автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Стратегический менеджмент в компании на российском рынке

На правах рукописи

ВОДЕННИКОВ Вячеслав Александрович

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КОМПАНИИ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ (на примере нефтеперерабатывающих предприятий)

05.13.10 - Управление в социальных и экономических системах (экономические науки)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2000

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Бадапов Леонтий Месропович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Фаткин Леонид Васильевич

кандидат экономических наук Летников Вячеслав Борисович

Ведущая организация: Российская академия государственной

службы при Президенте РФ

Защита состоится февраля 2000 г. в час. на

заседании диссертационного совета К 063.62.16 в Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по адресу: 113054, Москва, ул. Зацепа, д. 41, ауд. №

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РЭА имени Г.В.Плеханова.

Автореферат разослан ! » января 2000 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

В.И.Черепов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертации. Сегодня, d преддверии XXI века после практически десятилетия рыночных реформ в российской экономике остается масса проблем, требующих своего разрешения как необходимого услопия выхода из перманентно лепрессншюго состояния.

В то же время ликвидация старой командно-административной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, а также накопленного в мире в течение многих десятилетий опыта организации человеческой деятельности в условиях либеральной рыночной экономики. Осуществляемые рыночные экономические реформы, предельно сложные пути перехода к хозяйственному механизму нового для современной России типа, поиск методов эффективного управления переходной экономикой на всех ее уровнях вызывают как значительный интерес к мировому опыту, так и к активизации исследований отечественной экономической наукой.

Исторически сложилось так, что разработка стратегии, принципов управления и методов принятия решений развивалась преимущественно в странах с рыночной экономикой и особенно в США, где собственно и был создан современный менеджмент - наука и искусство управления. Многие из идей и практические достижения этой области знаний сегодня не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно без преувеличения говорить, что в России формируется специфическая форма менеджмента, позволяющего осуществлять эффективное управление социально-экономическими процессами в переходной экономике.

На фойе большого количества переводной научной литературы и области экономики и менеджмента, в том числе и работ таких столпов менеджмента, как Друкера, Минтцберга. нашего соотечественника Игоря Ансоффа, появились серьезные научные работы российских ученых. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо упомянуть работы, посвященные стратегическому менеджменту, отечественных ученых М.И. Круглова, Б.З. Мильнера. О.С. Виханского, В. Н. Самочкина, и многих других. Значительное внимание уделяется и зыявлению особенностей российского социума. В частности, это работы К.А. Абульхановой, \.В. Авдеева.

Однако несмотря па достижения науки в области управления переход на рыночные ¡)ормы организации экономической деятельности не происходит без серьезных осложнении, с которым в первую очередь следует отнести не только пятидссятлпроцентиый экономичс-:кий спад, но и ту болезненность, свойственную глубоким социально-экономическим иотря-

сепиям, н неоднозначность итогов рыночного реформирования в различных отраслях народного хозяйства.

Среди отраслей реального сектора экономики нефтяная отрасль оказалась наиболее продвинутой в отношении рыночного реформирования. Здесь наиболее активно протекал приватизационный процесс, результатом которого явилось создание значительного количества нефтяных акционерных компаний, в орбите которых оказалось большинство нефтеперерабатывающих предприятий (НПЗ).

Некогда относительно равномерно развитые НПЗ сегодня демонстрируют неоднозначные результаты: одни предприятия динамично развиваются и попадают в мировые рейтинги, как, например, Салаватнефтеоргсинтез, а другие стагнируют. Этот феномен, как показывают наши исследования, объясняется преимущественно отсутствием на предприятиях из числа последних практики стратегического менеджмента. Наши выводы находят подтверждение в высказывании заместителя министра экономика РФ В. Коссова: «75% основных фондов российской промышленности могут выпускать продукцию, конкурентоспособную на

мировом рынке... Основной проблемой российских предприятий является неэффективный 1

менеджмент» .

Таким образом, значительным резервом повышения эффективности отечественного производства, в том числе и нефтеперерабатывающего, наряду с инвестициями следует считать активное внедрение современных рыночных методов планирования и управления. Именно решению этой проблемы и посвящено настоящее исследование.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и анализ тенденций развития нефтеперерабатывающей отрасли, а также разработка на основе полученных результатов и мирового опыта в области стратегического управления адекватной российским условиям стратегии развития, обеспечивающей устойчивую позицию нефтеперерабатывающему предприятию на развивающемся российском рынке.

В соответствии с этой целью в диссертации были поставлены и решены следующие основные задачи:

- произвести обзор и анализ основных принципов стратегического планирования деятельности компании в том числе в переходной экономике с целью формирования методологических основ решения проблемы стратегического планирования на отечественных предприятиях;

1 Кс.ммерсангЛ» 132. 06.10.1999. с.7

- пъмвить тенденции и закономерности организационного разиития компаний в современной рыночной экономике, обеспечивающих их устойчивое положение ип рынке;

- произвести маркетинговый анализ отечественного рынка нефтепродуктов, а так'ис сгснснь ориентации предприятий нефтепереработки на зарубежные рынки;

- выявить доминирующие технологические и организационные проблемы отечественных нефтеперерабатывающих предприятий;

- на основе полученных результатов сформулировать методологию, определяющую подходы и принципы стратегического планирования и реализации стратегии на отечественных предприятиях нефтепереработки;

- разработать схему управления ресурсами компании, обеспечивающую требуемую гибкость производства и максимизирующую объем иродах.

Предмет исследования - стратегические аспекты управления компанией, включающие в себя разработку и реализацию комплекса мероприятий, целью которых является повышение устойчивости компании в на отечественном рынке.

Объектом исследования являются отечественные компании, в частности нефтеперерабатывающие предприятия с корпоративной формой собственности, функционирующие п условиях переходной российской экономики.

Методологической основой диссертационного исследования является системный под-сод. В исследовании автором широко использованы научные труды отечественных и зару->ежных ученых по проблемам экономики и стратегического управления в социальпо-жоиомических системах, а также многочисленные фактические материалы и эмпирические (анныс, полученные в ходе исследования, в том числе результаты опросов и анкетирования.

Научная новизна диссертации состоит в разработке методологических основ унравлс-[ия процессами стратегического планирования деятельности компании на примере нефтепе-1ерабатывающих предприятий, направленного на обеспечение устойчивости в российской [ереходной экономике; разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию рганизационной структуры означенных предприятий, способствующей более эффективно-[у использованию ресурсов организации.

Диссертация содержит следующие основные элементы научной новизны, которые ыносятся на защиту:

I. На основе анализа развития нефтеперерабатывающей отрасли за время рыночных кономических реформ выявлена взаимосвязь между устойчивостью нсфтспсрсрабатываад-гсго предприятия, результатами его экономической деятельности и практикой страгсгнчс-кого планирования.

2. На основе зарубежного опьгга и анализа практических результатов функционирования отечественных предприятий выявлена тенденция в развитии организационной структуры компании в направлении децентрализации как фактора, способствующего повышению адаптивности:

3. Выявлены факторы, определяющие формирование стратегии нефтеперерабатывающего предприятия, в том числе технологический уровень, масштаб производства, организационная структура, стиль руководства, а также причины, порождающие неоднородность рынка нефтепродуктов и его монополизацию.

4. Обоснована необходимость децентрализации структуры НПЗ с образованием автономных бизнес-единиц на базе обособленных технологических процессов, а также внедрения современных форм организации труда на основе построения команд, в том числе и управленческих.

5. Разработана децентрализованная организационная структура нефтеперерабатывающего предприятия, а также предложен конкурентный способ распределения ресурсов между автономными подразделениями на основе элементов рыночного механизма, способствующий максимизации рыночной стоимости производимых предприятием нефтепродуктов.

Практическая значимость выполненного исследования состоит в том, что его результаты будут способствовать как более точной оценке позиции предприятия на отечественном рынке, так и более эффективному решению вопросов, связанных с укреплением рыночной позиции предприятия на основе элементов стратегического планирования, совершенствования организационной структуры и использования современных методов организации труда.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования были доложены на международных конференциях по сотрудничеству в нефтебизнесе (Лондон, февраль 1999 г., Багдад, май 1999 г., Москва, октябрь 1999 г.), нашли отражение в учебном процессе (МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова), а также нашли применение при разработке планов реструктуризации отечественных нефтеперерабатывающих предприятий АО «Киришинеф-теоргеинтез», АО «Уфимский НПЗ».

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в публикациях автора общим объемом 6,2 п.л.

Логика и структура работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа развития менеджмента как отражения реально протекающих организационных процессов, выявления особенностей функционирования предприятия в российской переходной экономике на основе результатов анализа отечественного рынка нефтепро-

дуктоа и внутренней среды предприятия, к выработке рекомендаций но внедрению п управление элементов стратегического планирования, совершенствованию организационной структуры, переходу к формам организации труда на основе построения команд п рыночным принципам распределения ресурсов между децентрализованными подразделениями.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений и содержит 214 страниц машинописного текста, включая 62 таблицы и 23 графика. Список использованной литературы состоит из 106 источников.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.

В перзой главе «Основы стратегического менеджмента в компаниях в переходной экономике» рассматривается комплекс вопросов, связанных с развитием стратегического менеджмента, с практикой долгосрочного планирования деятельности компании в условиях рыночной экономики, а также обосновывается необходимость внедрения элементов стратегического планирования на отечественных нефтеперерабатывающих предприятиях как фактора, существенным образом повышающего рыночную устойчивость последних.

Во второй главе «Условия формирования системы стратегического менеджмента на российских нефтеперерабатывающих предприятиях» обобщены результаты анализа отечественного рынка нефтепродуктов, выявлен экспортный потенциал нефтеперерабатывающих предприятий, а также особенности технологии нефтепереработки, определяющие как организационную структуру предприятия, так и диапазон возможных решений при стратегическом планировании и реализации стратегии.

В третьей главе «Особенности стратегического менеджмента на российских НПЗ» рассмотрен ряд вопросов, касающихся практической формализации стратегических решений в виде долгосрочного бизнес-плана, а также предложен ряд мер по изменению организационной структуры нефтеперерабатывающего предприятия в направлении децентрализации, переходу к формам организации труда на основе построения команд и внедрению элементов рыночного механизма при распределении ресурсов между децентрализованными подразделениями.

В заключении обобщены результаты проведенного исследования и сформулированы основные предложения по затронутым проблемам.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Особенности стратегического управления в переходной экономике. В странах с рыночной экономикой в индустриальную эпоху, для которой характерны относительно стабильные рынки и производство товаров в больших объемах, доминирующей формой организации производственной деятельности стала иерархическая организационная структура, определенная М Вебером как идеальная бюрократия.

