автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Система показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса

КУЗЬМИН АНДРЕИ О ТЕЕВИЧ

003483012

На правах рукописи

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

Специальность: 05.13.10 - Управление в социальных

и экономических системах

диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 9 КОЯ

Владимир - 2009

003483012

Научный руководитель

- доктор экономических наук, профессор Лапыгин Юрий Николаевич

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук, профессор

Хартанович Константин Витальевич - доктор экономических наук, профессор Корецкая Людмила Кузьминична

Защита состоится ¡ декабря 2009г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д 01.01. ТПП ВО. 0187 в Торгово-промышленной палате ВО по адресу: 600001, г. Владимир, ул. Студеная гора, 34.

С диссертацией можно ознакомиться в «Центре делового образования» Торгово-промышленной палаты Владимирской области по адресу: 600001, г. Владимир, ул. Студеная гора, 34.

Автореферат разослан 1 ноября 2009г.

Учёный секретарь диссертационного совета, доктор технических наук, профессор

Макаров Р.И.

I. Общая характеристика работы

Актуальность. Ориентация на стратегическое развитие побуждает предприятия малого бизнеса разрабатывать стратегические проекты и программы, для реализации которых необходимы специфические инструменты, позволяющие готовиться к предстоящим переменам и отслеживать степень успешности движения к намеченным стратегическим целям. Формирование таких показателей ощущается как проблема в силу неопределенности самих показателей, ранжирования степени значимости и сбалансированности показателей как по количеству, так и по их содержанию.

Подготовка к стратегическим изменениям заключается в первую очередь в изменении ментальных моделей членов управленческих команд предприятий малого бизнеса и в этом плане возникают проблемы с расстановкой членов команды по руководящим местам, а также в определении содержания корректировки структуры и предприятия и его взаимодействия с внешней средой.

Проблему составляет и сам переход от результатов анализа ситуации на предприятии и в его окружении и последующего определения видения, миссии и стратегических целей развития предприятия к совокупности показателей организации в целом, а также распределении (закреплении) этих показателей за отдельными подразделениями и руководителями предприятия. Кроме того, не всегда очевидна связь между стратегически значимыми показателями и текущими функциональными обязанностями отдельных работников и подразделений предприятий малого бизнеса.

Отмеченные обстоятельства объясняют актуальность и своевременность решения поднятых вопросов в рамках выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В работах целого ряда видных ученых России предприняты попытки глубокого переосмысления проблем управления в современных условиях. Среди них следует назвать работы: В. Видяпина, А. Гранберга, Г. Гутмана, А. Кострова, В. Кретинина, Т. Морозовой, К. Хартановича, и др.

Что же касается стратегических аспектов управления социально-экономическими системами, то из отечественной литературы необходимо отметить работы О. Виханского, А. Гапоненко, А. Зуба, В. Мащенко, Ю. Лапыгина, В. Парахиной, Н. Тренева и др.

Среди зарубежных ученых следует выделить работы Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, Э. Кемпбэла, М. Ковени, М. Коленсо, Р. Коха, Г. Минцберга, К. Омае, М. Портер, Г. Хамела, К. Рамперсад и др.

Концептуальными работами, связанными с проблемами реализации разработанных стратегий на основе систем показателей, остаются исследования Нортона Д. и Каплана Р., а также зарубежных практиков Адаме К., Брауна М., Мейер М., Нивена П., Нили Э., рамперсад К., Роя Ж., Фридаг X. и др.

С одной стороны необходимость адаптации методов стратегического планирования к проблемам и специфике развития предприятий малого бизнеса, а с другой стороны, необходимость обобщения подходов к процедурам перехода от стратегических целей к показателям их реализации предопределила направленность выбора темы диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать подходы к построению системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого

бизнеса.

• Определить факторы развития предприятия малого бизнеса.

• Установить процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия малого бизнеса, в частности, разработать алгоритм перехода от стратегических целей к системе показателей.

• Разработать рекомендации по корректировке стратегии развития предприятия малого бизнеса.

Объектом исследования являются стратегическое развитие предприятия малого бизнеса, а предметом исследования - сущность, процесс и методы формирования системы показателей управления реализацией стратегии.

Методологическая и теоретическая основа исследования базируется на материалистической позиции и положениях диалектики. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: дедукция и индукция; анализ и синтез; графическое и вербальное моделирование; метод экспертных оценок; метод социологических исследований (анкетирование, интервью, анализ документов); методы активизации творческого мышления (аналогий, фокальных объектов, гирлянд ассоциаций, морфологических матриц, сценариев и т.д.).

Информационной основой послужили действующие законодательные и нормативные акты, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой тематике, материалы специализированных журналов и статистических сборников, а также данные результаты опросов руководителей, главных специалистов предприятия малого бизнеса.

Логика исследования отражена последовательностью перечисленных ниже этапов. На начальных этапах исследования выясняется, место стратегического управления в развитии предприятия

малого бизнеса и сущность сбалансированной системы показателей как инструмента, обеспечивающего реализацию стратегии развития. Далее определяются основные факторы стратегического развития предприятия и процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия что позволяет выстроить алгоритм формирования системы показателей. Всё это, в конечном итоге, апробировано на материалах предприятия малого бизнеса «Технология чистоты».

Структура исследования представлена ниже.

Введение.

Глава 1. Основы разработки системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса.

1.1. Системный подход к развитию организаций.

1.2. Стратегическое управление как фактор развития предприятия малого бизнеса.

1.3. Сбалансированная система показателей с позиций Нортона и Каплана.

Глава 2. Анализ факторов развития предприятий малого бизнеса.

2.1. Анализ проблем развития предприятия малого бизнеса.

2.2. Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса.

2.3. Построение системы стратегически значимых действий в развитии предприятия малого бизнеса.

Глава 3. Формирование системы показателей стратегических изменений,

3.1. Переход от стратегических целей к показателям развития предприятия малого бизнеса.

3.2. Мониторинг изменений внешней и внутренней среды малого бизнеса.

3.3. Корректировка перспектив развития предприятия малого бизнеса (на примере ООО «Технология чистоты»).

