автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Трансформация организационной и производственной структуры сервисной компании естественной монополии как способ повышения эффективности работы холдинга

Ильин Владимир Алексеевич

ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ ЕСТЕСТВЕННОЙ МОНОПОЛИИ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

ХОЛДИНГА

Специальность 05.02.22 - Организация производства в промышленности (экономические науки)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 Я Н В 2012

Москва 2011

005007076

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении

высшего профессионального образования «Московская академия рынка труда и информационных технологий»

(ГОУ «МАРТИТ»)

Научный руководитель: Кандидат экономических наук, доцент

Бобрышев Артур Дмитриевич

Официальные оппоненты: Доктор физико-математических наук,

профессор

Козлов Анатолий Иванович

Кандидат экономических наук, доцент Кротова Мария Владимировна

Ведущая организация: Московский государственный университет

путей сообщения (МИИТ)

Защита состоится 2 февраля 2012 г. в 14.00 час. на заседании Объединенного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская академия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Молодогвардейская, д. 46, корп. 1.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии.

Автореферат разослан 27 декабря 2011 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета ДМ 850.001.02 /ЦиУ

кандидат экономических наук, доцент /кС^ - В.В.Силин

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Структурные изменения в экономике, вызванные известными политическими событиями 1990-х годов, трансформация концепции социально-экономического развития страны потребовали поиска новых организационных решений, направленных на стабилизацию производственной деятельности и компенсацию потерь, обусловленных значительным сокращением, а в ряде случаев и утратой, части промышленного потенциала. Масштабное разгосударствление собственности, проведенное, как сегодня становится очевидным, с серьезными ошибками и промахами, способствовало нарастанию изоляции вновь образованных акционерных обществ, разрушению сложившихся организационных альянсов (ПО, НПО, тресты, территориально-производственные объединения и другие). Поэтому, после окончания эйфории, вызванной приватизацией государственной собственности, рациональные хозяйственники начали ускоренный поиск способов выстраивания отношений с партнерами и контрагентами на новых, отвечающих современным реалиям, основаниях.

Так, в нефтяной отрасли был сформирован ряд вертикально интегрированных компаний («ЛУКОЙЛ», «ТНК-BP», «Сургутнефтегаз»), объединивших в своем составе предприятия, охватывающие все стадии технологического процесса: от геологоразведки до реализации нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. Созданы крупные холдинговые компании в отраслях машиностроения («Русские машины», «Объединенные машиностроительные заводы», «ЧТПЗ», «Объединенная авиастроительная корпорация»); металлургии («Русал», «Норильский никель», «Северсталь», «НЛМК»); строительстве («Группа ПИК», «СУ 155», «MIRAX GROUP»), Образованы диверсифицированные холдинговые компании («Система», «Интеррос», «Ренова»).

За короткий исторический период подобные интегрированные компании глубоко овладели современным инструментарием решения организационно-управленческих задач, о чем свидетельствуют широко освещаемые в прессе факты слияний и поглощений, приобретения активов, выхода на 1РО, создания-.

международных альянсов и т.д. Известны и результаты деятельности ведущих корпораций страны, ежегодно публикуемые журналом «Форбс» и другими рейтинговыми изданиями и агентствами.

Очевидно, что успехи отечественных интегрированных компаний, занимающих в рейтингах первые места по своей капитализации, нельзя объяснить исключительно особенностями удачно сложившегося для их владельцев и руководителей периода первоначального накопления капитала. Не последнюю роль здесь сыграло успешное использование новых организационно-экономических и управленческих технологий, выстраивание современных принципов работы, смена образа мышления менеджмента и персонала компаний.

Особое место среди крупнейших интегрированных структур принадлежит компаниям, работающим в сфере естественных монополий: ОАО «Газпром», ОАО «РЖД» и бывшее РАО «ЕЭС». Учитывая стратегический характер названных отраслей, законодатель воздержался от поспешности в деле их реформирования. В настоящее время только одна из названных компаний - РАО «ЕЭС» - подвергнута глубокой реструктуризации путем выделения из ее состава межрегиональных распределительных сетевых компаний, оптовых генерирующих компаний и территориальных генерирующих компаний. Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте завершается третий этап преобразований в системе ОАО «РЖД», основное содержание которого сводится к привлечению инвестиций для развития компании путем продажи пакетов акций дочерних обществ ОАО «РЖД», и других акционерных обществ, созданных в отрасли с участием государственного капитала. Наиболее медленными темпами происходит реформирование газовой отрасли.

Полностью разделяя целесообразность поэтапного реформирования интегрированных структур, работающих в естественно-монопольных сферах, следует отметить, что эти компании, в силу ряда причин, прежде всего, связанных с их особым статусом, значительно отстают от конкурентного сектора экономики в вопросах применения современных организационно-экономических решений;

отличаются высокой инерцией в хозяйственной деятельности, а также неудовлетворительными результатами работы, которые непосредственным образом сказываются на эффективности остальных отраслей экономики.

Сохраняется перекрестное субсидирование грузовых и пассажирских перевозок на железнодорожном транспорте, приводящее к внерыночному распределению доходов меаду хозяйствующими субъектами и удорожанию продукции промышленности и сельского хозяйства. Монопольное распоряжение одновременно объектами и добычи и транспортировки газа препятствует разработке новых месторождений альтернативными Газпрому компаниями в силу ограничений доступа к транспортным артериям, что в итоге влечет за собой повышение тарифов для потребителей.

Концентрация собственности в руках естественных монополий в условиях непрозрачности хозяйственной деятельности препятствует привлечению инвестиций для обновления производственного аппарата. Консерватизм организационно-экономического механизма деятельности структурных подразделений и самостоятельных юридических лиц, входящих в состав перечисленных компаний, сдерживает получение результатов, адекватных стоимости их услуг.

К сожалению, Правительство и в будущем намеревается продолжить идти на поводу у монополистов, планируя дальнейший опережающий рост тарифов на их услуги. Согласно его перспективным планам, цена на газ должна будет повыситься к 2020 г. в 3,66 раза, на электроэнергию - в 2,65 раза, на железнодорожные перевозки - в 2,25 раза при общем росте цен менее чем в 2 раза. При этом основной скачок тарифов на услуги естественных монополий приходится на первую половину прогнозного периода: к 2015 г. цена на газ должна вырасти в 3,3 раза, на электроэнергию - в 2,18 раза, на железнодорожные перевозки - в 1,84 раза при общем росте цен в 1,63 раза.1

В этой связи научное исследование и разработка организационно-экономических проблем повышения эффективности деятельности реформируе-

1 Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г. - Утв. распоряжением Правительства РФ от 17.11.08 № 1662-р

мых интегрированных структур сферы естественных монополий представляется весьма актуальным.

Целью исследования является решение важной научной задачи - изучения процессов реформирования интегрированных производственных компаний и разработки комплекса методических и практических решений по трансформации организационной и производственной структуры сервисного предприятия естественной монополии как способа повышения эффективности работы холдинга.

В соответствии с поставленной целью, в работе предусматривается решение следующих основных, логически связанных между собой вопросов:

• исследовать основные современные тенденции, преобладающие в ходе создания и реформирования интегрированных производственных структур;

• проанализировать концепции и практику реформирования компаний естественно-монопольного сектора экономики с позиции актуальных представлений об эффективной интегрированной производственной структуре;

• разработать систему критериев для классификации компаний, входящих в холдинг, в целях принятия обоснованного решения о последующем изменении их организационно-правового статуса;

• на основе анализа деятельности и рыночных позиций конкурентоспособной структуры холдинга подготовить предложения по обоснованию целесообразности и направлений ее реформирования;

• предложить практические решения по организации эффективной деятельности вновь созданной конкурентоспособной структуры ОАО «РЖД».

Объект исследования. Организация производственной деятельности интегрированных производственных компаний в сфере естественных монополий, функционирующих в условиях переходной экономики.

Предмет исследования. Технические, организационные и экономические процессы в деятельности интегрированных производственных компаний, ока-

зывающие негативное влияние на эффективность выполнения ими своей миссии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых - специалистов в области организации и экономики промышленного производства, логистики, транспорта, экономики больших социально-экономических систем: Абалкина Л.И., Вумека Д.П., Глазьева С.Ю., Дыбской В.В., Иванова Д.А., Комкова Н.И., Колоссовского Н.Н., Коуза Р., Кушлина В.И., Ламберта Д.М., Львова Д.С., Мильнера Б.З., Миротина Л.Б., Пригожина А.И., Пигшена Р., Портера М., Саакяна Ю.З., Сергеева В.И., Стока Д.Р., Тироля Ж., Шатракова А.Ю., Шеффи Й., Шумпетера Й., Эрроу К.Дж., Яковца Ю.О., Якунина В.И.

Исследование базируется на методах экономического, финансового, системного и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний.

Новые научные результаты, полученные автором в ходе исследования, состоят в том, что теоретически обоснованы и практически разработаны рекомендации по решению важной научной задачи - трансформации организационной и производственной структуры сервисной компании естественной монополии в целях повышения эффективности работы холдинга.

