих трех ресурсов для 5 предприятий Решение обратной задачи расчета весов IV, производилось для различных групп из трех предприятий, и затем корректность результата проверялась для остальных 2 предприятий Обратная задача решена для 3-х предприятий А проверка проведена для всех 5 предприятий Расчетный график по понятным причинам совпадает с наблюдаемыми данными для предприятий № 2,3,4. Но и для других предприятий расчетные и наблюдаемые данные совпадают с высокой точностью Для остальных исследований были получены похожие результаты. В этих исследованиях конкретные значения весов (Щ, г = 1, 2, 3} имели разные, но очень близкие значения В среднем получилось. = 0,803, 1¥2 ~ 0,583; Щ = 1,048. То есть интегральная конкурентоспособность (в смысле рыночной доли) для этой группы предприятий производственно-транспортного комплекса может быть рассчитана по формуле

к=д=' Ь1т (3 3)

где С—конкурентоспособность предприятия по его основным средствам,

Р—кошуренгоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;

£ — конкурентоспособность предприятия по уровню производственно-транспортного потенциала.

Все эти показатели конкурентоспособности отдельных ресурсов рассчитываются по формуле (3.2). Из формулы (3.3) видно, что наибольшее влияние на интегральный результат конкурентной борьбы предприятия оказывает производственно-транспортный потенциал, несколько меньшее — основные средства и наименьшее влияние оказывает финансовый менеджмент, выражаемый рентабельностью собственного капитала.

Подвода итог, заметим, что определение интегральной конкурентоспособности предприятия как двух чисел, а) доли рынка, занимаемой предприятием, и б) темпов роста доли рынка показало, что холдинг (ООО «Севзапсталь») обладает гораздо большим рыночным потенциалом, чем отдельные предприятия данного сегмента рынка. Следовательно, создание холдинга на базе производственно - транспортных предприятий смежных секторов рынка является вполне целесообразным и обоснованным шагом Представленная методика образования холдинга снизу вполне жизнеспособна и подкреплена практическими примерами.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации (рис. 2, блок 8).

Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма. На схеме (рис. 5) представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

План развития (страггегия рпстй)

К&нкурчнтный план (спэагагия стабильности)

Ликвидационный план (стратегия пикзвдиции)

---h

Пган роста СБЕ

План усиления конкурс неспособности СБЕ

Hnäh

jJ" П ла н |

УЛ'

лш-1 проиавидстш

Финансовый план

тан НИ ОКР

П ПЛН ПС Рч- VHHIU

Структурный план

н ■■

■л

]-----

]------

1------

]-----

1------

J-----

Рис. 5. Система планов экономической организации[61

1) базовый стратегический план. Он о1шсывает основное направление деятельности образуемого холдинга и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее.

2) тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперснеЕсгивньгх областей хозяйствования.

3) оперативные планы Они регламентируют текущую деятельность всех дочерних фирм по достижению корпоративной стратегии холдинга в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти фирмы входят

4) программы и планы-проекты Эта группа носит целевой характер и включает такие программы, как разработка новой продукции и услуг, проникновение на новые рынки, снижение затрат на производство, модернизация транспортных услуг, экономия энергоресурсов и т.п.

В соответствии с выбранной стратегией поведения производственно-транспортного холдинга на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов

1. обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка,

2 выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений,

3 закрепления за предприятиями холдинга конкретных функций,

4 персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия.

В результате слияния компаний высшее руководство получает возможность сконцентрироваться на стратегических вопросах, а подразделения - на оперативной деятельности повышении эффективности производственно-транспортных услуг и получении прибыли Дивизиональный принцип, как показывает опыт, позволяет быстро реагировать на потребности рынка и его изменения

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджета». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Стратегические бюджеты представляют собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализации разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или главный), деловой и функциональный бюджеты Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Бюджет, как известно, помогает не только планировать деятельность, но и следить за эффективностью реализации работ и получением прибыли в подразделениях Под бюджетом понимается финансовый документ, созданный до того момента, как предполагаемые действия будут выполнены

Бюджет холдинга, реализуя выработанную систему планов предприятия (возможно в рамках разработанного бизнес-плана), отражает организационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации При этом Главный бюджет является консолидированным планом отдельных функциональных бюджетов СБЕ, разрабатываемых в рамках реализации выбранной стратегической альтернативы.