Заключение, список литературы и приложения. Научная новизна работы заключается в том, что разработана совокупность показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса, содержание которой обеспечивает оценку степени успешности развития предприятия и определяет изменения организационной структуры и управленческой команды предприятия. Отдельные элементы новизны состоят в следующем:

1. Показано, что матрица решений, построенная по результатам Б^ЮТ-анализа, определяет стратегические проекты и программы развития предприятия малого бизнеса, реализация которых требует трансформации организационной структуры как в части изменения связей между подразделениями и создание новых, так и в части создания группы дочерних предприятий, объединенных общей стратегий развития.

2. Установлено, что совокупность стратегических инициатив (мероприятий) представляет собой план реализации стратегии, а сами мероприятия обеспечивают наполнение содержанием проектов и программ, полученных в результате построения матрицы решений. Показано, что возникновение качественно новых проектов, ведет к развитию организационной структуры и корректировке состава управленческой команды.

3. Обосновано, что корректирующим моментом в деятельности предприятия малого бизнеса становятся проектные команды. Причем, корректировку ментальных моделей членов управленческой команды рациональнее всего осуществлять в процессе совместной деятельности по разработке стратегии развития предприятия малого бизнеса, а изменение самой управленческой команды может быть реализовано в части привлечения новых членов в команду с такими типами личности,

которые обеспечат разнообразие, необходимое для выполнения недостающих в деятельности команды ролей.

4. Разработана система показателей, распределение которых по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют транслировать до починенных закрепленные за подразделениями показатели, что обеспечивает основу для самоорганизации.

5. Установлено, что в результате реализации системы показателей наряду с традиционными функциями у подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспективы развития организации. При этом обосновано, что у каждого подразделения могут быть в поле зрения как прямые показатели, достижение которых отслеживается на уровне организации в целом, так и косвенные, которые определяют показатели других подразделений организации, что позволяет выстроить иерархию показателей предприятия малого бизнеса.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в определении системы факторов, формирующих как стратегию перемен, так и показатели их реализации, а так же в определении совокупности направлений корректировки организационной структуры и расстановки приоритетов между подразделениями.

Новое сочетание методов реализации стратегических проектов, программ и отдельных мероприятий позволяет получить системный

результат при меньших затратах времени на разработку показателей реализации стратегий предприятий малого бизнеса.

Практическая значимость работы состоит в разработанных рекомендациях по применению системы показателей реализации стратегий в части построения иерархии показателей (прямых и косвенных). Разработанные процедуры построения рекомендаций по корректировке управленческой команды позволяют не только улучшать показатели деятельности предприятия, но и рекомендовать им решения по формированию группы компаний.

Основные выводы и положения, полученные в ходе исследования, могут быть включены в содержание таких учебных дисциплин по повышению квалификации и переквалификации работников предприятий малого бизнеса.

Апробация результатов исследования осуществлена в 5 публикациях общим объемом 0,7 печатных листов. Отдельные теоретические и методические положения диссертационного исследования использованы в деятельности ООО «Технология чистоты». Основные положения диссертационного исследования были доложены автором и обсуждены на 3 международных научных конференциях.

Структура диссертации сформирована с учётом круга поставленных задач и отражает логику исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 159 наименований. Она изложена на 150 страницах машинописного текста, включает 16 рисунков и 14 таблиц. Иллюстративный и фактический материал приведен в 9 приложениях.

II. Основное содержание работы

В результате диссертационного исследования определены факторы, влияющие на содержание перспектив развития предприятия малого бизнеса. В частности установлено, что они связаны с изменением ментальных моделей членов управленческой команды, поэтому вначале необходимо идентифицировать работников предприятия, которые чаще всего участвуют в принятии значимых решений.

Показано, что тестирование сотрудников позволяет выявить профиль команды: определить сильные и слабые стороны членов команды в части принадлежности их к определенным типам личности и в части оценки их эмоционального и умственного интеллекта.

Установлено, что сочетание в команде разнообразных типов личности позволяет им исполнять различные роли, необходимые для командной работы, что проявляется в реализации закона синергии.

Определены наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды, к которым следует отнести:

Сильные стороны. Конкурентное преимущество компании -оказание услуг по механизированной уборке территории заказчика. Компания оперативно реагирует на пожелания заказчика

Слабые стороны. Отсутствие общих целей не позволяет создать сплоченную команду. В компании не отлажены бизнес - процессы (в т.ч. процесс по реализации бизнес идей)

Возможности. Завоевание клиентов конкурентов. Развитие регионального рынка (создание региональных подразделений).

Угрозы. Потребитель одновременно просит снизить цену услуг и повысить качество работ, что обостряет конкурентную борьбу. Наем

сотрудников без оформления угрожает штрафами и возможностью ликвидации предприятия.

В результате работы двух групп управленческих команд предприятия «Технология чистоты» разработано согласованное видение предприятия малого бизнеса в будущем: «Предприятие-лидер на рынке технологии чистоты за счет создания подразделений в городах области и диверсификации бизнеса».

Окончательная формулировка миссии разработанная и согласованная с членами управленческой команды предприятия «Технология чистоты» звучит следующим образом: «На основе целеустремленной командной работы преимущественно в сфере чистоты, направленной на создание здоровой, безопасной и комфортной жизни людей, мы стремимся стать великой компанией. В чистом мире здоровое общество. Уборка с гарантией».

Определены стратегические цели предприятия «Технология чистоты»:

1. К 2010 году создать:

• кадровое агентство по обслуживанию преимущественно традиционных клиентов «Технологии чистоты».

• управляющую компанию по эксплуатации объектов недвижимости традиционных клиентов «Технологии чистоты».

• кейтеринговую1 компанию по обслуживанию традиционных клиентов «Технологии чистоты».

2. К 2012 году сертифицировать основные виды деятельности Технологии чистоты по 180-9001, осваивая ежегодно не менее одной новой технологии. К 2011 году освоить не менее 3 новых технологий, повышающих качество услуг.

1 Кейтеринг — (англ. cater — поставлять провизию; catering — общественное питание) оказание услуг по организации питания сотрудников предприятий и организаций.

3. К 2012 году достичь ОДРхО,2.

4. К 2013 году создать 18 представительств в крупных городах Владимирской области и за ее пределами, создавая в первые годы не менее 3-х.

5. К 2012 году добиться рентабельности деятельности Технологии чистоты не ниже 15%.

6. К 2011 году удвоить объемы оказываемых услуг клининга.

Полученная совокупность целей позволила сформулировать стратегию как лидерство за счет диверсификации и развития рынка, а также повышения качества выполняемых услуг.