На защиту выносятся следующие новые научные результаты: • итоги сравнительного анализа практики создания и реформирования интегрированных производственных структур в естественно-монопольном и конкурентном секторах экономики, имеющей целью:

для конкурентного сектора: восстановить разорванные после ликвидации структур административной экономики вертикальные и горизонтальные хозяйственные связи; получить синергетический эффект от интеграции в условиях рыночной системы хозяйствования; мобилизовать активы и усилия в областях, обеспечивающих экономическую и научно-

техническую безопасность государства;

для естественно-монопольного сектора: разделение собственно монопольной и конкурентной сфер деятельности для привлечения инвестиций в развитие и снижения тарифов на услуги;

• совокупность типовых организационных решений, принимаемых при создании и реформировании производственных холдингов, основным приоритетом которых является использование современного инструментария холдингового строительства, передовой практики применения законодательства об акционерных обществах и механизмов фондового рынка; государственной поддержки реформирования естественных монополий на национальном и местном уровнях. Одним из главных условий для сохранения управляемости интегрированных структур является высокая концентрация прав владения ключевыми активами в материнской компании. При этом степень контроля бизнесов, не являющихся определяющими для интегрированной структуры, может быть не столь значительной, вплоть до их продажи или вывода на аутсорсинг с целью освобождения от непрофильных активов;

• развернутая совокупность критериев классификации компаний, входящих в холдинг, в целях последующего выбора структуры, методов контроля, организационно-правовой формы создаваемых самостоятельных юридических лиц, в числе которых:

возможность полного юридического обособления дочернего общества от материнской компании;

целесообразность сохранения и желаемая глубина контроля над юридически обособленным дочерним обществом со стороны материнской компании;

стратегическое видение перспектив материнской компании в отношении ее дочернего общества;

• методический подход к определению целесообразной последовательности действий по изменению организационно-правового статуса структурных подразделений и отдельных юридических лиц, входящих в холдинг,

предусматривающий использование механизма поэтапной расстановки приоритетов их организационного обособления от материнской компании;

• обоснование организационной структуры и принципов корпоративного построения компании, которую рекомендовано создать на базе Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД» на втором этапе реформирования терминально-складского комплекса (ТСК) холдинга;

• технико-экономическое обоснование целесообразности создания Городских товарных станций в структуре Центральной дирекции по управлению ТСК ОАО «РЖД», как эффективного организационного решения;

• обоснование необходимости формирования тыловой железнодорожной инфраструктуры для обслуживания морских грузовых районов на основе концепции «сухих портов», позволяющей повысить загрузку мощностей ТСК ОАО «РЖД» и увеличить экспортно-импортный товарооборот, реализуемый через морские порты;

• предложения о первоочередных мерах по оптимизации использования имущественного комплекса ТСК ОАО «РЖД», составляющих важный элемент этапа подготовки к его юридическому обособлению.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по организации производства в структурных подразделениях Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД», а практическая их апробация позволила убедиться в их эффективности. Можно полагать, что результаты работы, общие подходы и конкретные рекомендации будут способствовать оптимизации бизнеса и в других предприятиях холдинга.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования были положены в основу разработки «Плана поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД».

Основное содержание диссертации опубликовано в шести печатных научных трудах, общим объемом 2,5 пл., в том числе лично автора - 1,86 п.л.

Структура и содержание работы. Цели и задачи исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка на 170 наименований, 38 рисунков, 22 таблиц, четырех приложений. Общий объем текста диссертации - 178 страниц.

Основное содержание работы

В первой главе диссертации «Анализ теоретических концепций и практики организации реформирования интегрированных структур в экономике переходного периода» выявлены основные тенденции создания и реформирования интегрированных производственных структур; исследованы концепции и практика реализации реформ естественных монополий; выполнен сравнительный анализ организационных решений относительно конкурентоспособных активов, применяемых при создании и реформировании производственных холдингов.

Свою историю крупные интегрированные производственные (организационно-производственные) структуры ведут с 70-х годов XIX века. Причем до начала 50-х годов прошлого столетия в развитых странах превалировала тенденция укрупнения производства на основе концентрации, централизации капитала и создания крупных организаций. Конец XX века характеризуется появлением объединений хозяйствующих субъектов, уже, как правило, сохраняющих свою юридическую самостоятельность. В настоящее время мировая практика предлагает ряд организационных форм интегрированных производственных структур. Среди наиболее распространенных: альянс, концерн, холдинг, консорциум; корпорация; трест; картель; ассоциация; финансово-промышленная группа. Каждая из перечисленных форм обладает своими особенностями с позиции состава участников, построения взаимоотношений между ними, владения собственностью, организации и управления.

Большинство теоретических исследований мотивов интеграции хозяй-

ствующих субъектов последнего времени основывается на системно-эволюционном подходе, исходящем из универсального общенаучного содержания интеграции. Авторы акцентируют внимание на системных свойствах интеграции: целостности, целесообразности развития, структурности и в особенности - синергетического эффекта. Эффект синергии, получаемый от целесообразной интеграции хозяйствующих структур, обобщенно может быть выражен неравенством:

ЫРУ(£ В,) > ЫРУ(В1) + ЫРУ(В2) + ... + ЫРУ (В„), /=1

где ЫРУ (В- чистая текущая стоимость бизнеса /,

г = 1,2,..„п.

В советский период интеграционные процессы в производстве имели свою специфику. На протяжении этого исторического отрезка времени предпринимались попытки создания различного рода объединений, комбинатов, комплексов и других форм территориальной и отраслевой организации производства с целью рационального использования ресурсов и получения народнохозяйственного эффекта. В этот период был создан ряд крупнейших предприятий. Хорошо известны такие промышленные гиганты, как «Кировский завод», «Уралвагонзавод», «Азовсталь», «АвтоВАЗ», «АвтоГАЗ», «ММК», «НЛМК», «Станкостроительный завод им. С. Орждоникидзе», «Красный пролетарий», «ЧТЗ», ведущие предприятия оборонно-промышленного комплекса и многие другие. После приватизации эти интегрированные структуры продолжили свое функционирование в прежнем качестве.

Вторая группа факторов, выступающих в качестве оснований для появления интегрированных производственных структур, связана с решением иной задачи, направленной не на объединение различных предприятий, а, наоборот -на разукрупнение уже существующих юридических лиц. Следствием этого стало преобразование крупнейших предприятий в интегрированные компании, построенные по типу холдингов или, одно время, финансово-промышленных групп. Как правило, в составе подобных интегрированных структур выделялась

материнская компания, которая владела контрольными пакетами акций дочерних предприятий - самостоятельных юридических лиц.

В последние годы обозначилась еще одна интеграционная тенденция в экономике - тенденция создания государственных корпораций. Государственная корпорация - это не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная РФ на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций. Данная форма интегрированных производственных структур до настоящего времени не имела аналогов в отечественной практике. Насколько можно судить по направленности образованных корпораций, основным мотивом их создания явилась особая важность того или иного направления деятельности для социально-экономического развития страны. За 2006-2007 гг. образовано восемь государственных корпораций (таблица 1):

Таблица 1

Государственные корпорации России

Название Дата создания Финансовые вложения государства (млрд. долл.) Активы (млрд. долл.)

Объединенная авиастроительная корпорация («ОАК») 20.02.06 0,25 4,0

Объединенная судостроительная корпорация («ОСК») 21.03.07 1,1 2,0

«Банк развития» 17.05.07 7,5 н/д

«Роснано» 19.07.07 5,4 н/д

Фонд содействия реформе ЖКХ 21.07.07 10,0 н/д

«Олимпстрой» 30.09.07 13,0 н/д

«Ростехнологии» 26.11.07 - 30,0

«Росатом» 01.12.07 - 50,0

Особое место среди интегрированных производственных структур принадлежит компаниям, работающим в сферах естественных монополий: газодобычи и газоснабжения, электроэнергетики, связи, трубопроводного и железнодорожного транспорта. Российские интегрированные производственные структуры в сфере естественных монополий образовались не так давно, и, как это ни парадоксально, на основе централизации управления многочисленными разроз-

ненными самостоятельными хозяйствующими субъектами, входившими ранее в состав профильных министерств. В настоящее время происходит реформирование этих компаний.

В основе различных вариантов реформирования естественных монополий лежит их разделение на производственную и инфраструктурную составляющие. Положительные эффекты от введения элементов конкуренции ожидаются, прежде всего, благодаря преодолению так называемой ценовой дискриминации. Можно выделить три основные теоретические модели с соответствующими вариантами структурных решений.

Во-первых, сохранение традиционной модели, то есть полностью интегрированной монопольной компании, объединяющей составляющие, как производства, так и сетевого хозяйства.

Во-вторых, возможна модель с разделенными составляющими производства и сетевого хозяйства, причем последняя может быть организована как крупный монополист, а в производственной составляющей появляются элементы конкуренции.

В-третьих, теоретически возможна модель, включающая элементы, как конкуренции, так и интеграции. Речь идет о сетевом монополисте, который одновременно является одним из конкурентов в сфере производства.

Спектр организационных решений, принимаемых в отношении конкурентоспособных активов при создании и реформировании производственных холдингов, включая работающих в сферах естественных монополий, не отличается большим разнообразием. Вместе с тем, особый интерес представляет мотивация, которой руководствуются инициаторы реформ при выборе той или иной линии поведения в данном вопросе. Организационно-структурные характеристики конкурентного сектора холдинговых компаний часто не только позволяют понять истинные намерения их руководства, но и в ряде случаев прогнозировать вероятность достижения поставленных долгосрочных целей интегрированных структур.

Согласно логике организационного проектирования формированию или

модификации структуры предшествует постановка и детализация стратегических целей компании, которые вытекают из ее миссии и видения, основанных, в свою очередь, с одной стороны, на ожиданиях внешнего окружения, и, с другой, - на результатах анализа собственного потенциала организации. Помимо указанных обстоятельств на конечный результат преобразований накладывают отпечаток также культивируемые в компании стиль и методы руководства, исторические традиции и стадия жизненного цикла развития отрасли; квалификация менеджмента. Опыт также показывает, что в отечественной практике, одним из определяющих факторов является харизматичность лидера, возглавляющего реформы.

Во второй главе диссертации «Методическое обоснование принятия решений о трансформации организационной и производственной структуры сервисной компании холдинга (на примере терминально-складского комплекса ОАО «РЖД»)» разработана система критериев для классификации компаний, входящих в холдннг «РЖД», в целях последующего выбора структуры, методов контроля, организационно-правовой формы создаваемых компаний. На основе анализа деятельности и обоснования целесообразности дальнейшего реформирования Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД» предложена совокупность практических решений по организационному обособлению данного структурного подразделения холдинга.