Высокая эффективность таких организационных структур основывалась на рациональности, ставшей привычной и ординарной в современной теории принятия решений, предполагавшей в первую очередь достаточность информации. Как результат, рациональный подход, использующий в своей методологии исследовательские методы математики и статистики и известный как нормативная теория принятия решений, был распространен и на решение проблем, стоящих перед менеджментом.

С точки зрения понятия рациональности, базирующегося на информационной достаточности, принятие в организациях решений стратегического характера также, вероятно, может быть рациональным, поскольку такого рода решения становятся процессом, включающим в себя постановку целей, изучение окружающей среды, выявление собственного стратегического потенциала, и априори предполагающим доступ ко всей необходимой информации.

Однако на практике принятие решений в организации сталкивается со своей главной проблемой - неопределенностью, степень которой увеличивается пропорционально временному горизонту планирования, а это означает, что:

1. Реальные организации не рациональны. Организации, в основе построения которых лежат принципы легально-рациональной бюрократии, не в состоянии полностью реализовать свой производственный потенциал, а дальнейшее повышение продуктивности лежит в области активизации «человеческих отношений», которые вместе с тем привносят в организацию неопределенность, существенным образом усложняя задачу, стоящую перед менеджментом.

2. Второй аспект неопределенности, с которой сталкивается менеджмент, связан с информационной недостаточностью, являющейся экзогенной переменной по отношению к процессу принятия решений. Это означает, что принятие управленческих решений со значительным временным горизонтом имеет в своей основе «ограниченную рациональность» и основывается в отсутствии полных знаний о ситуации на технологии последовательного поиска случайным образом выработанных альтернатив, а результат таких решений оказывается скорее удовлетворительным, то есть приемлемым, чем максимизирующим ценность.

В условиях информационной недостаточности существенное влияние на будущий результат начинает оказывать порядок, в котором формулируются альтернативы лчя последующего птшятня решений, но «...то,что, по убеждению менеджеров, слсдус! делать... довольно часто отличается от того, что они делают на самом деле» (Саймон).

Проблемы, решаемые стратегическим менеджментом, коренным образом отличаются от тех проблем, с которыми имеет дело операционный менеджмент (табл. I).

Таблица I

Основные характеристики проблем в организации_

Компетенция операционного менеджмента Компетенция стратегического менеджмента

Известно, в чем заключается существо проблемы Известно то, что должно быть известно Известно, каким должно быть решение Может рассматриваться как автономная Ограниченное количество совлеченных людей Ограниченный временной масштаб Ясные приоритеты Ограниченные последствия Нет уверенности, в чем именно состоит проблема Неизвестно то, что должно быть известно Нет решения Не поддается извлечению из контекста >. Количество вовлеченных людей велико Длительный и неопределенный временной масштаб Приоритеты сомнительны Неопределенные, но серьезные последствия, вызывающие тревогу

В рамках нерационального подхода к принятию управленческих решений следует рассмотреть две стратегии, которые могут оказаться эффективными в условиях высокой степени неопределенности ситуации, что характерно для российской переходной экономики.

1. Стратегия беспорядочного поиска, предполагающая, что допустимые подходы к решению стратегических задач лежат в интервале между невозможным, то есть рациональным, и неприемлемым, означающим высокую степень ограничения рациональности. При столь жестких ограничениях, по нашему мнению, положительный результат может быть получен путем последовательного малыми шагами приближения к желаемому состоянию (инкрементальное развитие). Таким образом, в условиях ограниченной информации принятие стратегических решений в своей основе базируется на методе последовательного ограниченного сравнения, предполагающего, что стратегические цели с достаточной ясностью не ставятся и не преследуются, что практически полностью противоречит нормативной теории принятия решений.

Однако использование метода последовательного ограниченного сравнения при стратегическом планировании позволяет снизить вероятность ошибок, что можно объяснить следующими обстоятельствами:

- в результате постоянного притока информации, являющегося следствием инкрементального развития организации, отпадает необходимость коренного переформулирования стратегических целей, и следовательно глубокой структурной перестройки организации;

- результаты предыдущих шагов несут в себе информацию для постоянного определения и переопределения стратегического курса;

- наиболее ранние предноложеЕшя в отношении стратегического курса подвергаются проверке на каждом пройденном шаге, что дает возможность вносить коррективы в следующий шаг;

- движение организации малыми шагами создает благоприятные условия для исправления ошибок, прежде чем в полной мере проявятся их последствия.

Нерациональный подход к принятию стратегических решений по своему качеству может быть приближен к нормативному за счет следующих мер:

- выяснения критериев, позволяющих создать базу для мониторинга и оценки результатов, а также концентрации внимания на основных элементах, понижающих количество вероятных возвратов в процессе поиска;

- составления предварительных проектов предпочтительных альтернатив и оценки возможных результатов;

- проверки стратегии «на оптимальность» - проведение многоаспектного поиска дополнительных альтернатив, что существенно улучшает окончательный выбор;

- поиска решения с вовлечением всех имеющихся ресурсов до тех пор, пока не будет идентифицирована и отобрана самая приемлемая альтернатива.

Анализ табл. 1 показывает, что стратегический менеджмент имеет дело с неясными и точно неопределяемыми организационными целями, что на первый взгляд приходит в противоречие с формальным оправданием бьтгия организации.

Как правило, стратегические цели служат решению двух задач:

1. Планирование на долгосрочную перспективу дает представления о тех мерах, которые следует предпринять в текущей ситуации, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей.

2. Четко определенные долгосрочные цели выступают в роли критерия, который позволяет производить оценку текущих решений с точки зрения их воздействия на долгосрочную перспективу.

Идея целевого менеджмента как способа управления методом оценки эффективности, в качестве целостной концепции была выдвинута Друкером. Концепция содержит три наиболее существенных элемента целевого управления:

- постановка четких и кратких общих целей;

- участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы:

- опенка эффективности на основе результатов.

Для целевого управления характерна существенная проблема: руководству фирмы не удается использовать все аспекты данной философии управления. Типичные причины, порождающие неэффективность управления по целям, приведены в табл. 2.

Таблица 2

Основные причины неудач управления по целям

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства

Искажение концепции, обусловленной наличием сопротивления со стороны подчиненных

Трудности в постановке целей

Увеличение канцелярской работы

Ужесточение дефицита времени

Отсутствие у руководителей соответствующей квалификации

Отсутствие необходимой степени мотивации персонала

Слабая интеграция с другими подсистемами управления и процессами

Стратегии неуместных изменений __________

Предпосылки развития стратегического менеджмента. Первая дестабилизация рынков произошла после Второй мировой войны, что было обусловлено интенсивным развитием нефтехимической промышленности и выпуском новых материалов - пластмасс. Вторая - была порождена мировым нефтяным кризисом начала семидесятых годов. С этого времени рыночные процессы приобретают все более-динамичный характер и меньшую предсказуемость, а успех компании все в большей степени становится связанным с инновационной деятельностью.

Значительные перемены в области технологий сопровождаются глубокими сдвигами в структуре конкуренции и ее глобализацией. Это в первую очередь относится к товарам «глобальной природы», таким как нефть, где Россия является не только ее крупнейшим экспортером, но и переработчиком (табл. 3).

Таблица 3

Суммарные мощности (НПЗ) ведущих стран мира.

Число Суммарные мощности по Средняя мощность Доля от мировой.

Страна НПЗ лервичиой переработке одного НПЗ, переработки, %

нефти, млн. тонн/год млн. тонн/год

Россия 38 343,45 9,04 8,77

CUJA 163 794,92 4,88 20,30

Великобритания 14 91,29 6,52 2,33

Италия 17 122.67 7,22 3,13

Франция 14 93,26 6,66 2,38

Германия 17 109,19 6,42 2.79

Япония 38 248.30 6.53 6.34

Как правило, на выбор стратегии, позволяющей компании в долгосрочной перспективе конкурировать в своей отрасли, оказывают влияние два основных фактора: первый -структура отрасли, второй - позиция компании, которую она занимает в эгой отрасли.

Согласно М. Портеру конкурентное преимущество может быть достигнуто путем реализации следующих стратегий: лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек н дифференциации.

Вместе с тем, в основе устойчивой конкурентной позиции лежит неординарные/ инновационный процесс: «даже в рамках одной и той же отрасли промышленности существует бесчисленное множество стратегий... Крупные компании не подражают своим конкурентам, а наоборот, действуют отличным от них образом...» (М. Портер).

Стратегические характеристики российских НПЗ.

I. Вертикальная интеграция. Российские НПЗ являются элементами интегрированных компаний (табл. 4).

Таблица 4

Российские НПЗ, интегрированные в нефтяные компании

Год сда- Производ-

НПЗ Нефтяная компания чи в экс- ственная

плуата- мощность

цию (тыс. т/год)

АО «Ангарская нефтехимическая компания» НК «Сиданко» 1955 24.648

АО «Ачинский НПЗ» Восточная НК 1981 6.956

АО «Волгограднефтепереработка» НК «ЛУКойл» 1957 9.427

ПО «Грознефтеоргсинтез» НК «ЮНКО» 1940 н/д

АО «Кнришинефтеорг синтез» НК «Сургутнефтегаз» 1966 17.300

АО «Комсомольский НПЗ» НК «Роснефть» ¡942 5.807

АО «Краснодаонефтеоргсинтез» НК «Роснефть» 1948 1.450

АО «Крекинг» НК «Сиданко» 1934 10.200

АО «Куйбышевский НПЗ» Н1С «ЮКОС» 1943 7.420.

АО «Московский НПЗ» Центральная НК 1938 13.108

АО «Новокуйбышевский НПЗ» НК«ЮКОС» 1948 14.257

АО «НОРСИ» «НОРСИ-ОЙЛ» 1956 21.753

АО «Омский НПЗ» Сибирская НК 1955 22.400

АО «Орскнефтеоргсинтез» НК «ОНАКО» 1935 6.622

ПО «Пермьнефтеоргсингез» НК «ЛУКойл» 1958 14.145

АО «Рязанский НПЗ» Тюменская НК 1960 18.039

АО «Салаватнефтеорг- .н гето - 1952 11.314

АО «Сызранский НПЗ» НК«ЮКОС» 1943 6.099

АО «Туапсинский НПЗ» НК «Роснефть» 1949 2.750

АО «Уфимский НПЗ» АО «Бащнефтехизаво- 1938 11.684

АО «Новойл» ды» 1951 14.465

АО «Уфамсфгсхим» 1957 12.224

АО «Ухтинский НПЗ» НК «Коми-ТЭК» 1933 6.285

АО «Хабарог-скнй НПЗ» НК «Сиданко» 1936 4.673

АО «Ярославнефтеоргсинтез» НК «Славнефть» 1927 14.000

При подходе к вертикальней интеграции как способу сокращения издержек, следует отметить, что только издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепочке ценностей, как правило, составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель. Это говорит о том, что вертикальная интеграция является мощным фактором минимизации затрат. Более того, она позволяет создать прочную конкурентную позицию, поскольку, с одной стороны, обеспечивает устойчивый доступ к источникам сырья, а с другой - возникает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному потребителю.