Выявленные наиболее значимые параметры 8\\ГОТ-анализа предприятия «Технология чистоты» позволили составить морфологическую матрицу.

В местах пересечения строк и столбцов матрицы зафиксированы решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.

Полученные решения упорядочены методом родового сходства и агрегированы в отдельные проекты и программы и представлены ниже, а также отражены в структурной схеме стратегии (см. рис. 1).

Разработать целевую программу поведения компании в период кризиса, направленной на сохранение рынка и, снижения издержек и повышения качества услуг.

Проект: разработка бизнес-процесса по взаимоотношению с заказчиком в период снижения цен спроса, позволяющих удовлетворить потребности клиента (низкая цена и качество).

Программа: поведение компании в период кризиса, направленное на сохранение рынка и, снижение издержек и повышение качества услуг

Программа: по завоеванию региональных клиентов, в которой одним из самых главных преимуществ будет быстрое реагирование на пожелания клиентов

Проект: разработать мероприятия по взаимоотношению работодателя и нанимаемого сотрудника, снижающие риск штрафов (по нарушениям трудового законодательства)

Получение информации от клиента(проверки) снижает риск фиксации нарушения трудового законодательства и позволяет своевременно устранять нарушения

Применение

механизированной уборки снижает количество наемных работников (без заключения договоров) тем самым снижает риск нарушения законов о труде.

Проект: создание команды по завоеванию клиентов конкурентов

Проект: создание базы данных клиентов наших конкурентов с целью заключения договоров по механизированной уборке

Бизнес-проект по завоеванию клиентов конкурентов за счет быстрого реагирования на пожелания клиентов

Программа: завоевание клиентов конкурентов

Рис. 1. Структурная схема стратегии

Проект: по реализации бизнес-процессов по оперативной работе с клиентом в период кризиса (снижение цены и не ухудшение качества).

Программа: по завоеванию региональных клиентов, в которой одним из самых главных преимуществ будет быстрое реагирование на пожелания клиентов.

Проект: мониторинг регионального рынка, создание базы потенциальных клиентов, нуждающихся в механизированной уборке, и разработка мероприятий по привлечению клиентов для заключения договоров по механизированной уборке. Проект: разработать процесс создания представительств на региональном рынке.

Программа: завоевание клиентов конкурентов. Проект: создание команды по завоеванию клиентов конкурентов.

Проект: создание базы данных клиентов наших конкурентов с целью заключения договоров по механизированной уборке.

Бизнес-проект по завоеванию клиентов конкурентов за счет быстрого реагирования на пожелания клиентов.

Проект: разработать мероприятия по взаимоотношению работодателя и нанимаемого сотрудника снижающие риск угроз штрафов (по нарушениям трудового законодательства).

Разработана система из 40 показателей, в рамках четырех стратегических карт: по карте бизнес-процессов, карте финансов, карте обучения и роста и по карте клиентов.

Так, например, существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

Исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии

процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта TOPP по сравнительному бенчмаркингу. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности.

Некоторые из поддерживающих процессов потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом.

Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

Развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

На примере предприятия «Технология чистоты» были выделены следующие процессы: технологическая подготовка производства, маркетинг и развитие рынка, материально-техническое снабжение, планирование и управление клининговой деятельности, оказание клининговых услуг, управление человеческими ресурсами.

Адекватно отмеченным процессам составлена стратегическая карта бизнес-процессов (см. табл. 1). Аналогичный подход позволил составить и три оставшиеся стратегические карты.

Таблица 1

Карта бизнес-процессов___

Формулировки целей Наименования показателей Целевые значения (критерии)

Обеспечить рентабельность по себестоимости не ниже 15% Доля крупных клиентов (от 100000) в прибыли ТЧ Не менее 30% в обороте денежных средств

Запасы на складе по товарам для продаж Не более 5 дневного запаса

Запасы на складе по ЕКУ Не более 1 месяца

Выполнение плана по снижению издержек Не ниже 95%

Бюджетирование оказания клининговых услуг Не менее 80%

Повысить производительность труда на 20% Автоматизация работа с {спада Не менее 80%

Автоматизация планирования работ Не менее 90%

Уровень механизации оказания клининговых услуг Не менее 50%

Автоматизация обмена информацией между отделами 98%

Сотрудничество с кадровыми агентствами Договор о партнерстве на 10 лет

Сертифицировать основные и вспомогательные бизнес-процессы к 2012 году Сертификация технологической подготовки производства К 2011 году

Сертификация маркетинговой деятельности К 2010 году

Сертификация материально-технического снабжения К 2010 году

Сертификация планирование и управление клининговой деятельности К 2011 году

Сертификация оказание клининговых услуг К 2012 году

Сертификация управления человеческими ресурсами К 2011 году

Таблица 2

Показатели по карте бизнес-процессов и их распределение _

Цели Наименования показателей Наименования подразделений

Обеспечить рентабельность по себестоимости не ниже 15% Доля крупных клиентов в прибыли ТЧ Отдел продаж

Запасы на складе Технический директор

Выполнение плана по снижению издержек Экономист

Бюджетирование оказания клининговых услуг Экономист

Повысить производительность труда на 20% Доля ручного труда Директор по качеству

Автоматизация работа склада Технический директор

Автоматизация планирования работ сотрудников Генеральный директор

Уровень механизации оказания клининговых услуг - (несущественный показатель)

Сотрудничество с кадровыми агентствами Отдел кадров

Сертифицировать основные и вспомогательные бизнес-процессы к 2012 году Сертификация технологической подготовки производства Директор по качеству

Сертификация маркетинговой деятельности -Группа маркетолога

Сертификация материально-технического снабжения Технический директор

Сертификация планирование и управление клининговой деятельности Директор по качеству

Сертификация оказание клининговых услуг - (несущественный показатель)

Сертификация управления человеческими ресурсами Отдел кадров

В рамках каждой карты показатели были распределены среди подразделений предприятия так, как это представлено в таблице 2.

Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса связано с изменением ментальных моделей членов управленческой команды предприятия малого бизнеса, поэтому вначале необходимо идентифицировать работников предприятия, которые чаще всего участвуют в принятии значимых решений.

Тестирование сотрудников позволяет выявить профиль команды: определить сильные и слабые стороны членов команды в части принадлежности их к определенным типам личности и в части оценки их эмоционального и умственного интеллекта. Результаты тестирования управленческой команды предприятия «Технология чистоты» приведены в таблице 3.