В рамках проводимой реформы ОАО «РЖД» демонстрирует высокие темпы преобразования своей организационно-структурной и экономической модели. За короткий период из состава компании выделено 158 дочерних и зависимых обществ (ДЗО), создано 54 филиала, включающих 17 железных дорог. В распоряжении компании имеется полный набор нормативно-методических инструментов для решения организационно-структурных и правовых вопросов в зоне конкурентного сектора ее активов.

Однако, несмотря на это, остаются открытыми следующие ключевые вопросы. Во-первых, перечень объектов имущественного комплекса компании,

входящего в ее конкурентный сектор, далеко не исчерпан созданными на сегодня ДЗО. Дочерние и зависимые общества в структуре ОАО «РЖД» будут создаваться и в дальнейшем. Для осмысленного продвижения в данном направлении необходимо понимание последствий той или иной конфигурации создаваемых ДЗО с точки зрения степени контроля со стороны холдинга, организационно-правовой формы, методов контроля деятельности ДЗО. Во-вторых, уже созданные ДЗО требуют формирования рациональной внутренней структуры и системы взаимоотношений, упорядочения организационно-управленческих решений, принимаемых в ходе их деятельности. В-третьих, коммерциализация работы конкурентного сектора компании предполагает привлечение сторонних инвестиций, осуществляемое путем продажи акций и долей в капитале ДЗО. При этом неясно, акции каких предприятий продавать в первую очередь, есть ли смысл сохранять контроль над теми или иными ДЗО, как это делать, и в какой мере этот контроль необходим.

Поэтому, для принятия взвешенных решений по организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга требуется привлечь дополнительную информацию, которая, в свою очередь, будет подчинена своей, особой, не строго иерархической системе критериев. Рекомендуемая система призвана быть положенной в основу классификации компаний, входящих в ОАО «РЖД», с позиции возможности и целесообразности использования инструментария корпоративного строительства, теории организации и управления большими социально-экономическими системами для повышения эффективности холдинга в целом. Предлагаемые состав и логика использования критериев приведены на рисунке 1.

Анализ показал, что базовым критериям и критериям приоритетности создания ДЗО, разработанным ОАО «РЖД», в наилучшей степени сегодня (среди прочих) отвечает терминально-складской комплекс железных дорог ОАО «РЖД». Руководствуясь выбранными критериями, в феврале 2010 г. Совет Директоров ОАО «РЖД» принял промежуточное решение - о создании Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом (ЦДТСК) в статусе филиала компании.

А. ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛНОГО ЮРИДИЧЕСКОГО ОБОСОБЛЕНИЯ КОМПАНИИ ОТ ОАО «РЖД».

В. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ КОНТРОЛЯ НАД КОМПАНИЕЙ СО СТОРОНЫ ОАО «РЖД»

Возможность отсутствует ...........<..........

Комплекс организационно-управленческих решений

Целесообразность существует

В.1. В.2. В.З. НАЛИ- В.4. НАЛИ-

НАЛИЧИЕ НАЛИЧИЕ ЧИЕ СОЦИ- ЧИЕ ПРОЧИХ

ТЕХНИКО ЭКОНО- АЛЬНО- ОБСТОЯ-

-ТЕХНО- МИЧЕ- ПОЛИТИ- ТЕЛЬСТВ,

ЛОГИЧЕ- СКОЙ ЦЕ- ЧЕСКИХ ОПРЕДЕЛЯ-

СКОГО ЛЕСООБ- МОТИВОВ ЮЩИХ ЦЕ-

ЕДИН- РАЗНО- ЦЕЛЕСООБ- ЛЕСООБ-

СТВА В СТИ СО- РАЗНОСТИ РАЗНОСТЬ

СИСТЕМЕ ХРАНЕ- СОХРАНЕ- СОХРАНЕ-

ОАО НИЯ КОН- НИЯ КОН- НИЯ КОН-

«РЖД» 1_ ТРОЛЯ ТРОЛЯ ТРОЛЯ

С. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ ОАО «РЖД» В ОТНОШЕНИИ ДЗО

Целесообразность отсутствует

7

Комплекс организационно-управленческих решений

Комплекс организационно-управленческих решений (В.4)

Комплекс организационно-управленческих решений (В.З)

С.1. СОХРАНЕНИЕ ПОЛНОГО КОНТРОЛЯ ОАО «РЖД»

СЛ. ПРИВЛЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИНВЕСТОРА

С.З. ПУБЛИЧНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ АКЦИЙ

Комплекс организационно-управленческих решений (В.2)

Комплекс организационно-управленческих решений (В.1.1)

Комплекс организационно-управленческих решений (В.1.2)

С.4. ПРОДАЖА БИЗНЕСА

Корректировка комплекса организационно-управленческих решений

Рис. 1. Состав и логика использования предлагаемой системы критериев

По мнению инициаторов, такой вариант позволит обеспечить максимальную интеграцию предприятий комплекса, исключить внутреннюю конкуренцию между ними; внедрить единые стандарты оказания терминально-складских услуг; обеспечить прозрачность функционирования комплекса и привлечь необходимые инвестиции.

Кроме того удастся избежать ряда рисков, в том числе связанных с необходимостью выделения объектов, ограниченных в обороте и играющих значительную роль в операционной деятельности; и опробовать основные управленческие функции и процедуры взаимодействия объектов ТСК.

Однако, исследование показало, что создание филиала не сможет решить ряд актуальных задач, стоящих перед комплексом. В первую очередь организационное обособление ТСК в виде филиала ОАО «РЖД» не окажется способным решить задачу привлечения необходимых инвестиций в развитие комплекса. Создание филиала компании, как правило, имеет следствием лишь наведение порядка в учете деятельности имущественного комплекса, на базе которого он образован, а также более высокую степень самостоятельности в принятии кадровых, маркетинговых и технико-технологических решений. Реализация же главной задачи, стоящей перед комплексом, - привлечения частных инвестиций для развития бизнеса - в рамках филиала столь же проблематична, как и в прежней форме - структурного подразделения головной компании холдинга.

Поэтому, на основе проведенных обоснований в работе рекомендовано последующее преобразование Центральной дирекции в субхолдинг, включающий в себя головную компанию, созданную на базе центрального аппарата, и 17 дочерних предприятий в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образованных на базе региональных дирекций по управлению терминально-складским комплексом. Примерная структура такого интегрированного «смешанного» горизонтального субхолдинга приведена на рисунке 2.

Построение субхолдинга на принципах, положенных в основу схемы, приведенной на рисунке, позволит:

обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность

в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена - региональных ДТСК;

ОАО «РЖД»

м ы К 0

Создание единого правового пространства

Аутсорсинг отдельных функций

ОАО «Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом» -

головная компания холдинга (50-75% акций принадлежат ОАО «РЖД»)

Дочерние ОАО «Региональные дирекции по управлению территориально-складским комплексом» (50-75% акций принадлежит головной компании холдинга)

Механизированные дистанции иогрузо-разгрузочпых работ -

структурные подразделения дочерних ОАО

Механизированные дистанции иогрузо-разгрузочных работ -

структурные подразделения дочерних ОАО

Механизированные дистанции погрузо-разгрузочных работ -структурные подразделения дочерних ОАО

Рис. 2. Рекомендуемая структура холдинга «ЦДТСК»

обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;

закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг; материально-техническое обеспечение существен-

ной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностей; взаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.);

создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности и эффективности использования имущественного комплекса ТСК.

В третьей главе диссертации «Разработка рекомендаций по организации эффективной деятельности Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД» предложены организационные решения: по созданию городских товарных станций в составе дирекций по управлению терминально-складским комплексом; по формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания морских грузовых районов на основе концепции «сухих портов»; по оптимизации использования и развития активов терминально-складского комплекса для повышения его конкурентоспособности.

Необходимо иметь в виду, что предлагаемые радикальные преобразования организационно-экономической модели компании должны базироваться на серьезной подготовительной работе, нацеленной: во-первых, - на совершенствование организации и управления комплексом, приобретение производственным персоналом и руководящим составом ТСК навыков к работе в условиях рынка, хозяйственной самостоятельности и конкуренции; во-вторых, - на «встраивание» ТСК в рыночную среду; в-третьих, - на определение и детализацию перспективных направлений развития услуг комплекса.

В этой связи в работе предложен и обоснован ряд инициатив, реализация которых будет способствовать поставленным целям.

В условиях острой конкуренции основным средством обеспечения эффективного развития и повышения привлекательности железнодорожного транспорта на отечественном и международном рынках транспортных услуг является развитие комплекса логистической деятельности.

Очевидно, что существование эффективной логистической системы невозможно без повышения качества услуг путем интеграции отдельных состав-

ляющих процесса перевозки в единую логистическую цепочку и предоставления клиентам комплексных услуг по перевозке грузов «от двери до двери» по принципу «одного окна».

Этот принцип ранее был заложен в деятельность городских товарных станций (ГТС), которые были образованы в МПС СССР в 1972 г. как линейные предприятия дорожных хозрасчетных объединений контейнерных, пакетных перевозок и погрузочно-разгрузочных работ. ГТС в районе своей деятельности обеспечивали с участием автомобильного транспорта и производственных участков механизированных дистанций погрузочно-разгрузочных работ и коммерческих операций перевозки грузов «от склада грузоотправителя до склада грузополучателя». Также они выполняли на местах общего пользования все грузовые, коммерческие и расчетные операции, связанные с приемом, выдачей, завозом, вывозом, погрузкой, выгрузкой и хранением грузов.