В то же время вертикальная интеграция, несмотря на ее очевидные преимущества, обладает серьезными недостатками. Главный из них - вертикальная интеграция замыкает компанию внутри интегрированного комплекса и способствует возникновению таких явлений, как:

- пониженной адаптации к новым технологиям;

- ограничению в отношении свободы выбора поставщиков;

- возникновению проблемы, связанной с необходимостью балансировки производственных мощностей на каждом элементе вертикально интегрированного комплекса;

- сокращению производственной гибкости компании и увеличению времени, необходимого для разработки нового продукта и выведения его на рынок.

Кроме того, вертикальная интеграция требует существенного повышения компетентности менеджмента, поскольку для каждого элемента интегрированного комплекса ключевые факторы, обеспечивающие его эффективность могут быть различными.

2. Стратегия широкой дифференциации. В нефтеперерабатывающей промышленности стратегия широкой дифференциации как вариант долгосрочного планирования не может рассматриваться в качестве доминирующей в связи с тем, что продукция нефтепереработки ограничена по своей номенклатуре, с одной стороны, и стандартизована, с другой (табл. 5).

Таблица 5

Основные продукты нефтепереработки в России е 1998г., (млн. тонн)_

Поставки потре- Поставки в

Наименование продукта Производство бителям России страны СНГ Экспорт

Бензины:

авиационный 0,04

автомобильный 26,62 25,79 0,28 2,70

Дизельное топливо 46.75 26,22 0,21 22,71

в том числе зимнее 6,61

Реактивное топливо 8,51 6,11 0,04

Топливо печное бытовое 0.74 0,25

Мазуты: 17,29

флотский 1,28 ,

топочный 63,91 37,87 0,34

Смазочные масла 2.30 0,65 0,03

3. Стратегия оптимальных издержек «ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги». Стратегия оптимальных издержек на российских НПЗ имеет значительные перспективы, поскольку качество нефтепродуктов, вырабатываемых в настоящее время, отстает от современного технического уровня и не вполне соответствует экологическим требования, которые к тому же имеют тенденцию к ужесточению.

Так, например, в последние годы имело место улучшение качества автобензина. Постепенно возрастает доля незтилированного бензина: в ]995г. она составила 46%, в 1996г. -уже 52%; увеличился также удельный вес высокооктановых бензинов (соответственно 19% и 24%). В настоящее время происходит постепенная замена наиболее распространенного бензина Л-76 более качественным А-80. В то же время, в Западной Европе доля неэтилированных бензинов составляет 65%, а низко октановые сорта вообще не производятся.

Аналогичная картина складывается по таким продуктам, как дизельное топливо и топочный мазут. Исключение составляет авиационный керосин, который по своему качеству соответствует мировому уровню.

4. Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка, которая может быть -мделена по определенным критериям. .

Таблица 6

Объемы производства топочного мазута (тыс. тонн)__

Предприятие 1992 1993 1994 1995 1996 Уг 1997

ЛО «Ангарская нефтехимическая 194,9 122,9 107,8 155,2 124,2 20,3

компания»

ЛО «Ачинский НПЗ» 1300,0 1710,7 1911,0 1976,8 2048,8 1023,5

АО «Волгограднефгепсреработка» 1500,0 1858,9 1918,9 1817,9 1703,1 896,6

АО «Киришинефтеоргсинтсз» 7400,0 7204,8 5340,8 5405,3 7644,6 3819,8

АО «Комсомольский НПЗ» 1700,0 1699,9 ¡380,0 763,5 831,8 629,1

АО «Краснодарнефтеоргсинтез» 200,0 63,5 65,1 55,8 32,7 9,5

АО «Крекинг» 3500,0 2682,4 1441,8 774,2 1187,7 788,8

АО «Куйбышевнефтеоргсинтез» 7200,0 4292,9 4193,9 3939,3 3990,7 2373,3

АО «Московский НПЗ» 2800,0 3055,9 3092,6 3452,2 2969,6 1336,8

АО «Новойл» 3800,0 2228,7 2407,1 2056,5 2162,3 756,0

АО «НОРСИ» 7400,0 8530,8 7,284,4 5,989,0 4,810,6 3062,7

АО «Омский НПЗ» 5200,0 5944,0 2988,1 3349,1 3185,6 1387,0

АО «Орскнефтеоргсннтез» 1800,0 1619,0 1312,0 1005,4 1205,6 745,4

ПО «Пермьнефтеоргсинтсз» 3300,0 3828,5 3102,0 3418,5 3488,9 1476,8

АО «Рязанский НПЗ» 6000,0 6183,2 3757,8 3204,6 1718,5 839,2

АО «Салаватнефтеоргаштез» 3200,0 3228.8 2999,0 3062.4 3070.6 1534,0

АО «Туапсинский НПЗ» 600,0 1128,5 776,9 1222.2 1219,0 573,7

АО «Уфансфтехим» 3200,0 2800.6 3009,9 3416.4 3508,3 1505,6

ЛО «Уфимский НПЗ» 3200,0 2287.0 2237,7 2169,8 1932,0 776,2

ЛО «Ухтинский НПЗ» 2500,0 2028,6 1649,4 1468,6 1715,4 842,1

ЛО «Хабаровский НПЗ» И 00,0 937,3 584,5 584.0 548,0 208,3

Ло «Ярославпефтеоргсинтез» 6000,0 5499,7 4683,0 4085,7 2604,3 1281,4

Использование элементов стратегии фокусирования на узком рыночном се! менте можно также обнаружить на отечественном рынке нефтепродуктов. Так, псе ППЗ поставляют на отечественный рынок стандартный продукт - топочный мазут (табл. 6), однако отдельные предприятия, начиная с 1995 года, стали производить мазут флотский - продукт, рассчитанный на относительно узкую рыночную нишу (табл. 7). В 1995г. были произведены и поставлены на рынок максимальные объемы этого продукта, что свидетельствует о попытке занять рыночную нишу.

Таблица 7

Производство флотского мазута (тыс. тонн)

Предприятие 1992 1993 1994 1995 1996 '/2 1997

АО «Ангарская нефтехимическая - - - 235,6 121,8 140,2

компания»

АО «Киришинефтеоргсинтез» - - - 938,8 830,2 183,2

АО «НОРСИ» - - - 500,0 81,4 43,6

ПО «Пермьнефтеоргсинтез» - - - 500,0 202,6 127,1

Можно привести еще один пример реализации стратегии фокусирования на узкой рыночной нише. С 1993 г. АО «Комсомольский НПЗ» начал производить арктическое дизельное топливо: в 1993 г. было произведено 420,6 тыс. т.; в 1994 - 276,1 тыс. т.; в 1995 - 157,4 тыс. т., а в 1996г. выпуск был прекращен. Арктическое дизельное топливо оказалось «товаром-собакой», что объясняется свертыванием арктических исследований. Очевидно, что при благоприятном развитии общеэкономической ситуации данный рыночный сегмент может вновь открыться.

Современная управленческая парадигма и се адаптация к российским условиям.

Для формирования общей стратегической концепции российского НПЗ необходимо сконцентрировать внимание на двух основных аспектах:

- в каком направлении эволюционировал менеджмент компании в нестабильной рыночной среде, какой является современная рыночная экономика в течение последних 30 лет;

- как накопленный мировой опыт эффективного управления компанией может быть соотнесен с отечественным «управленческим наследием» и в какой мере он может быть использован для эффективного управления отечественным предприятием в условиях российской переходной экономики.

В современных условиях значительный не только теоретический, но и принципиальный интерес представляет дискуссия относительно степени вертикального и горизонтального деления компании. Существует мнение (Галик н Урвик), что вертикальное построение ор-

ганизации связано со стратегической целью, а горизонтальное принимает форму, необходимую для поддержания процесса, направленного на достижение этой стратегической цели. Такая же мысль, но уже в более конкретных формах, содержится в работе Чандлера, из которой следует, что изменения в стратегии компании приводят к возникновению новых административных проблем, а это требует новой или модифицированной организационной структуры, способной поддерживать измененную стратегию. Таким образом, структура компании развивается вместе с развитием стратегии, но до тех пор, пока не возникнет их рассогласование, на наличие которого указывают вполне определенные симптомы:

- появление административных проблем;

- снижение прибыльности;

- ухудшение различных производственных показателей.

На организационную структуру по мере усложнения рынка и увеличения его подвижности. ситуационные факторы начинают оказывать все большее влияние, а направление этого влияния можно обозначить следующими позициями:

- преодоление противоречия между усложняющимися задачами и неспособностью людей их решать возможно путем создания автономных специализированных подразделений;

- нерегулярность глубоко специализированного производственного процесса требует децентрализации принятия решений: выбор возможных альтернатив должны осуществлять те, кто находится «ближе к меняющимся обстоятельствам»;

- создание экспертных комиссий как инструмента координации.

С тем, чтобы постоянно учитывать меняющиеся реальности компания должна непрерывно перестраивать свою структуру, но поскольку современная организационная структура может оказаться неэффективной в будущем, реорганизация должна принимать форму непрерывной эволюции.

А. Чандлер на основе анализа крупных корпораций, среди которых «Du Pont» и «Standard Oil», выявляет устойчивую тенденцию к децентрализации. По его мнению, жизненный цикл организации состоит из четырех стадий, последняя из которых - развитие новых структур, необходимых для обеспечения эффективного планирования и оптимизации операций - происходит децентрализация.

Более «плоское» децентрализованное организационное построение способствует повышению адаптивности компании за счет появления новых характеристик, главные их которых:

- повышается надежность коммуникаций и достоверность информации;

- свободный доступ и обмен информацией по вертикали и горизонтали;

- возможность создания смешанных рабочих групп;

- укрупнение рабочих процессов с целью сокращения их избыточной раздробленности;

- партнерские отношения с поставщиками и потребителями;

- открытость для инноваций.