Методы разработки системы показателей апробированы при разработке рекомендаций по корректировке действующей стратегии конкретной организации («Технология чистоты»). Так, корректировка управленческой команды (см. табл. 3) предприятия может быть реализована в части привлечения новых членов в команду с такими типами личности как ЕЫТР, Е№Т, ШТР, П\ТР, ЕБРР, ЕБТР, КТР. А корректировка ментальных моделей членов управленческой команды рациональнее всего осуществлять в процессе совместной деятельности по разработке стратегии развития организации.

Корректировка организационной структуры (рис. 2) вытекает из разработанных стратегически значимых мероприятий, проектов и программ. Так, в частности, для достижения поставленных целей в области поведения на рынке необходимо уделить пристальное внимание вопросам маркетинга либо в части создания отдела маркетинга, либо заключения договорных отношений с маркетинговой фирмой в рамках аутсорсинга.

Таблица 3

Характеристики сотрудников для формирования двух групп по разработке стратегии

№ Должность Интеллект Тип Командная роль Предрасположенность к выполнению работ № группы для мозгового штурма

Результаты Перевод в ГС

1. Региональный менеджер отдела КК 80 127 Выше нормы КН' Посредник Помогает другим 1

2. Главный бухгалтер 79 125 ИЮ Хранитель Ориентация на сохранение того, что есть 2

3. Бухгалтер 77 121 ЕБи Администрато Р Будущий начальник 1

4. Ген. директор 69 106 Норма МП Аналитик Оценщик идей 2

5. Руководитель ОК 69 106 Е№\( Артист, педагог Взаимодействие 1

6. Технический директор 66 102 Хранитель Ориентация на сохранение того, что есть 2

7. Старший менеджер отдела КК 65 101 гетг Инспектор Контроль 2

8. Менеджер отдела продаж 100 геи Инспектор Контроль 1

9. Менеджер отдела продаж 64 100 ЕБЮ Коммуникатор Установление контактов, проведение переговоров 2

10 Менеджер отдела продаж 61 95 Еыи Экспериментат ор Руководитель проектов 1

11. Начальник отдела продаж 54 86 Ниже ЕБКГ Коммуникатор Установление контактов, проведение переговоров 2

12 Директор по качеству 51 83 №1 Гуманист На своем месте 1

Команда

взаимодействия с клиентами в период снижения цен*

Команда по работе с клиентами конкурентов*

Нач. отдела продаж

Гл. бухгалтер

Создать базу данных клиентов* Завоевать новых клиентов* Разработать стандарт продаж

Группа маркетолога* Координация решения задач *

Подчеркнутый текст—новые стратегически значимые направления развития

Выделено курсивом- стратегические задачи развития

Выделено жирным - проектные команды

Выделено жирным курсивом- проекты по созданию новых организационных структур

Команда развития рынка услуг по

механизированно й уборке*

Команда мониторинга за клиентами и конкурентами в части мех. уборки*

Директор по качеству

Нач. отдела кадров

Управляющая компания

Рук. Регион, отделениями

1 Кадровое агентство

Развитие рынка в регионе* Завоевание новых клиентов*

I-------------1

I Создать базу данных

| клиентов*

I Завоевать новых

1 1 клиентов*

| [ Стандарт

I I трудоустройства .л I

О

Менеджеры и операторы

Новые технологии повыша-I ющие качество уборки

Стандарт по найму Гибкие методы трудоустройства Стандарт на сезонные работы

Механизм оперативного труд оустройства

Рис. 2. Организационная структура

Группа юриста по труду

Разработаны рекомендации по созданию группы компаний, объединенных общим объектом обслуживания и включающую клининговую, кейтеринговую, управляющую компании и кадровое агентство.

Корректирующим моментом в организации становятся проектные команды: взаимодействия с клиентами в период снижения цен; по работе с клиентами конкурентов; развития рынка услуг по механизированной уборке; мониторинга' за клиентами и конкурентами в части механизированной уборки.

В части реализации функций традиционных подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспективы развития организации (см. табл. 4).

Так, закрепление 6 показателей за экономистом (17,6% от общего числа распределяемых показателей) свидетельствует о важности участка работ, что требует полномочий в части сбора и обработки информации для мониторинга показателей, а львиная доля показателей закрепленная за отделом продаж (12 показателей - 35%) свидетельствует о необходимости установления более высоких статусов руководителя отдела продаж.

Возникновение качественно новых проектов, ведет к развитию организационной структуры. Таким примером может служить проект по сертификации оказываемых услуг.

Распределение показателей по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют транслировать закрепленные за подразделениями показатели до починенных.

Таблица 4

Распределение показателей__

Должность Наименование показателей Кол / доля,%

Генеральный директор Доля прибыли по году для сертификации и освоения новых технологий 3 / 8,8%

Относительная доля рынка

Автоматизация планирования работ сотрудников

Технический директор Сертификация материально-технического снабжения 3 / 8,8%

Запасы на складе

Автоматизация работа склада

Отдел кадров Укомплектованность штатов группы компаний ТЧ квалифицированными кадрами 3 / 8,8%

Сотрудничество с кадровыми агентствами

Сертификация управления человеческими ресурсами

Экономист Срок окупаемости новых представительств 6/17,6%

Прибыль

Условно постоянные затраты

Переменные затраты

Выполнение плана по снижению издержек

Бюджетирование оказания клининговых услуг

Директор по качеству Качество услуг 7/20,5%

Сроки выполнения работ

Механизированная уборка

Снижение числа жалоб от клиентов на качество услуг

Доля ручного труда

Сертификация технологической подготовки производства

Сертификация планирования и управления хлининговой деятельностью

Отдел продаж Прирост доли прибыли 12/35%

Мероприятия по росту объема оказываемых услуг

Комплексность услуг

Цена услуги

Подписание договоров на оказание услуг с клиентами конкурентов

Подписание договоров с клиентами, вновь появившимися на рынке клининговых услуг

Отказ клиентов от услуг Технологии чистоты

Сеть представительств для новых клиентов

Прирост выручки

Рост числа представительств .