Таким образом, мы рассмотрели этап «реализации стратегии». Сгруппируем основные результаты этого этапа (рис 6) Из схемы видно, что этап «реа-22

лизации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах «анализа» и «планирования») стратегических ориентиров. Последовательность всех предпринимаемых действий в процессе этапа реализации сведена к четырем ключевым функциям, анализ, планирование, реализация и контроль__

Анализ и планирование

Разработка планов

Проведение структурных изменений

Определение общих стратегических целей. Выработка стратегического поведения. Постановка конкретных задач по основным направлениям деятельности.

Согласование общей стратегии с принципами внутреннего организационного управления.

Производственно-техническое обоснование и финансово-экономическая оценка разработанных стратегий.

Подготовка финансово-экономической базы для эффективной реализации страте-

Формирование

бюджетов

▼ V

Контроль стратегии -» Эффективное достижение стратегических цепей и задач.

Рис 6 Процесс разработки и реализации стратегии В целом можно констатировать, что в настоящем исследовании создана и апробирована методика разработки стратегии образования производственно-транспортного холдинга на основе системы предприятий, ориентированных на единый рынок, но работающих в разных его сегментах.

Основные результаты диссертационного исследования заключаются: 1 проведён детальный анализ ситуации на рынке экспорта лома черных металлов, выявлены основные тенденции к укрупнению производственных, транспортных, стивидорных и торговых предприятий вследствие усиления конкурентной борьбы в условиях ограниченности рынка,

2. обоснована целесообразность создания холдинговой структуры «снизу», как эффективного инструмента для выживания и дальнейшего роста предприятий,

3 разработаны методические и практические рекомендации для оценки экономической и организационной готовности предприятий с точки зрения создания холдинга снизу,

4 разработана пошаговая методика создания интеграционной стратегии для системы предприятий, осуществляющих свою деятельность в смежных секторах экспортного рынка,

5 предложен подход к оценке эффективности формирования производственно-транспортного холдинга;

6 представленная методика явилась методическим основанием при создании производственно-транспортного холдинга «Севзапсталь». К диссертации приложен соответствующий акт внедрения

Основные положения данной диссертации изложены в следующих работах автора

1. Виноградов ВЕ Новые российские холдинги. //Сб. материалов Ш Всероссийского экономического форума студентов и молодых ученых СПб, октябрь2000 -4.2 -С 8-12

2. Виноградов ВЕ Исследование системы формирования холдингов на транспорте (стр 153-155). // Науч.-техн конф проф-преп. состава, науч сотр. и курсантов Тез докл.-СПб, ГМА им СО Макарова,2001.

3 Виноградов В Е Классическая философия качества и её применение на морском транспорте» // Науч.-техн. конф проф -преп состава, науч сотр и курсантов. Тез докл. -СПб., ГМА им С О. Макарова, 2002 -С. 150 -152.

4 Виноградов В.Е «Концепция управления качеством в транспортных организациях на основе новых стандартов ИСО 9000» // Науч -техн. конф. проф -преп состава, науч сотр и курсантов Тез. докл. — СПб, ГМА им. С О Макарова, 2003г-С 166-169

5. Виноградов В Е. «Концептуальные аспекты управления промышленной безопасностью в транспортных организациях» // Науч -техн конф проф -преп. состава, науч сотр и курсантов. Тез докл.-СПб, ГМА им С О.Макарова, 2004г -С 208 - 211.

6 Виноградов В Е. «Методические основы оценки инвестиционной привлекательности предприятия» // Науч -таен конф проф -преп. состава, науч сотр. и курсантов Тез докл -СПб, ГМА им С.О.Макарова,2005.-С. 190-191.

7. Виноградов В.Е. «Сущность стратегического анализа в транспортной организации» // Науч.-техн. конф проф -преа состава, науч сотр и курсантов. Тез докл - СПб, ГМА им. С.О.Макарова, 2006. - С. 198 - 200.

8 Виноградов ВЕ. «Этапы разработки и реализации стратегии в транспортной организации», (П. 4.2 2., стр 100 -106) в учебнике Лебедев С Б., Верозу-бов АП Менеджмент, концепция социально ориентированного управления на водном транспорте - СПб, ГМА им адм С О Макарова, 2006.