Перспективным направлением в развитии децентрализованных структур является создание сетевых организаций, представляющих собой новую форму координации.

Наибольший интерес в аспекте структурных преобразований НПЗ представляют внутренние сети, сочетающие в себе преимущества свободного предпринимательства и рынка. Основная идея создания внутренних сетей состоит в том, что функциональные автономные подразделения вынуждены продавать свою продукцию даже внутри компании по ценам, устанавливаемым рынком.

Современный российский рынок нефтепродуктов. Существенное влияние на ценообразование на рынке нефтепродуктов оказал Указ Президента РФ от 28.02.95г. «О мерах по упорядочиванию государственного регулирования цен (тарифов), который зафиксировал необходимость либерализации цен и сохранение их государственного регулирования в основном только на продукцию естественных монополий.

Устранение контроля над ценообразованием привело к интенсивному росту цен в большинстве отраслей, в том числе и нефтеперерабатывающей, где цены были фиксированы и контролировались государством, но периодически поднимались.

Так, в 1996 г. цена отечественного бензина А-92 и АИ-93 превысила цену зарубежного аналога 95Я с учетом таможенных расходов и налогов на ввоз в Россию практически в всех регионах. В частности, в Амурской, Сахалинской и Камчатской областях оптовая цена АИ-93 более чем в 2 раза выше мировой цены на бензин марки 95К, в Московской области -в 1,55 раза, в Санкт-Петербурге - в 1,42 раза. Самые низкие цены на автомобильные бензины отмечены в Республике Удмуртия (1,15 раза выше мировой) и в Омской области (в 1,11 раза выше мировой). Оптовая цена бензинов и дизельных топлив в Калининградской области практически равна мировой цене (с учетом таможенных и налоговых отчислений), что объясняется географическим положением.

Рынок дизельного топлива. К моменту перехода рынка нефтепродуктов в равновесное состояние в России еще оставались пятнадцать локальных рынков, где оптовая цена дизельного топлива была ниже мировой цены. На всей остальной территории РФ оптовая цена диэ-топлнва превосходила мировую. Так, в Сахалинской области она была выше мировой более

чем в 2 раза, в Москве - в 1,18 раза, а в Омской области составляла всего 0, 69 мировой цены.

Особый интерес представляет тот факт, что в Москве розничная цена финского дизельного топлива вдвое превышала цену на отечественное топливо. Это означает, что на рынке дизельного топлива решающее значение имеет качество продукта. В то же время необходимо отметить, что в РФ производится достаточно качественные дизельные топлива, но до конечного потребителя они часто доходят с посторонними примесями, водой и бактериальным загрязнением.

Рынок мазута коренным образом обличается от рынка моторных тонлив.

Во-первых, на мазут сохраняются высокие ввозные пошлины (16 экю за тонну), что исключает импорт.

Во-вторых, поставки мазута осуществляются большими партиями и оформляются долгосрочными контрактами.

Несмотря на то, что цены на мазут на внутреннем рынке достаточно высоки, оплата поставленных партий мазута идет с большой задержкой, и следовательно облагается инфляционным налогом, в связи с чем цена мазута на локальных рынках носит условный характер, и в этой ситуации для производителей становится привлекательным экспорт.

В период установления равновесия на рынке нефтепродуктов на 49 локальных рынках РФ цены на мазут были ниже цены мирового рынка, а на 24 локальных рынках - выше.

Самая высокая цена наблюдалась в Республике Саха (Якутия), где она превышала цену мирового рынка в 2,3 раза, в хабаровском крае - 2,28 раза. В целом, по дальневосточному региону цена мазута остается значительно выше мировой цены, что может привести К импорту мазута на этот рынок. (В связи с острым энергетическим кризисом на Дальнем Востоке уже наблюдаются отдельные поставки импортного мазута).

Помимо Дальнего Востока, цена мазута превышала цену мирового рынка в Северном и Северо-Западном экономических районах и на Северном Кавказе. В Московской и Самарской областях оптовая цена мазута 0,96 мировой цены, в Свердловской и Томской областях -0.63, а в Ульяновской области - 0,42 мировой цены.

Несмотря на то, что оптовые цены основных нефтепродуктов значительно превысили цены мирового рынка, качество отечественных бензинов и дизельных топлив в основном остается намного ниже мирового уровня, что серьезным образом подрывает конкурентную позицию отечественных производителен и ведет к росту импорта. Так, на Дальний Восток высококачественные моторные топлива поставляет преимущественно Южная Корея, на северо-

запад и в центр Европейской части РФ - компания Neste из Финляндии; известны также случаи поставок моторного топлива на юг России из стран Средиземноморья.

Таким образом, к 1996 г. отечественная нефтеперерабатывающая промышленность вступила в период конкуренции с зарубежными производителями нефтепродуктов практически на всей территории России. В то же время, российская нефтеперерабатывающая промышленность остается достаточно хорошо защищенной значительными расходами на транспортировку топлив из-за рубежа, что значительно снижает стимулирующую функцию внешнего конкурентного давления: технология переработки нефти в РФ на сегодняшний день одна из самых плохих в мире.

Экспорт нефтепродуктов.

В начале 1995 г. в России было принято несколько важнейших документов, регулирующих экспортные операции.

Первый документ - Постановление Правительства РФ №209 от 28.02.95 г. «О регули-' ровании доступа к системе магистральных нефтепроводов, нефтепродуктов и терминалов за пределы таможенной территории 1'Ф».

Второй документ - Указ Президента РФ от 06.03.95 г. «Об основных принципах внешнеторговой деятельности в Российской Федерации».

Вместе с названными документами был также принят Федеральный Закон «О некоторых вопросах предоставления льгот участникам внешнеэкономической деятельности», которым были ликвидированы все ранее предоставленные участникам внешнеэкономической деятельности таможенные и иные льготы.

Принятые документы резко снизили возможности бюрократического вмешательства во внешнеторговые операции, и, таким образом, был провозглашен отказ от административных методов управления внешнеэкономической деятельностью в России.

С 1995 г. экспортные поставки стали осуществляться на основе «экономической целесообразности». Основная структура экспорта нефтепродуктов на данный период представлена в табл. 8.

Таблица S

Экспортные поставки нефти и основных нефтепродуктов, тыс. т

Вид нефтепродуктов 1995г. 1996г. Первое полуюлие 1997г.

Нефть 96838 104372 62148

Нефтепродукты 42100 45076 33309

в том числе:

Дизельное топливо 2000 22714 13617

Топочный мазут 18100 I729I 13966

Автобензин 17600 2696 3014

Анализ приведенных данных свидетельствует, что зарубежные рыночные ниши для отечественных нефтепродуктов ограничены. Особенно невелика в структуре экспорта доля автобензина, что объясняется, с одной стороны, существенным превышением внутренних цен над мировыми, а с другой - крайне неудовлетворительным его качеством.

Наибольшие рыночные ниши по нефтепродуктам российские нефтяные компании имеют на Украине, в Беларуси и Казахстане (табл. 9), однако суммарные объемы поставок крайне незначительны, если принимать во внимание объемы поставок сырой нефти за тот же период, который составил в 1996г. 20613 тыс. т., а в первом полугодии 1997г. - 8101 тыс. т., что объясняется наличием в этих странах собственной нефтеперерабатывающей промышленности, а также высокой стоимостью конечных нефтепродуктов на российском рынке.

Таблица 9

Поставки основных нефтепродуктов в страны СНГ, тыс. т

Автобензин Дизтопливо Мазут топочный

1996г. 1 полуг. 1996г. 1 полуг. 1996г. 1 полуг.

1997г. 1997г. 1997г.

Украина 65,0 14,3 79,6 212,8 196,7 53,8

Беларусь 9,0 1,2 7,2 45,6 19,4 21,2

Узбекистан 1,3

Молдова 3,1 0,3 3,4 0,8 24,3

Кыргызстан 15,9 12,3 6,2 13,3 0,1

Таджикистан 2,0 1,7 10,8 4,6 0,3

Казахстан 182,9 85,7 104,7 39,2 94,5 168,6

Азербайджан 1,2

Всего 279,2 115,5 211,9 316,3 335,3 244,8

Особый интерес представляет динамика рынка топлива после девальвации рубля, в результате которой мировые цены на нефтепродукты (в ценах внутреннего рынка) увеличились практически в четыре раза. Это создало определенные предпосылки, с одной стороны, к более интенсивному росту цен на внутреннем рынке (что и происходит: к концу первого квартала 1999г. оптовые цены на нефтепродукты увеличились в среднем на 7% по отношению к августу 1998г., а розничные - на 23%), а с другой - создало объективные предпосылки для сокращения внутреннего предложения и наращивания экспортных поставок.

Таким образом, можно утверждать, что сложившееся равновесие на рынке основных нефтепродуктов не является с точки зрения развития экономики в целом стабильным в долгосрочной перспективе, а нефтеперерабатывающим предприятиям следует ожидать усиление рыночного давления, что особенно проявляется в настоящее время. Девальвация существенно ограничила импорт топлив, но спровоцировала рост внутренних цен на сырую нефть -основной сырьевой ресурс НПЗ. Ситуация для НПЗ осложняется и политикой государства в

отношении рыночных цен на нефтепродукты, отчасти обусловленной накопленным за годы реформ негативным опытом ценообразования на топливном рынке.

Факторы внутренней среды НПЗ.

Технология. При анализе с позиции цепочки ценности НПЗ, с одной стороны, находятся в начале промышленного кластера (более низкая ступень - добыча нефти), а с другой, они «работают» на конечного потребителя, удовлетворяя конечный рыночный спрос на моторные топлива, смазочные масла, сжиженный газ. НПЗ также производят нефтепродукты промежуточного назначения: прямогонный бензин, различного рода газойли, серу и серную кислоту, ароматические соединения и т.д.

Таким образом, НПЗ «рассредоточен» вдоль всего промышленного кластера, что создаст неоспоримые преимущества, главное из которых — возможность оперирования одновременно на нескольких рынках.

Второй существенной особенностью и преимуществом НПЗ является однородность используемого в производстве сырья - сырой нефти, а набор конечных продуктов нефтепереработки и их процентные доли в значительной степени определяется технологией. Проблема согласования производимого набора нефтепродуктов с рыночным спросом может быть решена переходом на гибкие технологии. Однако в основе процесса нефтепереработки лежит жесткая модель производства, а его гибкость может быть достигнута на уровне технологических установок нефтепереработки, т. е. на уровне производственных подразделений.