Доля крупных клиентов в прибыли ТЧ

Поступление средств на счет

Как. правило, структурные подразделения, получив закрепленные за ними показатели, стремятся разработать стратегические инициативы,

реализация которых направлена не только на достижение рассмотренных показателей, но и на обеспечение регистрации информации в отношении оцениваемых показателей. То есть стратегические инициативы представляют собой мероприятия, которые содержат не только направленность деятельности по достижении стратегических целей, установленных ранее (для достижения которых сформированы показатели), но и необходимые ресурсы: материальные, финансовые, людские, информационные, временные.

III. Основные публикации по теме исследования

(все публикации авторские)

1. Система показателей организации // Региональная экономика:

проблемы теории и практики. Международная научно-практическая конференция. - Владимир: Изд-во Собор, 2009. - С.88-91 (0,1 п.л.).

2. Принципы стратегического управления // Региональная экономика: проблемы теории и практики. Международная научно-практическая конференция. - Владимир: Изд-во Собор, 2009. - С.91-93 (0,1 п.л.).

3. Переход от показателей к стратегическим целям // Корпоративная социальная ответственность. Международная научно-практическая конференция. - Владимир: изд-во ВлГУ, 2009. - С.89-91 (0,15 п.л.).

4. Характеристики управленческой команды // Система подготовки управленческих кадров региона: история и современность. Международная научно-практическая конференция. - Владимир: Изд-во Собор, 2009. - С.159-161 (0,15 п.л.).

5. Показатели реализации стратегии: прямые и косвенные // Инновационные модели современного менеджмента: проблемы формализации и внедрения. Международная научно-практическая конференция. - Владимир: изд-во ВлГУ, 2009. - С. 112-115 (0,5 пл.).

Подписано в печать 01 ноября 2009г. Формат 60x84 1/16. Бумага для множит, техники. Гарнитура Тайме. Печать на ризографе. Усл. печ. л. 1,0. Уч.-изд. л. 0,93. Тираж 100 экз. Заказ 106-2009 Сектор оперативной полиграфии Территориального органа Федеральной службы Государственной статистики по Владимирской области 600000, Владимир, ул. ул. Асаткина, 33.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА.

1.1. Системный подход к развитию организаций.

1.2. Стратегическое управление как фактор развития предприятия малого бизнеса.

1.3. Сбалансированная система показателей с позиций Нортона и Каплана.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА.

2.1. Анализ проблем развития предприятия малого бизнеса.

2.2. Определение перспектив развития предприятия малого бизнеса.

2.3. Построение системы стратегически значимых действий в развитии предприятия малого бизнеса.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ.

3.1. Переход от стратегических целей к показателям развития предприятия малого бизнеса

3.2. Мониторинг изменений внешней и внутренней среды малого бизнеса.

3.3. Корректировка перспектив развития предприятия малого бизнеса (на примере ООО «Технология чистоты»).

Актуальность. Ориентация на стратегическое развитие побуждает предприятия малого бизнеса разрабатывать стратегические проекты и программы, для реализации которых необходимы специфические инструменты, позволяющие готовиться к предстоящим переменам и отслеживать степень успешности движения к намеченным стратегическим целям. Формирование таких показателей ощущается как проблема в силу неопределенности самих показателей, ранжирования степени значимости и сбалансированности показателей как по количеству, так и по их содержанию.

Подготовка к стратегическим изменениям заключается в первую очередь в изменении ментальных моделей членов управленческих команд предприятий малого бизнеса и в этом плане возникают проблемы с расстановкой членов команды по руководящим местам, а также в определении содержания корректировки структуры и предприятия и его взаимодействия с внешней средой.

Проблему составляет и сам переход от результатов анализа ситуации на предприятии и в его окружении и последующего определения видения, миссии и стратегических целей развития предприятия к совокупности показателей организации в целом, а также распределении (закреплении) этих показателей за отдельными подразделениями и руководителями предприятия. Кроме того, не всегда очевидна связь между стратегически значимыми показателями и текущими функциональными обязанностями отдельных работников и подразделений предприятий малого бизнеса.

Отмеченные обстоятельства объясняют актуальность и своевременность решения поднятых вопросов в рамках выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В работах целого ряда видных ученых России предприняты попытки глубокого переосмысления проблем управления в современных условиях. Среди них следует назвать работы: В. Видяпина, А. Гранберга, Г. Гутмана, А. Кострова, В. Кретинина, Т. Морозовой, К. Хартановича, и др.

Что же касается стратегических аспектов управления социально-экономическими системами, то из отечественной литературы необходимо отметить работы О. Виханского, А. Гапоненко, А. Зуба, В. Мащенко, Ю. Лапыгина, В. Парахиной, Н. Тренева и др.

Среди зарубежных ученых следует выделить работы Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, Э. Кемпбэла, М. Ковени, М. Коленсо, Р. Коха, Г. Минцберга, К. Омае, М. Портер, Г. Хамела, К. Рамперсад и др.

Концептуальными работами, связанными с проблемами реализации разработанных стратегий на основе систем показателей, остаются исследования Нортона Д. и Каплана Р., а также зарубежных практиков Адаме К., Брауна М., Мейер М., Нивена П., Нили Э., Рамперсад К., Роя Ж., Фридаг X. и др.

С одной стороны необходимость адаптации методов стратегического планирования к проблемам и специфике развития предприятий малого бизнеса, а с другой стороны, необходимость обобщения подходов к процедурам перехода от стратегических целей к показателям их реализации предопределила направленность выбора темы диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать подходы к построению системы показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса.

• Определить факторы развития предприятия малого бизнеса.

• Установить процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия малого бизнеса, в частности, разработать алгоритм перехода от стратегических целей к системе показателей.

• Разработать рекомендации по корректировке стратегии развития предприятия малого бизнеса.

Объектом исследования являются стратегическое развитие предприятия малого бизнеса, а предметом исследования — сущность, процесс и методы формирования * системы показателей управления реализацией стратегии.

Методологическая и теоретическая основа исследования базируется на материалистической позиции и положениях диалектики. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: дедукция и индукция; анализ и синтез; графическое и вербальное моделирование; метод экспертных оценок; метод социологических исследований (анкетирование, интервью, анализ документов); методы активизации творческого мышления (аналогий, фокальных объектов, гирлянд ассоциаций, морфологических матриц, сценариев и т.д.).

Информационной основой послужили действующие законодательные и нормативные акты, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой тематике, материалы специализированных журналов и статистических сборников, а также данные результаты опросов руководителей, главных специалистов предприятия малого бизнеса.