9 Виноградов В Е Информационное моделирование при разработке стратегии создания холдинга в строительной отрасли // Транспортное строительство -2007-№>7

ГМА им адм СО Макарова Заказ №265 от 14 09 2007 Уел печ л -1,5 Тираж 80 экз Формат 60x84/16

Введение

Глава 1. Диверсифицированные компании.

1.1. Виды диверсифицированных организаций.

1.2.Российские холдинги и их особенности.

1.2.1. Холдинг с точки зрения современного российского законодательства.

1.2.2. Особенности управления холдинговой структурой.

1.2.3. Специфические особенности российских холдингов

Глава 2. Стратегия создания и развития диверсифицированной производственно-транспортной структуры.

2.1. Предмет исследования.

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения и поиск путей его дальнейшего развития.

2.3. Разработка идеологии интеграционного процесса.

2.4. Формализация общей стратегии объединения предприятий.

2.5. Функциональные стратегии объединения компаний.

2.5.1. Стратегия дифференциации.

2.5.2. Стратегия снижения издержек.

2.6. Интеграция на основе синергии.

2.7. Синергетический эффект стоимости образования производственно - транспортного холдинга.

2.8. Методика экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированной структуры.

Глава 3. Реализация стратегии.

3.1. Расчёт интегральной конкурентоспособности производственно - транспортного холдинга.

3.2. Реализация стратегии.

С переходом к рыночным методам хозяйствования в Российских компаниях особо остро встал вопрос оптимального строения управленческих систем.

Крупные производственные, научно-производственные, промышленные, транспортные и т.д. объединения, с множеством филиалов, отделов, представительств в других городах, республиках и даже странах существовали еще в советские времена. Основным объединяющим фактором данных структур были административные связи, и, при этом, достаточно жесткие. Данные объединения легко вписывались в условия административно-командной системы.

Эти народно-хозяйственные объединения мало походили на классические холдинги только по одной, хотя, может быть, и основной причине -отсутствию экономических аспектов в управлении отдельными подразделениями. Тем не менее, в существовавшей тогда системе хозяйствования, когда цели, преследуемые предприятиями, едва ли можно было бы назвать коммерческими, вышеупомянутые объединения были достаточно жизнеспособными. Разрушение административно-командной системы привело, главным образом, к раздроблению крупных объединений на отдельные предприятия.

Эффективная деятельность компаний и фирм в долгосрочной перспективе, повышение уровня их конкурентоспособности в условиях рыночной экономики в значительной мере определяются организационной структурой, уровнем активности их экономических служб, диапазоном инвестиционной деятельности.

Вопрос о создании высокоинтегрированных объединений как организационно-хозяйственной формы возник в начале 1993г. и продолжает быть актуальным по настоящее время.

Потеря управляемости, падение спроса и объемов производства, недостаток оборотных средств, сокращение государственных заказов, отсутствие инвестиций вынудили предприятия искать новые формы организации. Нужна была такая структура, которая позволила бы решить возникшие проблемы, обеспечила бы возможность стратегического развития.

Холдинговые компании могли бы помочь в процессах упорядочения структурной перестройки, содействия кооперации предприятий-смежников, сохранения между предприятиями технологических и производственных связей, осуществления технологически замкнутого цикла производства, единой инвестиционной и научно-технической политики, а также увеличения экспортного потенциала. Помимо всего прочего, холдинговая структура является одним из самых эффективных путей построения динамично развивающейся организации.

Целью настоящей работы является разработка методики, предлагающей систему последовательных действий, направленных на разработку конкретной стратегии создания интегрированного предприятия холдингового типа снизу на базе нескольких уже существующих компаний. Созданная таким образом стратегия может служить реальным руководством к действию. Системы, к которым может быть применима данная методика -это производственные, транспортные, либо смешанные предприятия, заинтересованные или уже вовлечённые в процесс укрупнения, стремящиеся освоить новые рынки (либо укрепить свои позиции на уже существующих) и получить дополнительные конкурентные преимущества.

Создание холдинговых компаний позволяет эффективно решать следующие проблемы.