Третьей особенностью российских НПЗ является избыточный для рыночных условии масштаб производства: в России на начало 1998г. работало 38 НПЗ, при средней мощности переработки 9,04 млн. тонн в год, что превышает среднемировой показатель в 1.62 раза, табл. 10.

Таблица 10

Уровни концентрации нефтеперерабатывающих производств в развитых странах

Страна Число Суммарные мощности по Средняя мощность одного

НПЗ первичной переработке НПЗ, млн. т./год

нефти, млн. т./год

Россия 38 343,45 9,04

США 163 794,92 4,88

Великобритания 14 91,29 6,52

Италия 17 122,67 7,22

Франция 14 93,26 6,66

Германия 17 109,19 6,42

Япония 38 248,30 6.53

Существенной проблемой российских НПЗ, является их технологический уровень. Так, доля вторичных процессов (интегральный показатель, отражающий технологический уровень) на НПЗ в США достигает 220%, а доля деструктивных процессов составляет более 83%, что значительно превышает российские показатели (табл. 11).

Таблица 11

Доля вторичных процессов, % к мощности первичной переработки нефти _____в ведущих странах мира на 01.01. 98г.___

Россия США Великобритания Италия Франция Германия Япония

Сумма основных вторичных процессов 54,44 146,59 119,77 94,55 94,06 122,42 111,25

Кроме того, 68% общего количества действующих на НПЗ установок находятся в эксплуатации свыше 25 лет и только 5,2% установок имеют возраст до 10 лет (табл. 12).

Таблица 12

Фактические и нормативные сроки службы установок на НПЗ

Установки нефтепереработки Средневзвешенный срок службы Нормативный срок службы

Первичная переработки нефти 30,4 11,0

Каталитический риформи иг 22,5 11,0

Гндроочистка топлив 22,4 11,0

Каталитический крекинг 32,0 11,0

Коксование 23,0 10,0

Производство битума 30,0 14,0

Производство смазочных масел 36,0 11,0

Газофракционирование 31,0 11,0

Риформинг на ароматнку по сырью 23,4 12,8

Средневзвешенный срок службы по отрасли 27,5 11,0

Организация производства и управление. НПЗ имеют практически те же проблемы, что и большинство крупных отечественных предприятий, введенных в эксплуатацию во времена централизованного управления экономикой. С точки зрения концепции-централизованного управления экономикой предприятие должно быть «управляемым» и «экономически эффективным». Первое означает построение жесткой управленческой вертикали, второе -крупномасштабное производство. В рыночных условиях эти факторы порождают системные проблемы, к которым можно отнести:

- отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;

- отсутствие стратегического планирования, что делает невозможным подготовку производства и персонала к внедрению инноваций;

- недостаточная координация работы подразделений предприятия;

- слабость или неразвитость маркетинговых служб;

- недостаточная реакция на изменения рыночной конъюнктуры;

- старение основных фондов и технологий, снижение квалификации персонала и, как следствие, падение технологической дисциплины;

- снижение трудовой мотивации;

- неэффективность используемых ресурсов;

- высокая степень расхождения интересов менеджмента и трудового коллектива;

- слабый контроль за менеджментом со стороны акционеров предприятия (государство как крупный акционер практически устранилось от управления акционерным предприятием);

- финансовые проблемы.

К системным проблемам относится V! так называемая «проблема высшего звена промышленного менеджмента».

Так, по данным Института стратегического анализа и предпринимательства результаты опроса руководителей показывают следующее:

- практически во всех случаях директор осуществляет принятие решения или участвует в этом процессе на финальной стадии (68%);

- участие в процессе принятия решений заместителей директора наблюдается в 53% случаев;

- участие работников наблюдается лишь в проработке и постановке проблемы (20%).

Значительные проблемы связаны с характером распределения собственности. НПЗ

были приватизированы с образованием акционерного общества с типичным для России распределением собственности, порождающим неэффективность менеджмента: рабочие - 47%; администрация - 19%; государство - 20%; внешние инвесторы - 14%.

Эффективность производства. Показателем, характеризующим эффективность производства, является рыночная стоимость конечных продуктов нефтепереработки, получаемых из одной тонны сырой нефти. Данный показатель колеблется в широких пределах по отдельным ППЗ: отношение максимальной стоимости к минимальной составляет 23 раза (табл. 13). Кроме того, из полученных данных не выявляются преимущества формы собственности. Из табл. 13 также следует, что прибыль предприятия в нефтеперерабатывающей промышленности может расти с ростом себестоимости, а масштаб производства не имеет решающего значения.

Выявлена также зависимость между коэффициентом сложности НПЗ (показателем, отражающим веса технологических процессов) и прибыльностью. Если нз анализа исклю-

чнть прибыльную позицию (Комсомольский НПЗ) и наиболее убыточную (Краснодарнефте-ор[синтез), то распределение прибыли по НПЗ смещается в сторону более сложных производств.

Таблица 13

Себестоимость товарной продукции и прибыль по НПЗ России за 1998г.

Ко- Рыночная Себестои- Прибыль на

эфф. стоимость мость на одну тонну

Нефтяная компания, НПЗ слож- одной пере- одну тонну перерабо-

ности работанной перерабо- танной неф-

тонны неф- танной неф- ти, руб.

ти, руб. ти, руб./т

Салаватнефтеоргсинтез 4,03 607,48 428,48 179,00

Роснефть - Комсомольский НПЗ 1,82 540,79 425,47 115,32

БИК-Новойл 4,98 489,51 448,92 40,59

ВПК - Уфансфтехим 4,12 444,33 427,29 17,04

СИДАНКО - Хабаровский НПЗ 1,86 411,87 390,9! 20,96

КНК-Уфимский НПЗ 5,3 406,14 416,8 -10,66

Роснефть - Краснодарнефтеоргсинтез 4,23 358,77 418,20 -59,43

Славнефть - Ярославнефтеоргсиитез 4,77 326,17 291,41 34,76

ВНК-Ачинский НПЗ 2,71 273,74 225,44 48,30

ЦТК — Московский НПЗ 3,96 255,74 194,02 61,72

Сургутнефтегаз - Киришинефтеоргсинтез 2,94 232,20 174,03 58,17

СИДАНКО - Ангарская НХК 3,24 221,17 231,45 -10,28

ЛУКОЙЛ - Пермьнефтеоргсинтез 4,35 208,44 159,22 49,22

О! 1АКО - Орскнефтеоргсинтез 3,74 204,36 169,67 34,69

ТНК-Рязанский НПЗ 3,70 203,79 193,41 10,38

ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка 3,73 186,29 172,11 14,18

СНК- Омский НПЗ 4,84 148,84 133,6 15,24

СИДАНКО-Крекинг 3,23 120,44 101,07 19,37

ЮКОС - Новокуйбышевский НПЗ 3,83 99,38 80,90 18,42

НОРСИ 2,62 98,79 98,55 0,24

ЮКОС - Сызранский НПЗ 4,09 91,89 80,43 11,46

ЮКОС - Куйбышевский НПЗ 4,68 81,20 66,62 14,58

Роснефть - Туапсинский НПЗ 1,62 64,44 50,66 13,78

КомиТЭК-Ухтинский НПЗ 1,83 26,42 22,95 3,47

Финансовый аспект. До коренного изменения экономической ситуации, связанной с девальвацией рубля в августе 1998г., в нефтеперерабатывающей промышленности наблюдалась устойчивая тенденция ухудшения финансового состояния НПЗ. Так, с момента стабилизации рынка нефтепродуктов (1995г.) дебиторская задолженность по отрасли росла быстрее, чем кредиторская: в 1995 г. дебиторская задолженность выросла на 203%, а кредиторская -на 182%.

К середине 1996 г. большинство предприятий отрасли уже не имело собственных оборотных средств, а также собственных источников финансирования для реализации программ модернизация производства, причем нефтяные компании, в которые входят НПЗ как

части интегрированных комплексов, не осуществляют должных мер по укреплению хозяйственной и финансовой деятельности НИЗ и созданию условий для реконструкции.

Отсутствие собственных оборотных средств вынуждает НПЗ переходить на невыгодные для себя схемы работы, например, толлинг - переработку «давальческого» сырья, а также прибегать к использованию высокопроцентных кредитов коммерческих банков, что ограничивает возможности развития предприятия.

Неудовлетворительное финансовое состояние НПЗ обусловило, начиная с 1995 г., спад спроса на акции, и рынок акций НПЗ становился все более вялым. В то же время большинство НПЗ имеют в виде привилегированных акций до 25% уставного капитала и выплачивают по ним хорошие дивиденды.

Аспекты реализации стратегии на НПЗ. Главный парадокс практики стратегического планирования состоит в том, что большинство из тщательно разработанных стратегий терпят фиаско - стратегический план оказывался несостоятельным там, где руководители подразумевали, что формулирование и осуществление стратегии - это раздельные последовательные процессы.

Реализуемая стратегия имеет две компоненты: сознательную, формализованную в виде бизнес-плана, и возникающую - отражающую реализацию того, что не было предусмотрено бизнес-планом. Это означает, что положительный результат может дать инкрементальный подход: к тому времени, когда основные положения новой стратегии сформулированы в ясных понятиях, отдельные ее части уже оказываются осуществленными.

Практические шаги по реализации стратегии влекут за собой перемещения ресурсов (развитие имеющихся или приобретение новых), которые внутри организации выглядят как проекты капиталовложений, требующие жесткого обоснования, включающего в себя:

- определение границы проекта (каковы последствия его реализации);

- определение исходной ситуации (каковы последствия его непринятия);

- установление адекватного горизонта планирования (период до начала получения прибыли);

- оценку перспективы (реализация проекта может как открывать определенные возможности, так и закрывать их);

- определение издержек и выгод.

В России бизнес-планирование имеет ряд характерных особенностей.

Во-первых, в отличие от стран с рыночной экономикой менеджмент российских фирм не подвержен сильному рыночному давлению и его деятельность во многом определяется нерыночными факторами, такими как личные устремления.

Во-вторых, в России иное отношение к бухгалтерскому учету - это скорее отчет для контролирующих инстанций, а не база для понимания бизнеса и принятия важных управленческих решений.

В-третьих, российская экономика «не денежная», а просроченная кредиторская задолженность представляет собой средство финансирования хозяйственной деятельности.

В-четвертых, в российской экономике не известна будущая стоимость денег, что не позволяет осуществлять качественное инвестиционное планирование.

Особенности бизнес-планирования российских НПЗ.