Логика исследования отражена последовательностью перечисленных ниже этапов. На начальных этапах исследования выясняется, место стратегического управления в развитии предприятия малого бизнеса и сущность сбалансированной системы показателей как инструмента, обеспечивающего реализацию стратегии развития. Далее определяются основные факторы стратегического развития предприятия и процедуры перехода от стратегии к показателям развития предприятия что позволяет выстроить алгоритм формирования системы показателей. Всё это, в конечном итоге, апробировано на материалах предприятия малого бизнеса «Технология чистоты».

Научная новизна работы заключается в том, что разработана совокупность показателей управления реализацией стратегии предприятия малого бизнеса, содержание которой обеспечивает оценку степени успешности развития предприятия и определяет изменения организационной структуры и управленческой команды предприятия. Отдельные элементы новизны состоят в следующем:

1. Показано, что матрица решений, построенная по результатам SWOT-анализа, определяет стратегические проекты и программы развития предприятия малого бизнеса, реализация которых требует трансформации организационной структуры как в части изменения связей между подразделениями и создание новых, так и в части создания группы дочерних предприятий, объединенных общей стратегий развития.

2. Установлено, что совокупность стратегических инициатив (мероприятий) представляет собой план реализации стратегии, а сами мероприятия обеспечивают наполнение содержанием проектов и программ, полученных в результате построения матрицы решений. Показано, что возникновение качественно новых проектов, ведет к развитию организационной структуры и корректировке состава* управленческой команды.

3. Обосновано, что корректирующим моментом в деятельности предприятия малого бизнеса становятся проектные команды. Причем, корректировку ментальных моделей членов управленческой команды рациональнее всего осуществлять в процессе совместной деятельности по разработке стратегии развития предприятия малого бизнеса, а изменение самой управленческой команды может быть реализовано в части привлечения новых членов в команду с такими типами личности, которые обеспечат разнообразие, необходимое для выполнения недостающих в деятельности команды ролей.

4. Разработана система показателей, распределение которых по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют транслировать до починенных ' закрепленные за подразделениями показатели, что обеспечивает основу для самоорганизации.

5. Установлено, что в результате реализации системы показателей наряду с традиционными функциями у подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспективы развития организации. При этом обосновано, что в у каждого подразделения могут быть в, поле зрения как прямые показатели, достижение которых отслеживается на уровне организации в целом, так и косвенные, которые определяют показатели других подразделений организации, что позволяет выстроить иерархию показателей предприятия малого бизнеса.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в определении системы факторов, формирующих как стратегию перемен, так и показатели их реализации, а так же в определении совокупности направлений корректировки организационной структуры и расстановки приоритетов между подразделениями.

Новое сочетание методов реализации стратегических проектов, программ и отдельных мероприятий позволяет получить системный результат при меньших затратах времени на разработку показателей реализации стратегий предприятий малого бизнеса.

Практическая значимость работы состоит в разработанных рекомендациях по применению системы показателей реализации стратегий в части построения иерархии показателей (прямых и косвенных). Разработанные процедуры построения рекомендаций по корректировке управленческой команды позволяют не только улучшать показатели деятельности предприятия, но и рекомендовать им решения по формированию группы компаний.

Основные выводы и положения, полученные в ходе исследования, могут быть включены в содержание таких учебных дисциплин по повышению квалификации и переквалификации работников предприятий малого бизнеса.

Апробация результатов исследования осуществлена в 5 публикациях общим объемом 0,1 печатных листов. Отдельные теоретические и методические положения диссертационного исследования использованы в деятельности ООО «Технология чистоты». Основные положения диссертационного исследования были доложены автором и обсуждены на 3 международных научных конференциях.

Структура диссертации сформирована с учётом круга поставленных задач и отражает логику исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 159 наименований. Она изложена на 150 страницах машинописного текста, включает 16 рисунков и 14 таблиц. Иллюстративный и фактический материал приведен в 9 приложениях.

Заключение

В результате диссертационного исследования определены факторы, влияющие на содержание перспектив развития предприятия малого бизнеса. В частности установлено, что они связаны с изменением ментальных моделей членов управленческой команды, поэтому вначале необходимо идентифицировать работников предприятия, которые чаще всего участвуют в принятии значимых решений.

Показано, что тестирование сотрудников позволяет выявить профиль команды: определить сильные и слабые стороны членов команды в части принадлежности их к определенным типам личности и в части оценки их эмоционального и умственного интеллекта.

Установлено, что сочетание в команде разнообразных типов личности позволяет им исполнять различные роли, необходимые для командной работы, что проявляется в реализации закона синергии.

Определены наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды, к которым следует отнести:

Сильные стороны. Конкурентное преимущество компании — оказание услуг по механизированной уборке территории заказчика. Компания оперативно реагирует на пожелания заказчика

Слабые стороны. Отсутствие общих целей не позволяет создать сплоченную команду. В компании не отлажены бизнес - процессы ( в т.ч. процесс по реализации бизнес идей)

Возможности. Завоевание клиентов конкурентов. Развитие регионального рынка (создание региональных подразделений).

Угрозы. Потребитель одновременно просит снизить цену услуг и повысить качество работ, что обостряет конкурентную борьбу. Наем сотрудников без оформления угрожает штрафами и возможностью ликвидации предприятия.

В результате работы двух групп управленческих команд предприятия «Технология чистоты» разработано согласованное видение предприятия малого бизнеса в будущем: «Предприятие-лидер на рынке технологии чистоты за счет создания подразделений в городах области и диверсификации бизнеса».

Окончательная формулировка миссии разработанная и согласованная с членами управленческой команды предприятия «Технология чистоты» звучит следующим образом: «На основе целеустремленной командной работы преимущественно в сфере чистоты, направленной на создание здоровой, безопасной и комфортной жизни людей, мы стремимся стать великой компанией. В чистом мире здоровое общество. Уборка с гарантией». Определены стратегические цели предприятия «Технология чистоты»:

1. К 2010 году создать:

• кадровое агентство по обслуживанию преимущественно традиционных клиентов «Технологии чистоты».

• управляющую компанию по эксплуатации объектов недвижимости традиционных клиентов «Технологии чистоты».

• кейтеринговую52 компанию по обслуживанию традиционных клиентов «Технологии чистоты».