Однако, в 2007 г. в связи с передачей товарных кассиров из штата ГТС в линейные агентства фирменного транспортного обслуживания на ряде дорог городские товарные станции прекратили свою деятельность. В результате этого произошел разрыв в технологии работы, была утрачена возможность оперативного управления всем комплексом технологических операций, связанных с процессом перевозки грузов, в связи с чем удовлетворенность клиентов услугами ТСК значительно снизилась, так как принцип «одного окна» фактически был упразднен.

Для преодоления сложившейся ситуации в работе обоснована целесообразность воссоздания на новых принципах ГТС в составе региональных дирекций по управлению ТСК. Основной эффект от реализации данного организационного решения будет достигаться, в первую очередь, за счет изменения схемы работы товарных станций (рисунки 3 и 4) и максимально полного освобождения клиентов от несвойственных им функций.

Как ожидается, одним из основных социальных последствий создания ГТС станет увеличение объемов и повышение качества обслуживания грузовых перевозок и оказания услуг организациям и населению, а также способность

обеспечить соответствие стандартов перевозок изменениям конъюнктуры рынка и требованиям потребителей. Соответственно, возрастет общая доходность грузовых перевозок.

Рис. 3. Действующая технология работы станции

Рис. 4. Предлагаемая технология работы станции

Важную роль в комплексе мер, направленных на определение и детализацию перспективных направлений развития услуг ТСК ОАО «РЖД», играют намерения Центральной дирекции, связанные с участием в создании и последующей эксплуатации, так называемых «сухих портов».

По аналитическим данным Министерства транспорта России объем перевалки грузов в морских портах России в 2010 г. составил 525,8 млн. тонн против 496,4 млн. тонн в 2009 г. Перевалка грузов за 2010 г. выросла по сравнению

с 2009 г. на 29,4 млн. тонн или на 5,9 %. В том числе перевалка сухих грузов увеличилась на 13,1 млн. тонн или на 6,6 % - до 211,5 млн. тонн, наливных - на 16,3 млн. тонн или на 5,5% - до 314,3 млн. тонн. К 2016 г. планируется довести ежегодную перевалку грузов до 750 млн. тонн и создать дополнительный резерв пропускной способности морских портов в 15%.

Однако, на пути этих планов существуют серьезные препятствия. В настоящее время возможности российских морских портов по дальнейшему наращиванию объемов перевалки грузов, в том числе контейнерных, практически исчерпаны. Решить проблемы повышения пропускной способности и эффективности работы морских портов и призвана концепция «сухих портов». «Сухой порт» в действующем понимании - это железнодорожный терминал, расположенный вне границ территории морского порта, связанный с ним единой технологией обработки грузов, за счет которой обеспечивается вывод с территории морского порта операций, не связанных с перевалкой грузов с морского транспорта.

В работе предложено обоснование проектирования и строительства трех основных «сухих» железнодорожных портов:

- «Балтийского» - на станции Шушары Октябрьской железной дороги (организует работу с портами Санкт-Петербург, Выборг, Бронка, Ломоносов, Усть-Луга);

- «Таманского» - на станции 9-км Северо-Кавказской железной дороги (организует работу с портами Таганрог, Тамань, Железный Рог, Туапсе, Новороссийск);

- «Приморского» - на станции Уссурийск Дальневосточной железной дороги (организует работу с портами Восточный, Находка, Владивосток, Зару-бино, Посьет).

Непременным условием для успешной реализации подготовительного этапа перехода Центральной дирекции к самостоятельной хозяйственной деятельности в качестве ДЗО ОАО «РЖД» является оптимизация использования его активов. В качестве основных решений в данном направлении в работе

обоснованы следующие меры: расширение масштабов предоставления неиспользуемых площадей в аренду; реконструкция устаревших объектов имущественного комплекса и новое строительство на принадлежащих дирекции площадях низкотемпературных складов для осуществления погрузо-разгрузочных работ и хранения замороженных продуктов питания, а также плодоовощной продукции; продажа непригодных для использования в производственном процессе объектов ТСК в упрощенном режиме; развитие собственного парка грузового автотранспорта для приведения его в соответствие росту объемов погру-зо-разгрузочных работ.

В Заключении приведены основные выводы, обобщающие содержание новых научных результатов, вынесенных на защиту:

1. Создание и/или реформирование интегрированных производственных структур в российской практике осуществляется преимущественно тремя способами:

в результате приватизации государственного и муниципального имущества путем внесения контрольных пакетов акций, принадлежащих государству, в уставные капиталы хозяйственных обществ, приобретающих, таким образом, статус основных (материнских) обществ;

путем приобретения и концентрации компанией пакетов акций (долей участия) в уставных капиталах хозяйственных обществ;

на базе имущественного комплекса единой коммерческой организации путем ее реорганизации в форме выделения или учреждения дочерних хозяйственных обществ.

Организационно-экономические и структурные преобразования двух из крупнейших российских естественных монополий - электроэнергетической и железнодорожной - происходит по сценарию, предусматривающему выделение собственно естественно монопольной части (электрических сетей и транспортной сети железных дорог) и конкурентного сектора (генерации, сервиса и оптовой торговли - в электроэнергетике и перевозочной деятельности и сервиса -на железнодорожном транспорте).

Вместе с тем, отечественная практика реформирования естественных монополий пока не доказала эффективности принятых организационных и экономических решений, что иллюстрируется продолжающимся ростом стоимости их услуг, превышающим темпы инфляции. Во многом это является следствием поспешности проведения реформ в сфере естественных монополий и, в том числе, недостаточной научной проработки организационно-экономических решений в ходе преобразования крупнейших национальных интегрированных структур.

2. Опыт деятельности успешных компаний свидетельствует о том, что для сохранения управляемости интегрированных структур одним из главных условий является высокая концентрация прав владения ключевыми активами в материнской компании. При этом степень контроля бизнесов, не являющихся определяющими для интегрированной структуры, может быть не столь значительной, вплоть до их продажи или вывода на аутсорсинг с целью освобождения от непрофильных активов. Высокие темпы преобразования организационно-структурной и экономической модели еще недавно бывшей полностью государственной весьма консервативной и отчасти военизированной компании -ОАО «РЖД» - не могут не внушать опасений в том, что выделяемые из ее состава компании и вновь образуемые структурные подразделения окажутся неадекватными возлагаемым на них надеждам;

3. Структурные подразделения и самостоятельные компании, входящие в ОАО «РЖД», весьма сильно различаются по видам деятельности, масштабам и значимости для эффективной работы холдинга. Поэтому, в целях принятия научно обоснованных организационно-экономических решений в отношении дальнейшего реформирования холдинга, необходима сбалансированная система критериев классификации структурных подразделений, а также его дочерних и зависимых обществ. Предлагаемая система включает в себя три группы критериев, определяющих:

возможность полного юридического обособления компании от ОАО «РЖД»;

целесообразность сохранения контроля над юридически обособленной компанией со стороны ОАО «РЖД» и желаемая глубина контроля:

стратегическое видение перспектив ОАО «РЖД» в отношении дочернего (зависимого) общества;

Применение разработанной системы критериев при анализе дочерних (зависимых) обществ и структурных подразделений конкурентного сектора холдинга позволяет определить соответствующий состав организационно-экономических решений, который рекомендуется учитывать при дальнейшем реформировании конкурентного сектора ОАО «РЖД» в целом и терминально-складского комплекса холдинга, в частности;

4. Прогрессивное решение о создании в 2010 г. Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом в статусе филиала ОАО «РЖД» является промежуточным, переходным, и не сможет в перспективе обеспечить решения главной задачи, стоящей перед комплексом, - привлечения инвестиционных ресурсов для технического перевооружения и обновления производственного аппарата.

Анализ состояния активов, деятельности и статуса терминально-складского комплекса ОАО «РЖД», проведенный с использованием разработанной системы критериев, позволяет рекомендовать совокупность направлений дальнейшего реформирования филиала путем создания смешанного горизонтального интегрированного субхолдинга в организационно-правовой форме ОАО, при соблюдении ряда рекомендаций в отношении его структуры, долей участия в уставном капитале и способов обеспечения контроля со стороны ОАО «РЖД»;

Построение субхолдинга на рекомендованных принципах позволит:

обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена - региональных дирекций;

закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рацио-

нальное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг; материально-техническое обеспечение существенной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностей; взаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.);

обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;

создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности и эффективности использования имущественного комплекса Центральной дирекции;

5. Дальнейшее реформирование Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом должно базироваться на серьезной подготовительной работе, нацеленной: во-первых, - на совершенствование организации и управления комплексом, приобретение производственным персоналом и руководящим составом филиала навыков к работе в условиях рынка, хозяйственной самостоятельности и конкуренции; во-вторых, - на «встраивание» комплекса в рыночную среду; в-третьих, - на определение и детализацию перспективных направлений развития его услуг;

6. Эффективньм организационным решением, направленным на повышение результативности деятельности Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД» в период ее подготовки к организационному обособлению от материнской компании, является создание сети Городских товарных станций (ГТС). В результате реализации предлагаемых решений по созданию ГТС правильная организация технологического процесса обеспечит максимальную загрузку и эффективность использования грузовых дворов и мест общего пользования станций, что будет способствовать: привлечению квалифицированных кадров, эффективному регулированию количества и качества персонала; интенсивному развитию хозяйственной деятельности; росту качества терминально-складских услуг;

7. Одним из радикальных, признанных мировой практикой, способов снижения нагрузки на морские порты и развития хозяйственной деятельности в

регионах служит создание «сухих» портов - железнодорожных терминалов, расположенных вне границ территории морского порта, связанных с ним единой технологией обработки грузов, за счет которой обеспечивается вывод с территории морского порта операций, не предусматривающих перевалку грузов с морского транспорта. С позиции ОАО «РЖД» создание подобных объектов в России должно быть ориентировано на формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания грузового морского района не только в качестве продолжения портовых технологий, но и для оптимизации собственной транспортной технологии компании. Наиболее перспективным является проектирование и строительство трех основных железнодорожных «сухих» портов: «Балтийского», «Таманского» и «Приморского».