Маркетинговый компонент бизнес-плана. На первый взгляд общероссийский рынок нефтепродуктов близок к рынку совершенной конкуренции: на рынке оперируют более 24 НПЗ, причем наиболее крупная ниша составляет 9,24% (Омский НПЗ). Однако обширная территория РФ делает рыночное пространство неоднородным, и рынок нефтепродуктов для конкретного НПЗ распадается на локальный и региональный рынки, что обусловливает проявления монополизма в отрасли (табл. 14).

Таблица 14

Конкурентные позиции НПЗ на локальном и региональном рынках в 1997г.

Локальный рынок Региональный рынок

Отноше- Доля реали- Отношение Доля реа-

Название компании, завода ние произ- зации через производст- лизации

водства к свободный ва к потреб- через сво-

потребле- рынок, % лению, % бодный

нию, % рынок, %

Роснефть - Туапсинский НПЗ 106 11,37 42 23,77

ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка 336 71,31 268 49,82

ВНК- Ачинский НПЗ 194 16,66 227 62,47

ЛУКОЙЛ - Пермьнефтеоргсинтез 488 70,69 229 44,28

Ц'ГК - Московский НПЗ 129 9,76 132 30,56

ЮКОС - Куйбышевский НПЗ 668 38,30 268 49,82

Сургутнефтегаз - Кирншинефтеоргсинтез 386 11,49 313 33,15

БНК - Уфанефтехим 339 48,34 229 44,28

011АК0 - Орскнефтеоргсинтсз 229 45,67 229 44,28

ЮКОС - Сызранский НПЗ 668 38,30 268 49,82

Салаватнефтеоргсннтез 339 48,34 229 44,28

СНК-Омский НПЗ 777 54,53 155 24,70

ЮКОС - Новокуйбышевский НПЗ 668 38,30 268 49,82

НОРСИ 410 26,69 268 29,48

КомиТЭК - Ухтинский НПЗ 234 40,44 41 33,22

СИДАНКО - Хабаровский НПЗ 199 32,66 63 49,41

СНК- Уфимский НПЗ 339 48,34 229 44,28

СИДАНКО-АНХК 441 0 227 62,47

Славнефть - Ярославмсфтеоргсинтсз 357 26,45 132 30,56

Роснефть - Комсомольский НПЗ 199 32.66 63 49,41

СИДАНКО-Крекинг 215 60,23 268 49,82

БНК - Новойл 339 48,34 229 - 44,28

ТНК-Рязанский НПЗ 332 54,70 132 30,56

Роснефть - Краснодариефтеоргсннтез 106 11,37 42 23,77

По нашему мнению, грамотная рыночная стратегия может принести ощутимые результаты. Так, например, если сравнивать объем производства нефтепродуктов, начиная с 1987г., то Туапсинский НПЗ и Краснодарнсфтеоргсинтез, находящиеся на одном и том же локальном рынке за счет различной маркетинговой стратегии оказались в совершенно разных условиях. Туапсинский НПЗ расширил свои рынки более чем в два раза, тогда как Крас-нодарнефтеоргеинтез сократил свою рыночную пишу более чем в десять раз. Более того, Туапсинский НПЗ вышел на второе место после Московского НПЗ по поставкам нефтепродуктов на самый привлекательный в России рынок города Москвы. Пример с Туапсинским НПЗ свидетельствует о ключевой роли маркетинга в деятельности предприятия на рынке нефтепродуктов.

Организационный аспект.. Посредством инкрементального подхода к реализации стратегии организационная структура НПЗ может быть трансформирована в направлении большей децентрализации с образованием внутренних бнзнсс-еднниц, организованных на основе автономных технологических процессов, что должно привести к ряду положительных результатов:

- во-первых, в каждом подразделении предприятия будет формироваться своя организационная культура, дающая максимальный синергетический эффект на данной технологии;

- наличие внутреннего предпринимательства будет способствовать более ответственному отношению к труду;

- формирование бизнес-единиц будет стимулировать изменения стиля управления в направлении формирования рабочих и управленческих команд;

- возникают преимущества, свойственные небольшим динамичным организациям, одновременно сочетающиеся с синергией крупной организации;

- позволяет посредством элементов финансового анализа выявлять менее благополучные производства и стимулировать перспективные.

Одним из способов повышения эффективности менеджмента в современных организациях является командная работа высших менеджеров, что достигается выполнением следующих условий:

- наличием хороших личных взаимоотношений, подкрепляемых пониманием ценностей и стиля руководства друг друга;

- способности к открытой дискуссии;

- большей степенью взаимного доверия;

- терпимостью н адекватным реагированием на замечания и критику;

- высокой дисциплинированностью и солидарностью при выполнении согласованных решений;

- способностью понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

В рамках настоящей работы среди ряда руководителей нефтеперерабатывающей промышленности был проведен опрос с цслыо выяснения доминирующего стиля руководства и склонности к командной работе. В опросе участвовали 37 руководителей различного уровня. В качестве инструмента использовался тест «решетка Блсйка и Моутон».

Результаты теста показывают, что усредненный «управленческий потенциал» руководителя не соответствует требованиям, которым удовлетворяет современная эффективная организация, и, по нашему мнению, проблема имеет два пути решения: положительная кадровая селекция руководителей и внедрение образовательных программ.

Второй существенной проблемой НПЗ при переходе к децентрализованной структуре является поиск эффективного способа распределения ресурсов между автономными подразделениями.

Однако технология нефтепереработки - множественность выходов производственной системы при одном входе в условиях децентрализации значительно ограничивает возможности как традиционной системы распределения ресурсов, так и альтернативных систем.

По нашему мнению, решение проблемы может быть найдено при совмещении административного и рыночного способов организации производственной деятельности в пределах НПЗ. В качестве доминирующей рыночной стратегии может быть принята стратегия оптимальных издержек, предполагающая создание максимальной ценности для потребителя при приемлемых издержках, что означает максимизацию рыночной стоимости производимых нефтепродуктов.

Децентрализация НПЗ с образованием автономных подразделений на базе обособленных технологических процессов и распределение ресурсов посредством элементов рыночного механизма приведет к ряду положительных моментов, к которым в первую очередь следует отнести:

- конкурентное распределение ресурсов между автономными подразделениями автоматически будет максимизировать рыночную стоимость производимых нефтепродуктов, а предприятие р. целом будет более гибко реагировать на рыночный спрос;

- организация внутреннего рынка будет способствовать минимизации издержек, поскольку автономные подразделения будут заинтересованы в повышении рентабельности.

Выводы

1. Практически все НПЗ, введенные в эксплуатацию во времена плановой экономики и имевшие к началу осуществления рыночных реформ соизмеримый уровень развития, сегодня демонстрируют весьма противоречивые результаты. Наше исследование позволило установить, что одной из основных причин положения последних является отсутствие стратегического планирования, а также и самой стратегии, поддерживаемой организационным]) мероприятиями.

2. Стратегическое планирование как элемент стратегического менеджмента - предельно сложная задача, которая в условиях переходной экономики становится еще более сложной, что делает невозможным формулирование целей, предполагающих оптимальный результат. Стратегическое планирование в условиях переходной экономики должно быть нацелено на получение приемлемого результата.

3. Анализ рыночной среды показывает, что рынок нефтепродуктов продолжает оставаться неоднородным и крайне монополизированным, а конкурентная позиция НПЗ определяется двумя составляющими: позициями предприятия на локальном и региональном рынках. На локальном рынке наиболее сильно проявляются монопольные тенденции в ценообразовании, а конкурентная позиция НПЗ наиболее прочная.

4. Отличительной особенностью НПЗ является множественность выходов. Эта специфическая особенность НПЗ в рыночных условиях предполагает выдвижение стратегической цели максимизации рыночной стоимости производимых нефтепродуктов, а доминирующей стратегией достижения этой цели наиболее приемлемой становится стратегия оптимальных издержек.

■5. Конкурентная позиция НПЗ остается уязвимой: с одной стороны, существенно превзойден оптимальный масштаб производства, а с другой - для отечественных предприятий нефтепереработки характерна невысокая глубина переработки нефтяного сырья. (Повышение глубины переработки существенно повышает издержки производства, но еще в большей степени растет прибыль, поскольку усложнение технологии обеспечивает производство более дорогих нефтепродуктов).

6. Основным направлением повышения рыночной адаптивности НПЗ является децентрализация - структурные преобразования в направлении создания автономных бизнес-единиц, интегрированных в пределах предприятия посредством внутренней сети, предусматривающей конкурентное распределение ресурсов, а также переход к современным формам организации труда, таким как формирование команд, в том числе управленческих.

Публикации по теме диссертации'

1. Основы стратегического менеджмента в компаниях в переходной экономике. М.: Изд-во Рос. экон. акад., ¡999, 2,8 п.л.

2. Стратегический менеджмент на российских нефтеперерабатывающих предприятиях. М". Изд-во Рос. экон. акад., 1999, 3,4 п.л.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Основы стратегического менеджмента в компаниях в переходной экономике.

1Л. Менеджмент как наука и искусство управления: исторический аспект.

1.2. Предпосылки развития стратегического менеджмента.

1.3. Современная управленческая парадигма и ее адаптация к российским условиям.

ГЛАВА 2. Условия формирования системы стратегического менеджмента на российских нефтеперерабатывающих предприятиях.

2.1. Маркетинговый анализ внешней среды нефтеперерабатывающих предприятий (НПЗ).

2.2. Анализ внутренних факторов, обусловливающих необходимость и проблематичность структурных преобразований НПЗ.

2.3. Финансовый аспект стратегического управления НПЗ.

ГЛАВА 3. Особенности стратегического менеджмента на российских НПЗ.

3.1. Бизнес-план как формализация стратегических решений

3.2. Ключевые аспекты организации и управления стратегическими изменениями на НПЗ.

3.3. Проблемы управления ресурсами компании в современных условиях.

Актуальность темы диссертации. Сегодня, в преддверии XXI века после практически десятилетия рыночных реформ в российской экономике остается масса проблем, требующих своего разрешения как необходимого условия выхода из перманентно депрессивного состояния.

В то же время ликвидация старой командно-административной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, а также накопленного в мире в течение многих десятилетий опыта организации человеческой деятельности в условиях либеральной рыночной экономики. Осуществляемые рыночные экономические реформы, предельно сложные пути перехода к хозяйственному механизму нового для современной России типа, поиск методов эффективного управления переходной экономикой на всех ее уровнях вызывают как значительный интерес к мировому опыту, так и к активизации исследований отечественной экономической наукой.