2. К 2012 году сертифицировать основные виды деятельности Технологии чистоты по ISO-9001, осваивая ежегодно не менее одной новой технологии. К 2011 году освоить не менее 3 новых технологий, повышающих качество услуг.

3. К 2012 году достичь ОДРхО,2.

4. К 2013 году создать 18 представительств в крупных городах Владимирской области и за ее пределами, создавая в первые годы не менее 3-х.

5. К 2012 году добиться рентабельности деятельности Технологии чистоты не ниже 15%.

52 Кейтеринг — (англ. cater — поставлять провизию; catering — общественное питание) оказание услуг по организации питания сотрудников предприятий и организаций.

6. К 2011 году удвоить объемы оказываемых услуг клининга.

Полученная совокупность целей позволила сформулировать стратегию как лидерство за счет диверсификации и развития рынка, а также повышения качества выполняемых услуг.

Построена матрица решений по результатам SWOT-анализа, которая определяет стратегические проекты и программы приведенные ниже. Разработать целевую программу поведения компании в период кризиса, направленной на сохранение рынка и, снижения издержек и повышения качества услуг. Проект: разработка бизнес-процесса по взаимоотношению с заказчиком в период снижения цен спроса, позволяющих удовлетворить потребности клиента (низкая цена и качество). Проект: по реализации бизнес-процессов по оперативной работе с клиентом в период кризиса (снижение цены и не ухудшение качества). Программа: по завоеванию региональных клиентов, в которой одним из самых главных преимуществ будет быстрое реагирование на пожелания клиентов. Создание проектной команды по реализации программы развития регионального рынка. Проект: мониторинг регионального рынка, создание базы потенциальных клиентов, нуждающихся в механизированной уборке, и разработка мероприятий по привлечению клиентов для заключения договоров по механизированной уборке. Проект: разработать процесс создания представительств на региональном рынке. Программа: завоевание клиентов конкурентов. Проект: создание команды по завоеванию клиентов конкурентов. Проект: • создание базы данных клиентов наших конкурентов с целью заключения договоров по механизированной уборке. Бизнес-проект по завоеванию клиентов конкурентов за счет быстрого реагирования на пожелания клиентов. Проект: разработать мероприятия по взаимоотношению работодателя и нанимаемого сотрудника снижающие риск угроз штрафов (по нарушениям трудового законодательства).

Разработана система из 40 показателей, среди которых есть как количественные, так и качественные показатели, показатели стратегические и тактические, финансовые и нефинансовые.

Разработана структурная схема классификации методов построения сценариев, в основу которой положены такие принципы как источниковая база сценария и временной период.

Методы разработки системы показателей апробированы при разработке рекомендаций по корректировке действующей стратегии конкретной организации («Технология чистоты»). Так, корректировка управленческой команды организации может быть реализована в части привлечения новых членов в команду с такими типами личности как ENTP, ENFP, INTP, INFP, ESFP, ESTP, ISTP. А корректировка ментальных моделей членов управленческой команды рациональнее всего осуществлять в процессе совместной деятельности по разработке стратегии развития организации.

Корректировка организационной структуры вытекает из разработанных стратегически значимых мероприятий, проектов и программ. Так, в частности, для достижения поставленных целей в области поведения на рынке необходимо придать пристальное внимание вопросам маркетинга либо в части создания отдела маркетинга, либо заключения договорных отношений с маркетинговой фирмой в рамках аутсорсинга.

Разработаны рекомендации по созданию группы компаний, объединенных общим объектом обслуживания и включающую клининговую, кейтеринговую, управляющую компании и кадровое агентство.

Корректирующим моментом в организации становятся проектные команды: взаимодействия с клиентами в период снижения цен; по работе с клиентами конкурентов; развития рынка услуг по механизированной уборке; мониторинга за клиентами и конкурентами в части механизированной уборки.

Установлено, что в части реализации функций традиционных подразделений появляются новые задачи и новые показатели деятельности, причем распределение показателей по-новому расставляет акценты значимости подразделений в части перспективы развития организации. Так, закрепление 6 показателей за экономистом (17,6% от общего числа распределяемых показателей) свидетельствует о важности участка работ, что требует полномочий в части сбора и обработки информации для мониторинга показателей, а львиная доля показателей закрепленная за отделом продаж (12 показателей - 35%) свидетельствует о необходимости установления более высоких статусов руководителя отдела продаж.

Возникновение качественно новых проектов, ведет к развитию организационной структуры. Таким примером может служить проект по сертификации оказываемых услуг.

Распределение показателей по функциональным подразделениям позволяет акцентировать ориентацию подразделений на стратегическое развитие, что делает возможным определение статуса каждого подразделения в иерархической структуре. Кроме того, полученные результаты позволяют транслировать закрепленные за подразделениями показатели до починенных.

Как правило, структурные подразделения, получив закрепленные за ними показатели, стремятся разработать стратегические инициативы, реализация которых направлена не только на достижение рассмотренных показателей, но и на обеспечение регистрации информации в отношении оцениваемых показателей. То есть стратегические инициативы представляют собой мероприятия, которые содержат не только направленность деятельности по достижении стратегических целей, установленных ранее (для достижения которых сформированы показатели), но и необходимые ресурсы: материальные, финансовые, людские, информационные, временные.

Показано, что совокупность стратегических инициатив (мероприятий) представляет собой план реализации стратегии, а сами мероприятия, представляют собой наполнение содержанием проектов и программ, полученных в матрице решений, построенной по результатам SWOT-анализа.

Обосновано, что у каждого подразделения могут быть в поле зрения как прямые показатели, достижение которых отслеживается на уровне организации в целом, так и косвенные показатели, которые определяют показатели других подразделений организации, что позволяет выстроить иерархию показателей.

К сожалению, за рамками исследования остались вопросы реализации выработанных подходов к стратегическому развитию в виде стратегических изменений и вопросы оценки эффективности принятых стратегических решений.

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от измерения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. — М.: Эксмо, 2007. -464 с.

2. Авидон И., Гончукова О. Сто разминок, которые украсят ваш тренинг. СПб.: Речь, 2007. - 256 с. - ISBN 5-9268-0500-7.

3. Акимова Т.А. Теория организация: Учеб. пособие для вузов. — М.:1. ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 367 с.

4. Алан Дж. Роу. Креативное мышление / пер. с англ. Островский В.А. -М.: НТ Пресс, 2007. 176 с. ISBN 5-477-00257-3

5. Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системногоанализа: Учеб. пособие. -СПб.: СПбГИЭУ, 2002. 88 с.