Согласно проведенным расчетам, за счет создания железнодорожных портов в рассматриваемых регионах произойдет оптимизация грузовой и поездной работы, что в свою очередь повлияет на снижение тарифа по перевозке груза с остановкой в железнодорожном порту по сравнению с тарифом при прямой доставке грузов в морской порт. Ожидаемое снижение тарифа, по сравнению с действующим, составляет 25-40%, что напрямую повлияет на увеличение грузооборота через железнодорожные порты;

8. Непременным условием для успешной реализации подготовительного этапа перехода Центральной дирекции к самостоятельной хозяйственной деятельности в качестве дочернего (зависимого) общества ОАО «РЖД» является оптимизация использования его активов. В качестве основных решений в данном направлении предлагаются:

расширение масштабов предоставления неиспользуемых площадей терминально-складского комплекса в аренду;

реконструкция устаревших объектов имущественного комплекса Центральной дирекции и новое строительство на принадлежащих ей площадях низкотемпературных складов для осуществления погрузо-разгрузочных работ и хранения замороженных продуктов питания, а также плодоовощной продукции;

продажа непригодных для использования в производственном процессе объектов терминально-складского комплекса в упрощенном режиме, повышающем привлекательность предлагаемых к отчуждению зданий и сооружений, расположенных в регионах присутствия структурных подразделений Центральной дирекции;

развитие собственного парка грузового автотранспорта для приведения его в соответствие росту объемов погрузо-разгрузочных работ, освоения новых рыночных ниш и повышения комплексности предоставляемых услуг клиентам ТСК.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

в журналах, рекомендованных ВАК:

1. Ильин В.А. Обоснование перспектив реформирования сервисной компании естественной монополии (на примере терминально-складского комплекса ОАО «РЖД») // Научно-практический журнал «МИР» (Модернизация. Инновации. Развитие), № 4,2011. - 0,42 п.л.

2. Ильин В.А. Реформы интегрированных производственных структур в сфере естественных монополий // Российское предпринимательство, № 8, 2011, выпуск 1.-0,23 п.л.

3. Ильин В.А., Диденко Н.И. Реорганизация естественных монополий // Научно-технические ведомости СПбГТУ, № 5, 2011. - 0,45 п.л. (лично автора - 0,22 п.л.)

в иных изданиях:

4. Ильин В.А., Бобрышев А.Д. Разработка критериев принятия решений по организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга (на примере ОАО «РЖД») // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 2,2009. - 0,65 п.л. (лично автора - 0,33 пл.);

5. Ильин В.А. Анализ применимости методического подхода к реформированию структурных подразделений ОАО «РЖД» на примере терминально-складского комплекса железных дорог компании // Вестник Московской акаде-

мии рынка труда и информационных технологий, № 4,2009. - 0,35 п.л.;

6. Ильин В .А. Современные организационные решения в рамках нового филиала ОАО «РЖД» - Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 1,2010. - 0,4 п.л.

Введение.

Глава 1. Анализ теоретических концепций и практики организации реформирования интегрированных структур в экономике переходного периода.

§ 1.1. Основные тенденции создания и реформирования интегрированных производственных структур.

§ 1.2. Исследование концепций и практики реализации реформы естественных монополий.

§ 1.3. Сравнительный анализ организационных решений относительно конкурентоспособных активов, применяемых при создании и реформировании производственных холдингов.

Глава 2. Методическое обоснование принятия решений о трансформации организационной и производственной структуры сервисной компании холдинга (на примере терминально-складского комплекса ОАО «РЖД»).

§2.1. Разработка системы критериев для классификации компаний, входящих в холдинг «РЖД» в целях последующего выбора структуры, методов контроля, организационно-правовой формы создаваемых компаний.

§ 2.2. Анализ деятельности и обоснование целесообразности дальнейшего реформирования терминально-складского комплекса ОАО «РЖД».

§2.3. Обоснование практических решений по организационному обособлению терминально-складского комплекса ОАО «РЖД».

Глава 3. Разработка рекомендаций по организации эффективной деятельности Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД».

§3.1. Создание городских товарных станций в составе дирекций по управлению терминально-складским комплексом как эффективное организационное решение.

§ 3.2. Формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания морских грузовых районов на основе концепции «сухих портов».

§ 3.3. Оптимизация использования и развития активов терминально-складского комплекса для повышения его конкурентоспособности.

Актуальность темы исследования.

Структурные изменения в экономике, вызванные известными политическими событиями 1990-х годов, трансформация концепции социально-экономического развития страны потребовали поиска новых организационных решений, направленных на стабилизацию производственной деятельности и компенсацию потерь, обусловленных значительным сокращением, а в ряде случаев и утратой, части промышленного потенциала. Масштабное разгосударствление собственности, проведенное, как сегодня становится очевидным, с серьезными ошибками и промахами, способствовало нарастанию изоляции вновь образованных акционерных обществ, разрушению сложившихся организационных альянсов (ПО, НПО, тресты, территориально-производственные объединения и другие). Поэтому, после окончания эйфории, вызванной приватизацией государственной собственности, рациональные хозяйственники начали ускоренный поиск способов выстраивания отношений с партнерами и контрагентами на новых, отвечающих современным реалиям, основаниях.

Так, в нефтяной отрасли был сформирован ряд вертикально интегрированных компаний («ЛУКОЙЛ», «ТНК-BP», «Сургутнефтегаз»), объединивших в своем составе предприятия, охватывающие все стадии технологического процесса: от геологоразведки до реализации нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. Созданы крупные холдинговые компании в отраслях машиностроения («Русские машины», «Объединенные машиностроительные заводы», «ЧТПЗ», «Объединенная авиастроительная корпорация»); металлургии («Русал», «Норильский никель», «Северсталь», «НЛМК»); строительстве («Группа ПИК», «СУ 155», «MIRAX GROUP»), Образованы диверсифицированные холдинговые компании («Система», «Интеррос», «Рено-ва»).

За короткий исторический период подобные интегрированные компании глубоко овладели современным инструментарием решения организационно-управленческих задач, о чем свидетельствуют широко освещаемые в прессе факты слияний и поглощений, приобретения активов, выхода на IPO,1 создания международных альянсов и т.д. Известны и результаты деятельности ведущих корпораций страны, ежегодно публикуемые журналом «Форбс» и другими рейтинговыми изданиями и агентствами.

Очевидно, что успехи отечественных интегрированных компаний, занимающих в рейтингах первые места по своей капитализации, нельзя объяснить исключительно особенностями удачно сложившегося для их владельцев и руководителей периода первоначального накопления капитала. Не последнюю роль здесь сыграло успешное использование новых организационно-экономических и управленческих технологий, выстраивание современных принципов работы, смена образа мышления менеджмента и персонала компаний.2

Особое место среди крупнейших интегрированных структур принадлежит компаниям, работающим в сфере естественных монополий: ОАО «Газпром», ОАО «РЖД» и бывшее РАО «ЕЭС». Учитывая стратегический характер названных компаний, законодатель воздержался от поспешности в деле их реформирования. В настоящее время только одна из перечисленных структур - РАО «ЕЭС» - подвергнута глубокой реструктуризации путем выделения из ее состава межрегиональных распределительных сетевых компаний, оптовых генерирующих компаний и территориальных генерирующих компаний.

Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте [15] завершается третий этап преобразований в системе ОАО «РЖД», основное содержание которого сводится к привлечению инвестиций для развития железнодорожного транспорта путем продажи пакетов акций дочерних обществ ОАО «РЖД», и других акционерных обществ, созданных в отрасли с участием государственного капитала.

Наиболее медленными темпами происходит реформирование газовой отрасли.

1 IPO (от англ. Initial Public Offering) - первоначальное публичное предложение акций компании на продажу широкому кругу лиц

2 Не случайно В.Потанин - президент компании «Интеррос» - в интервью Financial Times в феврале 2010 г. заявил, что «.его (Благотворительного фонда В. Потанина - прм. авт.) капитал должен работать на благо общества и продолжать служить достижению общественно важных целей, в частности, должен быть направлен на преодоление советского менталитета.» [121]

Полностью разделяя целесообразность поэтапного реформирования интегрированных структур, работающих в естественно-монопольных сферах, следует отметить, что эти компании, в силу ряда причин, прежде всего, связанных с их особым статусом, значительно отстают от конкурентного сектора экономики в вопросах применения современных организационно-экономических решений; отличаются высокой инерцией в хозяйственной деятельности, а также неудовлетворительными результатами работы, которые непосредственным образом сказываются на эффективности остальных отраслей экономики.

Сохраняется перекрестное субсидирование грузовых и пассажирских перевозок на железнодорожном транспорте, приводящее к внерыночному распределению доходов между хозяйствующими субъектами и удорожанию продукции промышленности и сельского хозяйства. Монопольное распоряжение одновременно объектами и добычи и транспортировки газа препятствует разработке новых месторождений альтернативными Газпрому компаниями в силу ограничений доступа к транспортным артериям, что в итоге влечет за собой повышение тарифов для потребителей.

Концентрация собственности в руках естественных монополий в условиях непрозрачности хозяйственной деятельности препятствует привлечению инвестиций для обновления производственного аппарата. Консерватизм организационно-экономического механизма деятельности структурных подразделений и самостоятельных юридических лиц, входящих в состав перечисленных компаний, сдерживает получение результатов, адекватных стоимости их услуг.

В этой связи научное исследование и разработка организационно-экономических проблем повышения эффективности деятельности реформируемых интегрированных структур сферы естественных монополий представляется весьма актуальным.