Исторически сложилось так, что разработка стратегии, принципов управления и методов принятия решений развивалась преимущественно в странах с рыночной экономикой и особенно в США, где собственно и был создан современный менеджмент - наука и искусство управления. Многие из идей и практические достижения этой области знаний сегодня не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно без преувеличения говорить, что в России формируется специфическая форма менеджмента, позволяющего осуществлять эффективное управление социально-экономическими процессами в переходной экономике.

На фоне большого количества переводной научной литературы в области экономики и менеджмента, в том числе и работ таких столпов менеджмента, как Друкера, Минтцберга, нашего соотечественника Игоря Ансоффа, появились серьезные научные работы российских ученых. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо упомянуть работы, посвященные стратегическому менеджменту, отечественных ученых М.И. Круглова, Б.З. Мильнера, О.С. Виханского, В. Н. Самочкина, и многих других. Значительное внимание уделяется и выявлению особенностей российского социума. В частности, это работы К.А. Абульхановой, A.B. Авдеева.

Однако несмотря на достижения науки в области управления переход на рыночные формы организации экономической деятельности не происходит без серьезных осложнений, к которым в первую очередь следует отнести не только пятидесятипроцентный экономический спад, но и ту болезненность, свойственную глубоким социально-экономическим потрясениям, и неоднозначность итогов рыночного реформирования в различных отраслях народного хозяйства.

Среди отраслей реального сектора экономики нефтяная отрасль оказалась наиболее продвинутой в отношении рыночного реформирования. Здесь наиболее активно протекал приватизационный процесс, результатом которого явилось создание значительного количества нефтяных акционерных компаний, в орбите которых оказалось большинство нефтеперерабатывающих предприятий (НПЗ).

Некогда относительно равномерно развитые НПЗ сегодня демонстрируют неоднозначные результаты: одни предприятия динамично развиваются и попадают в мировые рейтинги, как, например, Салаватнефтеоргсинтез, а другие стагнируют. Этот феномен, как показывают наши исследования, объясняется преимущественно отсутствием на предприятиях из числа последних практики стратегического менеджмента. Наши выводы находят подтверждение в высказывании заместителя министра экономика РФ В. Коссова: «75% основных фондов российской промышленности могут выпускать продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке. Основной проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент»1.

Таким образом, значительным резервом повышения эффективности отечественного производства, в том числе и нефтеперерабатывающего, наряду с инвестициями следует считать активное внедрение современных рыночных методов планирования и управления. Именно решению этой проблемы и посвящено настоящее исследование.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и анализ тенденций развития нефтеперерабатывающей отрасли, а также разработка на основе полученных результатов и мирового опыта в области стратегического управления адекватной российским условиям стратегии развития, обеспечивающей устойчивую позицию нефтеперерабатывающему предприятию на развивающемся российском рынке.

В соответствии с этой целью в диссертации были поставлены и решены следующие основные задачи:

- произвести обзор и анализ основных принципов стратегического планирования деятельности компании в том числе в переходной экономике с целью формирования методологических основ решения проблемы стратегического планирования на отечественных предприятиях;

- выявить тенденции и закономерности организационного развития компаний в современной рыночной экономике, обеспечивающих их устойчивое положение на рынке;

- произвести маркетинговый анализ отечественного рынка нефтепродуктов, а также степень ориентации предприятий нефтепереработки на зарубежные рынки;

- выявить доминирующие технологические и организационные проблемы отечественных нефтеперерабатывающих предприятий;

1 Коммерсант № 182, 06.10.1999, с.7

- на основе полученных результатов сформулировать методологию, определяющую подходы и принципы стратегического планирования и реализации стратегии на отечественных предприятиях нефтепереработки;

- разработать схему управления ресурсами компании, обеспечивающую требуемую гибкость производства и максимизирующую объем продаж.

Предмет исследования - стратегические аспекты управления компанией, включающие в себя разработку и реализацию комплекса мероприятий, целью которых является повышение устойчивости компании в на отечественном рынке.

Объектом исследования являются отечественные компании, в частности нефтеперерабатывающие предприятия с корпоративной формой собственности, функционирующие в условиях переходной российской экономики.

Методологической основой диссертационного исследования является системный подход. В исследовании автором широко использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и стратегического управления в социально-экономических системах, а также многочисленные фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в том числе результаты опросов и анкетирования.

Научная новизна диссертации состоит в разработке методологических основ управления процессами стратегического планирования деятельности компании на примере нефтеперерабатывающих предприятий, направленного на обеспечение устойчивости в российской переходной экономике; разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры означенных предприятий, способствующей более эффективному использованию ресурсов организации.

Диссертация содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:

1. На основе анализа развития нефтеперерабатывающей отрасли за время рыночных экономических реформ выявлена взаимосвязь между устойчивостью нефтеперерабатывающего предприятия, результатами его экономической деятельности и практикой стратегического планирования.

2. На основе зарубежного опыта и анализа практических результатов функционирования отечественных предприятий выявлена тенденция в развитии организационной структуры компании в направлении децентрализации как фактора, способствующего повышению адаптивности;

3. Выявлены факторы, определяющие формирование стратегии нефтеперерабатывающего предприятия, в том числе технологический уровень, масштаб производства, организационная структура, стиль руководства, а также причины, порождающие неоднородность рынка нефтепродуктов и его монополизацию.

4. Обоснована необходимость децентрализации структуры НПЗ с образованием автономных бизнес-единиц на базе обособленных технологических процессов, а также внедрения современных форм организации труда на основе построения команд, в том числе и управленческих.

5. Разработана децентрализованная организационная структура нефтеперерабатывающего предприятия, а также предложен конкурентный способ распределения ресурсов между автономными подразделениями на основе элементов рыночного механизма, способствующий максимизации рыночной стоимости производимых предприятием нефтепродуктов.

Практическая значимость выполненного исследования состоит в том, что его результаты будут способствовать как более точной оценке позиции предприятия на отечественном рынке, так и более эффективному решению вопросов, связанных с укреплением рыночной позиции предприятия на основе элементов стратегического планирования, совершенствования организационной структуры и использования современных методов организации труда.

Апробация работы Основные положения диссертационного исследования были доложены на международных конференциях по сотрудничеству в нефтебизнесе (Лондон, февраль 1999 г., Багдад, май 1999 г., Москва, октябрь

1999 г.), нашли отражение в учебном процессе (МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова), а также нашли применение при разработке планов реструктуризации отечественных нефтеперерабатывающих предприятий АО «Киришинефтеоргсин-тез», АО «Уфимский НПЗ».

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в публикациях автора общим объемом 6,2 п. л.

Логика и структура работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа развития менеджмента как отражения реально протекающих организационных процессов, выявления особенностей функционирования предприятия в российской переходной экономике на основе результатов анализа отечественного рынка нефтепродуктов и внутренней среды предприятия, к выработке рекомендаций по внедрению в управление элементов стратегического планирования, совершенствованию организационной структуры, переходу к формам организации труда на основе построения команд и рыночным принципам распределения ресурсов между децентрализованными подразделениями.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений и содержит 214 страниц машинописного текста, включая 62 таблицы и 23 графика. Список использованной литературы состоит из 106 источников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает опыт работы отечественных предприятий, накопленный за время осуществления реформ, с переходом к рыночной экономике коренным образом меняются цели, задачи и характер управленческой деятельности. На первый план наряду с целью максимизации прибыли выходят такие цели, как сохранение финансовой устойчивости, удержание и расширение рыночной доли. Достижение этих и других жизненно важных для предприятия целей, успешное приспособление предприятия к рыночным условиям, настоятельно требуют не только изменения ряда управленческих функций, но и пересмотра всей системы распределения прав и обязанностей, полномочий и ответственности.

Адаптация к рыночным условиям неизбежно должна начинаться с перехода к таким видам деятельности, как стратегическое планирование, маркетинговый анализ: изучение не только сложившихся на рынке цен, но и рыночных тенденций, выявление конкурентов и их сильных и слабых сторон. Становятся жизненно важными такие управленческие функции как анализ эффективности производственной деятельности, финансовое управление, а также управление организационными изменениями, цель которых — обеспечить согласование организации с внешней средой, которая весьма изменчива в переходной экономике.

Процессы приспособления предприятия к рыночным условиям протекают и в нефтеперерабатывающей промышленности, предприятия которой собственно и являются объектом нашего исследования, позволившего прийти к следующим выводам:

1. Практически все функционирующие нефтеперерабатывающие предприятия, введенные в эксплуатацию во времена плановой экономики и имевшие к началу осуществления рыночных реформ соизмеримый уровень развития (технологии, организационные структуры), сегодня, в рыночных условиях демонстрируют весьма противоречивые результаты: одни успешно развиваются, расширяя свои рынки сбыта, а другие стагнируют. Наше исследование позволило установить, что одной из основных причин положения последних является отсутствие на предприятиях стратегического планирования как управленческой функции, а также и самой стратегии, поддерживаемой организационными мероприятиями (перепрофилирование действующих установок на отдельных НПЗ в соответствии с требованиями рынка существенным образом улучшает производственные показатели).

2. Стратегическое планирование деятельности предприятия в современных рыночных условиях - предельно сложная задача, становящаяся в условиях переходной экономики еще более сложной главным образом за счет рыночной неопределенности, возрастающей с увеличением временного горизонта планирования, что делает невозможным формулирование целей, предполагающих оптимальный результат. Таким образом, стратегическое планирование в условиях переходной экономики должно быть нацелено на получение приемлемого результата.

3. Маркетинговый анализ среды, в которой оперируют НПЗ, показывает, что конкурентная позиция предприятия определяется в основном двумя составляющими: позицией на локальном и региональном рынках. (Экспортные возможности отечественных НПЗ продолжают оставаться по большинству нефтепродуктов ограниченными (кроме мазута) ввиду недостаточно высокого качества и относительно высоких издержек производства). На локальном рынке наиболее сильно проявляются монопольные тенденции в ценообразовании, а конкурентная позиция НПЗ наиболее прочная. В пределах регионального и особенно национального рынка конкуренция также недостаточна для конкурентного ценообразования, что объясняется возрастанием стоимости транспортировки нефтепродуктов на значительные расстояния. Таким образом, несмотря на то, что как количество нефтяных компаний, так и количество НПЗ достаточно для формирования конкурентного рынка, последний продолжает оставаться крайне монополизированным.

4. Отличительной особенностью НПЗ является множественность выходов: предприятие производит совокупность нефтепродуктов, рыночные цены на отдельные составляющие которой имеют различную динамику. Эта специфическая особенность нефтеперерабатывающего предприятия в рыночных условиях предполагает выдвижение стратегической цели максимизации рыночной стоимости производимых нефтепродуктов, а доминирующей стратегией достижения этой цели наиболее приемлемой становится стратегия оптимальных издержек.