Внутренней управляемости предприятий. Приватизация привела к дроблению организационных структур на ряд отдельных производств, имеющих статус юридического лица. Кооперирование вновь созданных акционерных обществ в процессе приватизации не предусматривалось.

Производственно-технологическим комплексам пришлось выбирать: либо распад единого целого на составные части, либо приватизация в качестве единого целого. Крупные предприятия, которые не пошли по пути распада и приватизировались единым комплексом, сразу же после приватизации были вынуждены искать новые формы реорганизации. Приватизация не привела к возникновению слоя эффективных собственников, поэтому актуальной стала необходимость в эффективном управлении.

Повышения устойчивости и регулирования экономических процессов. Создание крупных корпоративных структур делает экономику более управляемой, создает ей каркас или «скелет», на который она может опереться.

Снижения издержек производства и реализации продукции. В рамках крупных корпоративных структур можно более надежно осуществлять взаимовыгодное и добровольное ценовое регулирование, тем самым снизить затраты на единицу продукции.

Привлечения инвестиций. Крупные структуры более привлекательны для инвесторов. В их составе больше инвестиционно - привлекательных проектов с высокой коммерческой эффективностью.

Производственной кооперации. Характерными чертами рыночной экономики являются не только конкуренция и гибкость производства, но и равным образом устойчивость и стабильность хозяйственного положения. Их достижение возможно путем подбора партнеров с оформлением отношений через взаимный обмен акциями, внесение паев в уставные капиталы вновь организуемых холдинговых структур.

Регионального развития. Во многих регионах наметились тенденции к образованию региональных интегрированных групп предприятий, что, в конечном счете, приводит к реорганизации сложившихся структур в новые корпоративные холдинги.

Нас же холдинговые структуры в дальнейшем, и в данной работе конкретно, будут интересовать с точки зрения разработки методики по созданию и управлению такими системами. В силу своего сложного строения холдинги наиболее трудоемкие организации в аспекте управления. Механизмы создания холдинговой компании, в настоящее время, ещё мало изучены и практически не сформулированы.

Несмотря на описанные выше преимущества холдинговых структур, было бы несправедливо не указать на предоставленную российским законодательством возможность создания объединения типа «Союз». Данное некоммерческое объединение, на определенном этапе интеграции компаний, может успешно подменять роль «Материнской» компании. При этом управленческие издержки будут минимальными, впрочем как и коммерческие и организационные риски. Данный подход позволяет значительно облегчить как в организационном, так и в психологическом плане процесс интеграции.

Заключение.

Целью настоящей диссертационной работы является представление оригинальной методики, описывающей пошаговую систему действий, направленных на создание формализованной стратегии образования производственно - транспортного холдинга снизу на базе производственных, торговых, экспедиторских, стивидорных и т. п. предприятий, осуществляющих свою деятельность в смежных секторах рынка. Вместе с тем, в работе приведены основные методические положения оценки эффективности формирования интегрированной производственно - транспортной структуры, основанные как на математических методах, так и на методах экспресс - анализа с применением методик маркетингового прогнозирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решение восьми основных задач (элементов системы создания интеграционной стратегии).

1. Обоснование целесообразности создания холдинга.

1. Анализ конкурентоспособности предприятия - инициатора объединения, определение пути его дальнейшего развития.

2. Разработка идеологии объединения.

3. Формирование общей стратегии объединения исходя из основных функциональных стратегий.

4. Оценка синергического эффекта стоимости слияния компаний.

5. Экспресс - анализ эффективности формирования холдинга.

6. Анализ интегральной конкурентоспособности вновь создаваемого холдинга.

7. План действий на этапе реализации стратегии.

Объектом исследования в настоящей диссертации является процесс укрупнения и интеграции предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность на экспортном рынке Санкт-Петербурга в условиях острой конкурентной борьбы.

Предметом исследования является методика создания производственно - транспортного холдинга «снизу» на примере системы предприятий -экспортёров чёрных металлов.

Теоретической и методической основой диссертации послужили работы ведущих российских и зарубежных учёных, результаты теоретических и практических разработок научно - исследовательских организаций и учебных заведений, Законодательство Российской Федерации. В процессе исследования были использованы научные материалы и методики представленные в работах таких авторов, как: Голубков Е.П., Мескон А., Моррис Д., Беляева И.Ю., Лебедев С.Б., Холл Р.Х., Стрикленд Дж., Мовсесян А.Г. и др.