Целью исследования является задача изучения процессов реформирования интегрированных производственных компаний и разработка комплекса методических и практических решений по трансформации организационной и производственной структуры сервисного предприятия естественной монополии как способа повышения эффективности работы холдинга.

В соответствии с поставленной целью, в работе предусматривается решение следующих основных, логически связанных между собой вопросов:

• исследовать основные современные тенденции, преобладающие в ходе создания и реформирования интегрированных производственных структур;

• проанализировать концепции и практику реформирования компаний естественно-монопольного сектора экономики с позиции актуальных представлений об эффективной интегрированной производственной структуре;

• разработать систему критериев для классификации компаний, входящих в холдинг, в целях принятия обоснованного решения о последующем изменении их организационно-правового статуса;

• на основе анализа деятельности и рыночных позиций конкурентоспособной структуры холдинга подготовить предложения по обоснованию целесообразности и направлений ее реформирования;

• предложить практические решения по организации эффективной деятельности вновь созданной конкурентоспособной структуры ОАО «РЖД».

Объект исследования. Организация производственной деятельности интегрированных производственных компаний в сфере естественных монополий, функционирующих в условиях переходной экономики.

Предмет исследования. Технические, организационные и экономические процессы в деятельности интегрированных производственных компаний, оказывающие негативное влияние на эффективность выполнения ими своей миссии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых - специалистов в области организации и экономики промышленного производства, логистики, транспорта, экономики больших социально-экономических систем: Абалкина Л.И., Вумека Д.П., Глазьева С.Ю., Дыбской В.В., Иванова Д.А., Комкова Н.И., !

Колоссовского H.H., Коуза Р., Кушлина В.И., Ламберта Д.М., Львова Д.С., Мильне-ра Б.З., Миротина Л.Б., Пригожина А.И., Питтмена Р., Портера М., Саакяна Ю.З.,

Сергеева В.И., Стока Д.Р., Тироля Ж., Шатракова А.Ю., Шеффи Й., Шумпетера Й., Эрроу К.Дж., Яковца Ю.О., Якунина В.И.

Исследование базируется на методах экономического, финансового, системного и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний.

Новые научные результаты, полученные автором в ходе исследования, состоят в том, что теоретически обоснованы и практически разработаны рекомендации по решению важной научной задачи - трансформации организационной и производственной структуры сервисной компании естественной монополии в целях повышения эффективности работы холдинга. I

На защиту выносятся следующие новые научные результаты:

• итоги сравнительного анализа практики создания и реформирования интегрированных производственных структур в естественно-монопольном и конкурентном секторах экономики, имеющей целью: для конкурентного сектора: восстановить разорванные после ликвидации структур административной экономики вертикальные и горизонтальные хозяйственные связи; получить синергетический эффект от интеграции в условиях рыночной системы хозяйствования; мобилизовать активы и усилия в областях, обеспечивающих экономическую и научно-техническую безопасность государства; для естественно-монопольного сектора: разделение собственно монопольной и конкурентной сфер деятельности для привлечения инвестиций в развитие и снижения тарифов на услуги;

• совокупность типовых организационных решений, принимаемых при создании и реформировании производственных холдингов, основным приоритетом которых является использование современного инструментария холдингового строительства, передовой практики применения законодательства об акционерных обществах и механизмов фондового рынка; государственной поддержки реформирования естественных монополий на национальном и местном уровнях. Одним из главных условий для сохранения управляемости интегрированных структур является высокая концентрация прав владения ключевыми активами в материнской компании. При этом степень контроля бизнесов, не являющихся определяющими для интегрированной структуры, может быть не столь значительной, вплоть до их продажи или вывода на аутсорсинг с целью освобождения от непрофильных активов;

• развернутая совокупность критериев классификации компаний, входящих в холдинг, в целях последующего выбора структуры, методов контроля, организационно-правовой формы создаваемых самостоятельных юридических лиц, в числе которых: возможность полного юридического обособления дочернего общества от материнской компании; целесообразность сохранения и желаемая глубина контроля над юридически обособленным дочерним обществом со стороны материнской компании; стратегическое видение перспектив материнской компании в отношении ее дочернего общества;

• методический подход к определению целесообразной последовательности действий по изменению организационно-правового статуса структурных подразделений и отдельных юридических лиц, входящих в холдинг, предусматривающий использование механизма поэтапной расстановки приоритетов их организационного обособления от материнской компании;

• обоснование организационной структуры и принципов корпоративного построения компании, которую рекомендовано создать на базе Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД» на втором этапе реформирования терминально-складского комплекса (ТСК) холдинга;

• технико-экономическое обоснование целесообразности создания Городских товарных станций в структуре Центральной дирекции по управлению ТСК ОАО «РЖД», как эффективного организационного решения;

• обоснование необходимости формирования тыловой железнодорожной инфраструктуры для обслуживания морских грузовых районов на основе концепции «сухих портов», позволяющего повысить загрузку мощностей ТСК ОАО «РЖД» и увеличить экспортно-импортный товарооборот, реализуемый через морские порты;

• предложения о первоочередных мерах по оптимизации использования имущественного комплекса ТСК ОАО «РЖД», составляющих важный элемент этапа подготовки к его юридическому обособлению.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по организации производства в структурных подразделениях Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом (ЦДТСК) ОАО «РЖД», а практическая их апробация позволила убедиться в их эффективности. Можно полагать, что результаты работы, общие подходы и конкретные рекомендации будут способствовать оптимизации бизнеса и на других предприятиях холдинга.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования были положены в основу разработки «Плана поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД».

Основное содержание диссертации опубликовано в шести печатных научных трудах, общим объемом 2,5 п.л., в том числе лично автора - 1,86 п.л.

Структура и содержание работы. Цели и задачи исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка на 170 наименований, 38 рисунков, 22 таблиц, четырех приложений. Общий объем текста диссертации - 178 страниц.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие основные выводы обобщающие содержание новых научных результатов, вынесенных на защиту:

1. Создание и/или реформирование интегрированных производственных структур в российской практике осуществляется преимущественно тремя способами: в результате приватизации государственного и муниципального имущества путем внесения контрольных пакетов акций, принадлежащих государству, в уставные капиталы хозяйственных обществ, приобретающих, таким образом, статус основных (материнских) обществ; путем приобретения и концентрации компанией пакетов акций (долей участия) в уставных капиталах хозяйственных обществ; на базе имущественного комплекса единой коммерческой организации путем ее реорганизации в форме выделения или учреждения дочерних хозяйственных обществ.

Организационно-экономические и структурные преобразования двух из крупнейших российских естественных монополий - электроэнергетической и железнодорожной - происходит по сценарию, предусматривающему выделение собственно естественно монопольной части (электрических сетей и транспортной сети железных дорог) и конкурентного сектора (генерации, сервиса и оптовой торговли - в электроэнергетике и перевозочной деятельности и сервиса - на железнодорожном транспорте).

Вместе с тем, отечественная практика реформирования естественных монополий пока не доказала эффективности принятых организационных и экономических решений, что иллюстрируется продолжающимся ростом стоимости их услуг, превышающим темпы инфляции. Во многом это является следствием поспешности проведения реформ в сфере естественных монополий и, в том числе, недостаточной научной проработки организационно-экономических решений в ходе преобразования крупнейших национальных интегрированных структур. динга, в частности;

4. Прогрессивное решение о создании в 2010 г. Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом в статусе филиала ОАО «РЖД» является промежуточным, переходным, и не сможет в перспективе обеспечить решения главной задачи, стоящей перед комплексом, - привлечения инвестиционных ресурсов для технического перевооружения и обновления производственного аппарата.

Анализ состояния активов, деятельности и статуса терминально-складского комплекса ОАО «РЖД», проведенный с использованием разработанной системы критериев, позволяет рекомендовать совокупность направлений дальнейшего реформирования филиала путем создания смешанного горизонтального интегрированного субхолдинга в организационно-правовой форме ОАО, при соблюдении ряда рекомендаций в отношении его структуры, долей участия в уставном капитале и способов обеспечения контроля со стороны ОАО «РЖД»;

Построение субхолдинга на рекомендованных принципах позволит: обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена - региональных дирекций; закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг; материально-техническое обеспечение существенной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностей; взаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.); обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов; создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности и эффективности использования имущественного комплекса Центральной дирекции;

5. Дальнейшее реформирование Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом должно базироваться на серьезной подготовительной работе, нацеленной: во-первых, - на совершенствование организации и управления комплексом, приобретение производственным персоналом и руководящим составом филиала навыков к работе в условиях рынка, хозяйственной самостоятельности и конкуренции; во-вторых, - на «встраивание» комплекса в рыночную среду; в-третьих, - на определение и детализацию перспективных направлений развития его услуг;

6. Эффективным организационным решением, направленным на повышение результативности деятельности Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом - филиала ОАО «РЖД» в период ее подготовки к организационному обособлению от материнской компании, является создание сети Городских товарных станций (ГТС). В результате реализации предлагаемых решений по созданию ГТС правильная организация технологического процесса обеспечит максимальную загрузку и эффективность использования грузовых дворов и мест общего пользования станций, что будет способствовать: привлечению квалифицированных кадров, эффективному регулированию количества и качества персонала; интенсивному развитию хозяйственной деятельности; росту качества терминально-складских услуг;

7. Одним из радикальных, признанных мировой практикой, способов снижения нагрузки на морские порты и развития хозяйственной деятельности в регионах служит создание «сухих» портов - железнодорожных терминалов, расположенных вне границ территории морского порта, связанных с ним единой технологией обработки грузов, за счет которой обеспечивается вывод с территории морского порта операций, не предусматривающих перевалку грузов с морского транспорта. С позиции ОАО «РЖД» создание подобных объектов в России должно быть ориентировано на формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания грузового морского района не только в качестве продолжения портовых технологий, но и для оптимизации собственной транспортной технологии компании. Наиболее перспективным является проектирование и строительство трех основных железнодорожных «сухих» портов: «Балтийского», «Таманского» и «Приморского».