5. Конкурентная позиция НПЗ остается уязвимой: с одной стороны, существенно превзойден оптимальный масштаб производства, а с другой - для отечественных предприятий нефтепереработки характерна невысокая глубина переработки нефтяного сырья. (Повышение глубины переработки существенно повышает издержки производства, но еще в большей степени растет прибыль, поскольку усложнение технологии обеспечивает производство более дорогих нефтепродуктов).

6. Основным направлением повышения рыночной адаптивности НПЗ является децентрализация - структурные преобразования в направлении создания автономных бизнес-единиц, интегрированных в пределах предприятия посредством внутренней сети, предусматривающей конкурентное распределение ресурсов, а также переход к современным формам организации труда, таким как формирование команд, в том числе управленческих.

1. Авдеев в.в. Формирование команды. 2-е изд., перераб. и дополн. М.: ТЦ «Сфера», 1999. 544 с.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 208 с.

3. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.416 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева. М.: Экономика, 1999. 701 с.

5. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. -М.: Финансы и статистика, 1996. 624 с.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 160 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.296 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- Издательство Московского университета, 1995. 416 с.

9. Гегель Г.В.Ф. Наукологика, Соч. т.6, М.: 1939. с. 189.

10. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. НПЦ «Крылья», 1996. 214 с.

11. Дэн Штайнхофф, Джон Берджес. Основы управления малым бизнесом. М.: БИНОМ, 1997. 496 с.

12. Джозеф А. Ковелло, Бриан Дж. Хейзелгрен. Бизнес-планы. Полноесправочное руководство. М.: БИНОМ, 1997. 352 с.

13. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять./ Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 304 с.

14. Дойль Питер. Менеджмент: Стратегия и тактика. СПб: Питер, 1999.560 с.

15. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. М.: «Дело Лтд», 1995. 284 с.

16. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Book Chamber International, 1992.

17. Жан Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург.: Наука, 1996. 589 с.

18. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991. 139 с.

19. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. 286 с.

20. Корпоративное управление/ под ред. Марека Хесселя.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. 237 с.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: ПРОГРЕСС, 1993. 733 с.

22. Курс переходной экономики/ Под ред. Л.И. Абалкина.- М.: Финастатинформ, 1997. 631 с.

23. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998. 768 с.

24. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. СПб: Питер Паблишинг, 1998. 288 с.

25. Макаров М.Г. «Категория «цель» в марксистской философии и критика телеологии. Ленинград, 1977.

26. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М, 1996. 160 с.

27. Менеджмент / Пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. 704 с.

28. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993. 702 с.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998. 336 с.

30. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика,1997. 336 с.

31. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом /Пер с англ. М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. 560 с.

32. Попов В. М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов X. X. Деловое проектирование: Методы, Организация, Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 1997. 368 с.

33. Психологические механизмы целеобразования. М.: 1977.

34. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.

35. Портер Майкл. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993. 895 с.

36. Самочкин В.Н.Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 1999. 336 с.

37. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психодогия управления. Ростов н/Д: Феникс, М.: Зевс, 1997. 512 с.

38. Современное управление. Энциклопедический справочник./ Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 1997. - Т.1 584 е., Т. 2 576 с.

39. Смирнов Э.А. Основы теории организации. -М.: Аудит, ЮНИТИ,1998. 375 с.

40. Танкаев Р. У., Мельникова С.А. Инвестиционная привлекательность нефтяных компаний Российской Федерации. Вып. 2. - М.: ИнфоТЭК-КОНСАЛТ, 1998. 34 с.

41. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998. 576 с.

42. Торговый атлас: Бензин, Дизельное топливо, Мазут./ Составители Р.У. Танкаев, Т.Л. Канделаки. М.: ИнфоТЭК-КОНСАЛТ, 1996. 80 с.

43. Уильям JI. Леффлер. Переработка нефти. М.: «Олимп-Бизнес», 1999. 224 с.

44. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.

45. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика,- М.: Дело, 1993.829 с.

46. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и предисл. А. А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. -М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

47. Хайниш C.B. Эффективность организационных систем. М.: 1997.121 с.

48. Ханс Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996. 287 с.

49. Хей Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2 т / Пер. с англ. под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1 384 е., Т. 2. 592 с.

50. Хелферт Э. Техника финансового анализа. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. 663 с.

51. Экономика предприятия / Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. М.: ИНФРА-М, 1999. 928 с.

52. Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995. 224 с.

53. Юджин Ф. Бригхэм. Энциклопедия финансового менеджмента./ Пер. с англ. под общ. ред. Б.Е. Пенькова. М.: РАГС -«ЭКОНОМИКА», 1998. 815 с.

54. Abell D. Е. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1980.

55. Adair, J. Effective Leadership, Gower, 1983.

56. Anthony P. Raia. Managing by Objectives. Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974, pp. 149-151.

57. Barwise P., Marsh P., and Wensley R., "Must finance and strategy clash?", Harvard Business Review, September-October 1989.

58. Behling, O. "The Case for the Natural Science Model for Research in Organizational Behavior and Organization Theory". Academy of Management Review, 1980, № 6, pp. 483-490.

59. Beibin, R.M. Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann, 1993.

60. Buchanan, D. Job enrichment is dead: long live high- performance works design, Personal Management, May, 1987.

61. Burns, T. Industry in a new age, New Society, 31 January 1963, №18; reprinted in D.S.Pugh (ed.), Organization Theory, Penguin, 1990.

62. Chandler Alfred. Strategy and Structure. Mass.: MIT Press, 1962.

63. Chandler, A. D., and Daems, H. (ed.) Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of Modern Industrial Enterprises, Harvard University Press, 1980.

64. Cohen, M.D., and March, J. G. Leadership and Ambiguity. New York: McGraw-Hill, 1974.

65. Denisson, H.S. Organization Engineering. New York.: McGraw-Hill,1931.

66. Dessauer J. H. My Years with Xerox: the billions nobody wanted, Doubledey, Garden City, NY, 1971.

67. Dror, Y. "Muddling Through-Science or Inertia?" Public Administration Review, 1964, № 24, pp. 16-25.

68. Drucker, P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973.

69. Drucker, P. F. The Practice of Management. New York.: Harper & Rou,1954.

70. Cameron, Kim. Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness. Organizational Dynamics, 1980, Autumn.

71. Georgiou, P. "The Goal Paradigm and Notes Toward a Counter Point." Administrative Science Quarterly, 1973, № 18, pp. 291-310.

72. Gilbreth , L. M. The Psychology of Management. Easton, Pa.: Hive Publishing Company, 1973.

73. Golzen, G. Consultants specialize to survive, Sunday Times, 25th August,1991.

74. Grayson, D. Self-Regulating Work Groups an aspect of organizational change, ACAS Work Research Unit Occasional Paper № 46, July, 1990.

75. Gulick, L., and Urwick, L. (eds.). Papers on the Science of Administration. (2nd ed.) New York.: Institute of Public Administration, 1947.

76. Katzenbach, J. and Smith, D. The Wisdom of Teams, Harvard Business School Press, Mass, 1993.

77. Kelly, J. Scientific Management, Job Redesing and Work Performance. Academic Press, London, 1982.

78. Kochan, T., Katz, H. and McKersie, R. The Transformation of American Industrial Relations, Basic Books, New York, 1986.

79. Kondratieff N.D. The Long Waves in Economic Life. Review of Economics and Statistics, Vol. 27, 1935, pp. 105-115.

80. Krupp, S. Pattern in Organizational Analysis: A Critical Examination/ New York: Holt, Rinehart & Winston, 1961.

81. Lawrence, P., and Lorsch, J. Organization and Environment. Boston: Graduate School of Business Administration, Division of Research, Harvard University, 1967.

82. Lawrence, Paul R. and J.W. Lorsch. Organization and Environment. -Homewood.: Irwin, 1969.

83. Lee, J. A. The Gold and the Garbage in Management Theories and Prescriptions. Athens.: Ohio University Press, 1980.

84. Levitt Th. The Globalization of Markets. Harvard Business Review, Vol. 61, 1983, May-June, pp. 92-102.

85. Levitt Th. Marketing Myopia, Harvard Business Review, Vol. 38, 1960, July-August, pp. 24-47.

86. Lindblom, C. E. "Still Muddling, Not Yet Though." Public Administration review, 1979, № 39, pp. 517-526.

87. Makin, P., Cooper, C. and Cox, C. Managing People at Work, British Psychological Society, 1989.

88. Marchertti, C. Invention et innovation: les cycles revisites, Futuribles, N 53, mars, 1982, pp. 43-58.

89. Michael E. Porter, Competitive Strategy. New York.: Free Press, 1980, p. 35-40.

90. Miles, R.E., Snow, C.C., Organization Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.

91. Mintzberg H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 1983.

92. Mooney, J. D., and Reiley, A.C. Onward Industry. New York.: Harper & Rou, 1931.

93. Mooney, J. D., and Reiley, A. C. The Principles of Organization. New York.: Harper & Row, 1932.

94. Porter, M. The man who put cash cows out to grass, Financial Times, 20 March, 1987.

95. Scott, W.E. Jr. "The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance". Decision Sciences, 1975, № 6, pp. 142-165.

96. Simon, H.A. Administrative Behavior. (3rd ed.) New York: Free Press,1976.

97. Steers, R. M. Problems in Measurement of Organizational Effectiveness. — Administrative Science Quarterly, 1975, № 20.

98. Steers R. M. Organizational Effectiveness: A Behavioral View. Santa Monica, CA: Goodyear, 1977.

99. Quinn, J. B. "Managing Strategic Change". Sloan Management Review, 1980a, №21 (4), pp. 3-20.

100. Quinn, J. B. "Strategic Change: Logical Incrementalism." Sloan Management Review, 1978, № 20 (1), pp. 7-22.

101. Quinn, J. B. General Motors Corporation: the downsizing decision (copyrighted case, Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College, Hanover, NM), 1978.

102. Quinn, J.B. Strategies for Change. Irwin, 1980.

103. Walton, R. From control to commitment in the workplace, Harvard Business review, 63(2), 1985.

104. Woodward, J. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1665.

105. Woodward, J., Management and technology, Problems of progress in Industry 3, HMSO, 1958.

106. Yuchtman, E. and Seashore, S. A. System Resource Approach to Organizational Effectiveness. American Sociological Review, 1967, № 32.