Эмпирическая база исследования включает материалы Госкомстата РФ, ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга», аудиторская и итоговая отчётность компаний ООО «Энергия», ООО «Севзапсталь», ЗАО «Вторчермет», ЗАО «Вторметтрэйд» и др.

Необходимость дальнейших научных изысканий в данном направлении обусловлена тем фактом, что, несмотря на активно идущие процессы интеграции и укрупнения производственно - транспортных структур, на сегодняшний день не существует какой - бы то ни было методической базы данного явления, и, соответственно, возможностей планирования и управления интеграционными процессами.

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании автором оригинальной методики создания интеграционной стратегии. Методика носит системный характер, базируется на реальных событиях и фактах и включает в себя: анализ рыночной ситуации, механизмы оценки и формирования интеграционной стратегии, элементы стратегического планирования и поведения и т. д.

В процессе исследования:

• рассмотрены основные тенденции создания холдингов в России;

• сформулированы подходы к оценке эффективности формирования производственно - транспортных холдингов снизу;

• предложена пошаговая методика создания интеграционной стратегии для предприятий смежных секторов рынка.

Практическая ценность диссертационного исследования состоит в том, что с помощью предложенной методики стихийно происходящим на рынке интеграционным процессам даётся возможность придать системный характер и базироваться на формализованной стратегии. Что касается самих объединяющихся предприятий, то конкретно разработанная под них стратегия интеграции позволит придать слиянию системный, плановый характер, сократить во времени и в затраченных ресурсах процесс создания холдинга, позволит избежать ошибок и значительно повысит вероятность положительного результата от слияния.

Основные положения диссертационного исследования нашли своё отражение в трудах автора и обсуждались на III Всероссийском экономическом форуме студентов и молодых учёных, конференциях ГМА им. адм. С.О. Макарова, и нашли своё практическое воплощение в деятельности компании ООО «Севзапсталь», а также в учебном процессе.

В целом можно констатировать, что в настоящем исследовании создана и апробирована методика разработки стратегии образования производственно-транспортного холдинга на основе системы предприятий, ориентированных на единый рынок, но работающих в разных его сегментах.

1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. — МГУ ВШЭ, 2000.

2. Андреев, И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг//Маркетинг. —1998. — № 1. — С. 35—41.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

4. Беляева И.Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты: Российский опыт. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999. — С. 156.

5. Бир С. Мозг фирмы. — М., 1982.

6. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг//Маркетинг в России и за рубежом. — 1998. — № 2(5). — С. 106—112.8. «Бюджетный кодекс РФ» от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ, Ст. 105. «Реструктуризация долга».

7. Варден С. Хаос торговли. — М.: Ж Аналитика, 2000.

8. Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие./пер. с нем. — М.: Майк, 1999.

9. Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. «Оценка и анализ финансовых рисков в условиях априорно враждебной окружающей среды бизнеса», Менеджмент в России и за рубежом. 2000. -№3.

10. Гареев Е.П. Маркетинг в банковской сфере. — М.: Финансы и статистика, 1992.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. -М.: Финпресс, 2000.

12. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -М.: Финпресс, 1999.

13. Гражданский кодекс российской Федерации, Раздел 2, п.2 (12 августа 1996г).

14. Деева Е. Некоторые свойства основных компонентов маркетинга консультационных услуг. — Маркетинг. — 1998. — № 3. С. 104— 112.

15. Евдокимова-Динелло Н.П. Капитал и российские банкиры//СОЦИС. — 2000. — № 2. — С. 76—77.19.3айцев Б.Ф., Агурбаш Н.Г., Ковалева Н.Н., Малютина О.И. Механизмы создания региональных финансово-промышленных групп. — М.: Экзамен, 2001, —С. 27.

16. Зибер П. Управление сетью как ключевая компетенция предпри-ятия//Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 3. — С. 92—96.

17. Зиннуров У.Г., Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособ ности товаропроизводителей// Экономика и управление (Уфа). — 1997. —№4. —С. 47—52.