Согласно проведенным расчетам, за счет создания железнодорожных портов в рассматриваемых регионах произойдет оптимизация грузовой и поездной работы, что в свою очередь повлияет на снижение тарифа по перевозке груза с остановкой в железнодорожном порту по сравнению с тарифом при прямой доставке грузов в морской порт. Ожидаемое снижение тарифа, по сравнению с действующим, составляет 25-40%, что напрямую повлияет на увеличение грузооборота через железнодорожные порты;

8. Непременным условием для успешной реализации подготовительного этапа перехода Центральной дирекции к самостоятельной хозяйственной деятельности в качестве дочернего (зависимого) общества ОАО «РЖД» является оптимизация использования его активов. В качестве основных решений в данном направлении предлагаются: расширение масштабов предоставления неиспользуемых площадей терминально-складского комплекса в аренду; реконструкция устаревших объектов имущественного комплекса Центральной дирекции и новое строительство на принадлежащих ей площадях низкотемпературных складов для осуществления погрузо-разгрузочных работ и хранения замороженных продуктов питания, а также плодоовощной продукции; продажа непригодных для использования в производственном процессе объектов терминально-складского комплекса в упрощенном режиме, повышающем привлекательность предлагаемых к отчуждению зданий и сооружений, расположенных в регионах присутствия структурных подразделений Центральной дирекции; развитие собственного парка грузового автотранспорта для приведения его в соответствие росту объемов погрузо-разгрузочных работ, освоения новых рыночных ниш и повышения комплексности предоставляемых услуг клиентам ТСК.

1. Нормативные документы

2. Гражданский кодекс РФ, части 1-4. Федеральный закон РФ

3. О естественных монополиях. Федеральный закон РФ от 17.08.95 № 147-ФЗ (в ред. на 25.12.08)

4. О финансово-промышленных группах. Федеральный закон РФ от 30.11.95 № 1901. ФЗ

5. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный Закон РФ от 26.10.02, № 127-ФЗ (с изменениями на 30.12.08)

6. О железнодорожном транспорте в РФ. Федеральный закон от 10.01.03 № 17-ФЗ (с изменениями от 7.07.03, 8.11.07, 22.07, 23.07, 26.12, 30.12.08, 28.04.09)

7. Устав железнодорожного транспорта РФ. Федеральный закон от 10.01.03 № 18-ФЗ (с изменениями от 7.07.03, 4.12.06, 26.06, 8.11.07, 23.07.08)

8. Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта. Федеральный закон РФ от 27.02.03 № 29-ФЗ

9. О концессионных соглашениях. Федеральный закон РФ от 21.07.05 № 115-ФЗ

10. О некоммерческих организациях. Федеральный закон РФ от 12.01.96 № 7-ФЗ (редакция, действующая с 1.01.11)

11. О признании утратившим силу Федерального закона «О финансово-промышленных группах». Федеральный закон РФ от 22.06.07 № 115-ФЗ

12. Об организации управления электроэнергетическим комплексом РФ в условиях приватизации (с изменениями от 5 ноября 1992 г.). Указ Президента РФ от 15.08.92 № 923

13. Об особенностях государственного управления сетью электросвязи общего пользования РФ. Указ Президента РФ от 10.10.94 № 1989

14. Об основных положениях структурной реформы в сферах естественных монополий. Указ Президента РФ от 28.04.97 № 426

15. О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте. Постановление Правительства РФ от 18.05.01 № 384

16. О реформировании электроэнергетики РФ. Постановление Правительства от 11.07.01 № 526

17. Федеральная целевая программа «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 гг.). Утв. Постановлением Правительства РФ от 11.10.01 № 713

18. Об ограниченных в обороте объектах имущества открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Постановление Правительства РФ от 6.02.04 № 57 (с изменениями от 27.06.06, 17.12.07, 15.06.09)

19. Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года. Утв. распоряжением Правительства РФ от 17.06.08 № 877-р

20. Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года. Утв. распоряжением Правительства РФ от 17.11.08 № 1662-р

21. Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года. Утв. распоряжением Правительства РФ от 22.11.08 № 1734-р

22. Положение о городской товарной станции МПС СССР № ЦКО/3018 от 10.05.72

23. Об утверждении порядка осуществления таможенных операций с товарами при прибытии на таможенную территорию РФ в морских портах и их перемещении из мест прибытия в места временного хранения. Приказ ФТС РФ от 18.03.10 № 510

24. Экспедиторские услуги на железнодорожном транспорте. Общие требования. -ГОСТ Р 51133-98. Утв. Постановлением Госстандарта РФ от 23.01.98 № 14

25. Рекомендации по нормативам численности специалистов по управлению персоналом структурных подразделений, дирекций и функциональных филиалов ОАО «РЖД». Утв. распоряжением Президента ОАО «РЖД» от 4.10.05, № 1999-р

26. Концепция корпоративного строительства ОАО «РЖД». — Утв. распоряжением Президента ОАО «РЖД» от 18.10.05 № 38р

27. Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». Утв. ОАО «РЖД» от 27.04.06 № 530

28. Типовой регламент организации материально-технического снабжения (поставок материально-технических ресурсов) дочерних (зависимых) обществ ОАО «РЖД». Утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 10.12.09 № 2519р

29. Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ. Утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 4.10.10 № 2075р

30. Регламент участия ОАО «РЖД» в дочерних и зависимых обществах и корпоративного управления этими обществами. Утв. Советом директоров ОАО «РЖД» 16.11.06

31. О Регламенте участия ОАО «РЖД» в дочерних и зависимых обществах и корпоративного управления этими обществами. Распоряжение Президента ОАО «РЖД» от 6.02.07 № 162р

32. Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 г. («Белая книга» ОАО «РЖД»), Утв. Президентом ОАО «РЖД» 31.07.07 №964

33. Концепция единой технической политики холдинга «РЖД». Утв. Президентом ОАО «РЖД» 18.07.09

34. Положение о Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом филиале ОАО «РЖД». - Утв. Президентом ОАО «РЖД» 30.03.10 № 18

35. Порядок корпоративного управления ОАО «РЖД» хозяйственными обществами, акциями (долями) которых владеет ОАО «РЖД». Утв. советом директоров ОАО «РЖД» 30.06.04

36. Инновационная деятельность. Стадии жизненного цикла и паспортизация инновационного проекта. Стандарт предприятия СТО РЖД 1.08.003-2008. - Утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 28.11.08 № 2712р

37. Инструкция по бросанию поезда. Телеграмма ОАО «РЖД» от 22.08.091. Книги

38. Абалкин Л.И. Россия: поиск самоопределения. М.: Наука, 2002. - 428 с.

39. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. -М.: «Издательство Магистр», 1998. 320 с.

40. Аляров С.А. Естественные монополии России: Современное состояние и стратегия инновационного развития : монография / С.А. Аляров ; под общ. ред. А.Ю. Егорова, д.э.н., проф., засл. деят. науки РФ. М.: Издательство «Палеотип», 2006. - 216 с.

41. Асланов М. А., Кузнецов В. В., Макаров Ю. Н., Мальчевский А. А., Шатраков А. Ю. Системный анализ и принятие решений в деятельности учреждений реального сектора экономики, связи и транспорта. — М.: Экономика, 2010. 408 с.

42. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: Инфра-М, 2005. - 399 с.

43. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.

44. Вумек Д.П. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями / Джеймс П. Бумек, Дэниел Т. Джонс; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 264 с.

45. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ.- М.: Альпина, 2006. 471 с.

46. Глазьев, С. Ю. Выбор будущего / С. Ю. Глазьев. М.: Алгоритм, 2005 . - 352 с.

47. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. (2-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 419 с.

48. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. — М.: Альфа-пресс, 2009.-720 с.

49. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

50. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. С-Пб: Издательство СПбГПУ, 2009.660 с.

51. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

52. Колоссовский H.H. Теория экономического районирования. М.: Мысль, 1969. - 410с.

53. Комков Н.И. Стратегия государственного регулирования в условиях рыночной экономики / Н.И. Комков, A.A. Локотков, А.Ю. Шатраков; Под общ. науч. ред. А.Ю. Шатракова. -М.: Мартит, 2002. 182 с.

54. Комков Н.И., Лутфуллин М.А., Шатраков, А.Ю. Юрченко Е.В. Операционный антикризисный менеджмент. М.: Экономика, 2008. - 382 с.

55. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

56. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2009. - 247 с.

57. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Интегральный макропрогноз инновационно-технологической и структурной динамики экономики России на период до 2030 г. М.: Институт экономических стратегий, 2006. - 434 с.

58. Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия «Для всех, кто руководит» Под науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: Изд. ЗАО «МЦФЭР», 2007. - 1440 с.

59. Львов Д.С. Россия: Рамки реальности и контуры будущего. М.: Институт экономических стратегий, 2007. - 120 с.

60. Маликов О.Б. Деловая логистика. С.-Пб: Издательство «Политехника», 2003. - 224стр.

61. Мастепанов A.M. Топливно-энергетический комплекс России на рубеже веков состояние, проблемы и перспективы развития. (Информационно-аналитический обзор). - М.: Современные тетради, 2001

62. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.-702 с.

63. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002.-480 с. ■

64. Миротин Л.Б. и др. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ. ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 448 с.

65. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 256 с.

66. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. - 192 с.

67. Питтмен Р. Вертикальная реструктуризация инфраструктурных отраслей в странах с переходной экономикой / Московский центр Карнеги // Working Papers, 2003. № 1

68. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.896 с.

69. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

70. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

71. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. -М.: ИНФРА-М, 2005. XXXII. 797 с.

72. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х т. Изд. 2-е испр. / Пер. с англ. под ред. В.М.Гальперина и Н.А.Зенкевича. С.-Пб.: Экономическая школа, 2000. Т. 1. -328 с.

73. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. В 2-х т. Изд. 2-е испр. / Пер. с англ. под ред. В.М.Гальперина и Н.А.Зенкевича. С.-Пб.: Экономическая школа, 2000. Т. 2. - 450 с.

74. Чеботаев А. А. Логистика и маркетинг. Маркетологистика: учеб. пособие для вузов / А. А. Чеботаев, Д. А. Чеботаев. М.: Экономика, 2005. - 247 с.

75. Шаститко А. Е. Новая институциональная экономическая теория / 4-е перераб. и доп изд. М.: ТЕИС, 2010. - 828 с.

76. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие; как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество / Иосси Шеффи; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-301 с.

77. Шумпетер И. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. -455 с.

78. Экономика переходного периода. Очерки экономической политики посткоммунистической России. Экономический рост 2000-2007. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 1328 с.

79. Экономическая энциклопедия / Науч. ред. совет изд-ва «Экономика»; Институт экономики РАН; Гл. ред. Абалкин Л.И. -М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 1055 с.

80. Якунин В.И. Геополитические вызовы России: Современное транспортное измерение (Лекция, прочитанная перед студентами факультета мировой политики МГУ им. М.В. Ломоносова 12 мая 206 г.). М.: ЛЕЛАНД, 2007. - 80 с.

81. Якунин В.И., Макаров В.Л., Сулакшин С.С. Багдасарян В.Э. и др. Государственная экономическая политика и Экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике.- М .: Научный эксперт, 2008. 3384 с.

82. Якунин В.И., Багдасарян В.Э., Сулакшин С.С. Новые технологии борьбы с российской государственностью. М.: Научный эксперт, 2009. - 424 с.

83. Якунин В.И., Сулакшин С.С., Багдасарян В.Э., Вилисов М.В., Репин И.В. Восстановление инструментария мотиваций в государственном управлении России. М.: Научный эксперт, 2009. - 224 с.

84. Фуруботн Э.Г., Рихтер Р. Институты и экономическая теория: Достижения новой институциональной экономической теории / Пер. с англ. под ред. B.C. Катькало, Н.П. Дроздовой.- С.-Пб.: Издат. дом С.-Пб. гос. ун-та, 2005. 702 с.1. Статьи

85. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов в промышленности России // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 4

86. Волков В. Госкорпорации: институциональный эксперимент // Pro et Contra, сентябрь-декабрь, 2008

87. Второй этап реформы железных дорог Германии // Железные дороги мира, 1999, № 6

88. Дюбанов М.А. Реформирование естественных монополий: проблемы, состояние, перспективы развития (на примере железнодорожного транспорта) // Транспортное дело России, 2009,№ 2

89. Комков Н.И. Реформирование внутреннего рынка природного газа (анализ последствий на основе имитационного информационно-логического моделирования) / Комков Н.И., Кро-това М.В. // Проблемы прогнозирования, 2004, № 2

90. Проблемы развития железных дорог в Европе // Железные дороги мира, 1998, № 10

91. Разделение функций эффективно при поддержке государства // Железные дороги мира, 2001, № 12

92. РЖД в убытках // Ведомости», 24.12.08

93. Терминально-складским комплексом ОАО «РЖД» будет управлять специально созданная дирекция // Гудок, 31.08.09

94. Уральский автомобильный завод преобразован в холдинг // Время МН, 26.09.2000

95. Якунин В.И. Государственно-корпоративные геополитические стратегии для России XXI века // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество), 2007, № 3

96. Якунин В.И. Десять шагов к эффективности // Эксперт, 31.08.09

97. Якунин В.И. Природные ресурсы России путь к богатству или бедности. Экономические перспективы России // Труды Центра проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования. Вып. № 8. М., 2007

98. Якунин В.И. Развитие транспортной системы и геоэкономические интересы России // Экономические стратегии, 2009, № 11. Зарубежные издания

99. Aghion P., Bolton Р, Fries S. Delegated Financial Restructuring in. Eastern Europe. Mimeo, CentER Discussion Paper № 96111. 1996

100. Blair R. Law and Economcs of Vertikal Integration and Control / Blair R., Kaserman D. -New York: Academic Press, 1983

101. Council Directive 91/440/EEC of 29 July 1991 on the development of the Community's railways // Official Journal of the European Communities. L 75, 15.03.01, P. 1.

102. External costs of transport (accidents, environmental and congestion costs) in Western Europe; study on behalf of the International Railway Union, Paris, conducted by INFRAS Zurich and IWW University of Karlsruhe, March 2000

103. George J. Stigler «The Economics of Scale», Journal of Law and Economics, October1958

104. The Restructuring and Privatization of British Rail: Was it really that bad»?/ Pollitt M.G., Smith A.S.J. //Fiscal Studies, Volume 23, № 4, December 2002108. JP Morgan. 2001. № 1

105. Диссертации и авторефераты

106. Бакланова M. И. Государственное регулирование становления и функционирования корпоративных хозяйственных структур. Автореферат дис. . канд. экон. наук. М., 1996

107. Бучин С.А. Развитие аутсорсинга как инновационной формы интеграции промышленных предприятий: организационно-экономические аспекты. Автореферат дис. . канд. экон. наук. -М., 2010

108. Игнатова Н.В. Влияние межфирменной интеграции на эффективность промышленного производства. Автореферат дис. . канд. экон. наук. Волгоград, 2004

109. Киршин И.А. Межотраслевая интеграция производства и ее экономические формы. Автореферат дис. . канд. экон. наук. Казань, 1990

110. Мануйлова А. А. Экономические проблемы развития интегрированных процессов предприятий электроэнергетики и угольной промышленности. Автореферат дис. . канд. экон. наук. -М., 1996

111. Мещерякова С.А. Развитие интеграции производства в рыночной экономике. Автореферат дис. . канд. экон. наук. Казань, 2002

112. Пелих Д.В. Управление взаимодействием бизнес-единиц интегрированных корпоративных структур в промышленности. Автореферат дис. . канд. экон. наук. Пенза, 2009

113. Попов A.A. Интеграция хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. Дисс. . канд. экон. наук Воронеж: ВГУ, 2004 - 193 с.

114. Саркисов C.B. Международные логистические системы в условиях глобализации. Автореферат дис. . докт. экон. наук. М.: ИБДА АНХ РФ, 2008. - 56 с.

115. Шиткина И.С. Правовое регулирование организации и деятельности холдинга как предпринимательского объединения. Автореферат дис. . докт. юрид. наук. -М.: МГУ, 2006

116. Челнокова О.Ю. Интеграция хозяйствующих субъектов в российской экономике. Автореферат дис. . канд. экон. наук. Волгоград, 20041. Интернет-источники

117. Антонов Г.Д, Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России. http://www.cfm.ru/press/management/2001-5/03.shtml

118. Бизнес-справочник. Потанин Владимир. http://www.rb.ru/biz/people/show/297

119. Большая советская энциклопедия. http://bse.sci-lib.com/

120. Геополитические планы РЖД. http://www.warandpeace.ru/ru/repoi1s/vprml/l6424/

121. Дерябина М. Реформирование естественных монополий: теория и практика. -http://library.by/portalus/modules/economics/referatreadme.php ?subaction=showfull&id=l 192971943& archive=&startfrom=&ucat=3 8&

122. Ерохин Е.А. Современное понятие и виды интегрированных организационно-производственных структур. http://www.ekportal.ru/page-id-1515.html

123. Инвестиционная программа дочернего общества ОАО «РЖД». Рекомендуемая структура бизнес-плана инвестиционного проекта. http://dzo.rzd.ru/isvp/public/dzo? STRUCTUREJD = 14&layerid=3 3 68&refererLayerId=3 3 39&id=82

124. Обзор Российского рынка замороженных продуктов http://coolexpert.ru/shop/ index.php?action=show articles&idarticles=20

125. Путин предложил объединить «Газпром» и «Нафтогаз Украины». http://www.vedomosti.ru/politics/news/2010/04/30/1006357

126. Стиглиц Дж., Эллерман Д. (Всемирный банк). Научный доклад «Макро- и микроэкономические стратегии для России». Перевод доклада. http://www.ecaar-russia.org/stiglitzellermanru.htm.

127. Типовая Учетная политика дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». -http ://www.dzo.rzd.ru/isvp/public/dzo?STRUCTUREID= 14&layerid=3 3 68&refererLayerId=3 3 3 9&id =86

128. Годовой отчет ОАО АФК «Система» за 2009 г. М.: АФК «Система», 2010. - 102 с.

129. Ежеквартальный отчет ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» за 4 квартал 2010 г. -М.: ОАО «ЛУКОЙЛ», 2011. 508 с.

130. Ежеквартальный отчет ОАО «РЖД» за 1 квартал 2009 г. М.: ОАО «РЖД», 2009.439 с.

131. Концепция реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». М.: ОАО «РЖД», 2009. - 104 с.

132. О предоставлении земельного участка в аренду открытому акционерному обществу «Российские железные дороги» сроком на 49 лет. Постановление Главы администрации Пограничного муниципального района Э.Н. Блинова от 8.09.10 № 581

133. План поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлениютерминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». М.: ОАО «РЖД», 2011.- 123 с.

134. Пояснительная записка к бухгалтерской отчетности ОАО «Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер» за 2010 г. М.: ОАО «ТрансКонтейнер», 2011. - 37 с.

135. Технико-экономическое обоснование создания железнодорожных портов «Таманский», «Приморский», «Балтийский» (технологическая концепция). М.: ОАО «РЖД», 2010. - 52 с.