18. Зулькарнаев И.У. Роль миссии организации в разработке стратегии ее развития// Маркетинг. — 1998. — № 6. — С. 36—39.

19. Ильясова Л.Р. Позиция предприятия на рынке — инструмент эффективного управления// Экономика и управление (Уфа). — 1998. — № 6. — С. 74—80.

20. Казаков И.А. Транснациональные корпорации и элементы регулирования мирового экономического пространства //Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. — 2000. — № 2.

21. Калмийцев С. Маркетинг и конкурентоспособность полиграфической продукции. 1997. — № 3. — С. 30—36.

22. Косова Ю. Международные пластиковые карты как элемент системы безналичных расчетов//Банки и современный международный бизнес: Сборник научных статей. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2000. — С. 247.

23. Котлер, Ф., Боуэн, Д. и Мейкенз, Д. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. — М.: Юнити, 1998.

24. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы//Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 4. — с. 74—78.

25. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. — М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998. — 3 с.

26. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

27. Лебедев С.Б. «Управление транспортными предприятиями в условиях перехода к рынку». — ГМА им. адм. С.О. Макарова. — 1997.

28. Лебедев С.Б., Верозубов А.П. «Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте», С. Петербург, ГМА им. адм. С.О. Макарова.

29. Макарова Г.Л. Организация финансово-промышленных групп. — М.: Финстатинформ, 1998.

30. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 1996. — № 3. — С. 33—39.

31. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. —М.: Финансы и статистика, 1996.

32. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 1999.

33. Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М., 1993.

34. Микрюков В.Ю. Теория взаимодействия экономических субъектов. — М.: Вузовская книга, 1999.

35. Мильнер Б.З. Управление знаниями — вызов XXI века//Вопросы экономики. — 1999. —№ 9. —с. 112.

36. Министерство труда и социального развития РФ. Государственный комитет РФ по статистике. Бюллетень Минтруда РФ. 2000.9; 10.

37. Министерство финансов РФ. Приказ №60н от 28.06.2000г. «О методических рекомендациях о порядке формирования показателей бухгалтерской отчётности организации».; Экономика и жизнь. - 2000г. №31.

38. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

39. Мовсесян А.Г. Интеграция банковского и промышленного капитала: Современные мировые тенденции и проблемы развития в России. — М.: Финансы и статистика, 1997.

40. Мовсесян А.Г. Анатомия экономической власти.//Бизнес и банки. — 1998. —№5. —С. 1.

41. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001. — С. 70.

42. Мовсесян А.Г. Философия транснационализации.//Вестник Финансовой академии. — 2000. — № 3. — С. 35.

43. Налоговый кодекс Российской Федерации, Раздел 1,4.(16 июля 1998г).

44. Новаторов В.Е. Маркетинг культурных услуг. — Омск, 1992.

45. Оголева Л.Н., Радиковский В.М., Чернецова Е.В. Введение в инновационный менеджмент. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1994. — С. 56.

46. Олейник А.Н. Институциональная экономика. — М.: Вопросы экономики, ИНФРА-М, 2000. — С. 264—270.

47. Ойхман Е.Г. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационной технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

48. Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг//Маркетинг в России и за рубежом. — 1997. — № 2(4). — С. 10—21.

49. Паппэ Я.Ш. «Олигархи»: Экономическая хроника 1992-2000. — МГУ ВШЭ, 2000. —С. 25.

50. Паппэ Я.Ш. Олигархи: Экономическая хроника 1992-2000. — МГУ ВШЭ, 2000. — С.29, Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах.//Российский экономический журнал. — 2000. — № 1. — С. 14.

51. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. — СПб.: Питер, 1999.

52. Подузов А.А., Соловьев Ю.П., Сухорукова Г.М. Качество и цена продуктов питания// Проблемы прогнозирования. — 1994. — № 1. — С. 100—108.

53. Пучкова Е.И. Маркетинг в сфере театрального искусства/Маркетинг в России и за рубежом. — 1998. — № 1(4). — С. 94— 100.

54. Пучкова С.И., Новодворский В.Д. Консолидированная отчетность

55. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.-е. 33.

56. Радаев В. Есть ли перспективы у российской политической эконо-мии?//Российский экономический журнал. — 1998. — № 11—12.

57. Родионова JT.H., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. — 2000.1. —С. 63—77.

58. Рудык Н.Б. Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: Слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С. 43—58.

59. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг. — 1999. — №21.

60. Сонькин Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные аспекты. — Москва, Московская высшая языковая школа, 1999. — С. 21.

61. Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А. — М.: Тандем, 1998. —С. 250—251.

62. Стрикленд Дж.,Томсон А.А. Стратегический менеджмент. Ситуация для анализа. СПб.: Экономическая школа, 2001. — С. 27 — 32.

63. Тульчинский Г.Л. Маркетинг в сфере культуры. СПб.: Изд. СПбГАК, 1995.

64. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка./Пер. с англ.//Теория фирмы./Под ред. Гальперина В.М. — Спб.: Экономическая школа, 1995. — С. 33—53.

65. Челенков А. Основы классификации услуг как маркетингового продукта/Маркетинг. — 1998. — № 3. — С. 117—125.

66. Шамхалов Ф. Государство и экономика: Власть и бизнес. — М.: Экономика, 1999, —С. 32.

67. Шамхалов Ф. Государство и экономика. Основы взаимодействия. — М.: Экономика, 2000. — С. 61—65.

68. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке// Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 4. — С. 44—54.

69. Фавро О. Экономика организаций//Вопросы экономики. — 2000. — №5.

70. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»^ февраля 1998 годаЫ 14-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-Ф3,от 21.03.2002 N 31-Ф3).

71. Федеральный закон № 137-Ф3 от 4 ноября 2005 года «Об акционерных обществах». Вступает в силу с 1 января 2006 г. Принят Государственной Думой 21 октября 2005 года. Одобрен Советом Федерации 26 октября 2005 года.

72. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999. — С. 107.

73. Хвалей В.В., Функ Я.И. Курс правовых основ внешнеэкономической деятельности государств-участников СНГ (Россия, Беларусь, Украина). — Минск: Амалфея, 2000. — С. 196.

74. Холл Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. — СПб.: Питер, 2001. — С. 186; 352—393.

75. Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. — М.: АЛЬПИНА, 2000. — С. 100—102.

76. Хрестоматия по экономической теории/Под ред. Е.Ф.Борисова. — М.: Юристь, 1997, с. 366.

77. Хучек М. Холдинговые компании в Полыне.//Вопросы экономики. — 1995. —№8. —С. 159.

78. Barron's finance and investment handbook/John Downes, J.E. Goodman, NY, 1995 p. 427.

79. Bateson, J. E. and Hoffman, D. K. Managing Services Marketing: Text and Readings. — New York: The Dryden Press, 1999.

80. Bitner, M. J. Servicecapes: The impact of Physical surrounding on Customer and Employees. Journal of Marketing. — 1992. — 56 (April).

81. Berry, L. L. and Parasuraman, P. (1991). Marketing Services: Competing through Quality. — New York: The Free Press, 1991.

82. Buhlmann R., Fearns A. Einf(hrung in die Fachsprache der Betrieb-swirtschaft. M(nchen, Goethe-Institut, 1989, S. 132.

83. Claudia Dziobek «Lessons from Systemic Bank Restructuring» IMF, December 1997.

84. Clement R. Braucht die New Economy eine neue Regul-ierung?//WIRTSCHAFTSDIENST, 80. Jg (2000), Heft 9, S. 542—543.

85. Eiglier, P. and Langeard, E Principles de politique marketing pour les enterprises de services. — L'Institute d'Administration des enterprises, Universite d'Aix-Marselle, 1976.

86. Laux H., Liermann F. Grundlagen der Organisation. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 1997, S. 7—8.

87. Lovelock, С. H. Service Marketing. — Englewood Cliffs: N. J: Prentice Hall, 1992.

88. Galbraith J.K. The Anatomy of Power. Boston: Mifflin Company Boston, 1983.

89. Galbraith J.K. The Anatomy of Power. Boston: Mifflin Company Boston, 1983, р. XIII.

90. Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector. — Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990.

91. Perlitz M. Internationales Management. Stuttgart: Lucius&Lucius Ver-lagsgesellschaft rribH, 1997, S. 11—12.

92. Rathmell, J. Marketing in the Service Sector. — Mass: Winthrop Publishers, 1974.