6. Альпеншталь, А. Деньги из воздуха. Вы зарабатываете столько, насколько глобально вы мыслите / Анджелика Альпеншталь. М.: НТ Пресс, 2006. - 128 с. - ISBN 5-477-00148-8.

7. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. М.:

8. Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. — 432 с.

9. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 272 с.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Изд-во «Питер», 1999.-416 с.

11. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007.- 620 с.

12. П.Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2002. — 380 с.

13. Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире / Джоэл Баркер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Брукс, 2007.- 187 с.

14. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник. М.:1. ИНФРА-М, 2000 182 С.

15. Н.Блок П. Безупречный консалтинг. 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. - 304 с. ISBN 5-469-00297-7.

16. Богданович В.Н. Истории и метафоры в помощь ведущему тренинга. СПб.: Издательство «Речь», 2006. - 224 с. - ISBN 5-92680483-3.

17. Болынаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. — СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001. 224 с.

18. Боумен К. Стратегия на практике. — СПб.: Питер, 2003. 251 с.

19. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. —226 с.

20. Бриджес, Уильям. Управление компанией в период стратегических изменений. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2007. - 2008 с.

21. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 343 с.

22. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер с анлг. М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 272 с.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

24. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? М.: Бера-тор-Пресс, 2003. - 160 с.

25. Гапоненко A.JI. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, 2001. - 224 с.

26. Гарднер Г. Великолепная пятерка: Мыслительныек стратегии, ведущие к успеху / Говард Гарднер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 155 с.

27. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер с англ. М.: ИНФРА-М. 2002.-332 с.

28. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер с англ. М.: ИНФРА-М. 2002. - 332 с.

29. Гертман М. Стратегический менеджмент /Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. СПб.: Издательский дом «Нева». 2003. - 96 с. .

30. Грэттон Линда. Живая стратегия: как поместить людей в центр решения корпоративных задач / Пер с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.-28.0 с.

31. Гутман Г.В., Ласкина Е.М. Промышленные кластеры: механизмы управления. Владимир: Собор, 2005. — 84 с.

32. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. — 368 с.

33. Джини Даниель ДАК. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 320 с.

34. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.-208 с.

35. Джон Мидлтон Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 272 с.

36. Диксон П. Бизнес-тренды: Стратегическое моделирование будущего. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. 480 с.

37. Добренькова Е.В., Долгоруков A.M. Стратегическое управление бизнесом. М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001. -407 с.

38. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.-288 с.

39. Еремеева, Н. 100 игр и упражнений для бизнес-тренинга. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. - 128 с. ISBN 5-93878-226-0.

40. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход куправлению: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, -62 с.

41. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент:методология и практика. — М.: Генезис, 2001. — 752 с.

42. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. -М.: ИД «Форум»: Инфра-М, 2007.-256 с.

43. Игнатушин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. Спб.: Питер, 2005. - 208 с.

44. Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

45. Инвестиционная политика / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М: КНОРУС, 2005. - 320 с.

46. Инструменты реализации стратегии / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. -Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005. 281 с.

47. Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с.

48. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. 360 с.

49. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. Пер с англ. А. Багрянцевой. — М.: Изд-во Института Психологии, 2001. - 224 с.

50. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер с англ. -М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. 416 с.

51. Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. -СПб.: Питер, 2004. 416 с.

52. Клег Б. Интенсивный курс по развитию творческого мышления: Пер с англ. -М.: ООО «Издательство Астрель»: ООО «Издательство ACT», 2004. 392 с. ISBN 5-17-023283-7

53. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник длявузов. М.: Норма, 2004. - 544 с.

54. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. — СПб.: КультИнформПресс, 2002. — 240 с.

55. Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Макл Новени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-232 с.

56. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. -М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. 200 с.

57. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.

58. Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.-392 с.

59. Контроллинг функциональных стратегий / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: Владимирская книжная типография, 2004. - 263 с.

60. Коротков Э.М. Исследование систем управления. -М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. 336 с.

61. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Издание 2. -М.: Финансы и статистика, 2009. 527 с.

62. Котлер, Филип, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом "Вильяме", 2001. — 944 с.

63. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. М.: Эксмо, 2007. — 224 с.

64. Курс MB А по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2003. - 596 с.бб.Лапыгин Ю.Н. Лаптева Е.Е., Сокольских Е.В. Стратегическая эффективность. Владимир: ВГПУ, 2003. — 164 с.

65. Лапыгин Ю.Н. Методы стратегического менеджмента. М.: МЭСИ,2006.- 142 с.

66. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. М.: Академический проект, 2006. — 350 с.

67. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. М.:

68. Академический проект, 2006. 350 с.

69. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006. — 245 с.

70. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. М.: Инфра-М, 2006. - 324 с.

71. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. М.: КНОРУС, 2005. - 288 с.

72. Лапыгин Ю.Н., Прохорова Н.Г. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. — М.: ЭКСМО, 2007. 128 с.

73. Лапыгин, Ю.Н., Лапыгин, Д.Ю. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании: практ. Пособие. М.: Издательство «Омега-Л»,2007.-350 с.

74. Лафта Дж.К. Теория организаций: Учебное пособие. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2003. - 416 с.

75. Лемберг, Пол. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач / Пол Лемберг; пер. с англ. Егорова В.Н. М.: Вершина, 2008. - 256 с.

76. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: Учебное пособие. -2-е изд., испр. И доп. М.: Дело, 2004. - 400 с.

77. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. издательский центр «МарТ», 2005. - 400 с.

78. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004. - 400 с.

79. Маркуардт, Майкл. Правильные вопросы — эффективный метод управления: как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы / Майкл Маркуардт. М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, 2008.-240 с.

80. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. —М.: Сирин, 2003.-251с.

81. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/Маршал В. Мейер; Пер. с англ. А.О. Корсунский. М.: ООО «Вершина», 2004. - 272 с.

82. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.-480 с.

83. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

84. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 2000. -336 с.

85. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. 688 с.

86. Муратов А.И. Реструктуризация российской экономики и ее региональные аспекты. Владимир: ВГГГУ, ООО «Издательство «Пасад», 2001. - 274 с.

87. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Волочиенко В.А. Системы управления. Учебное пособие. — М.: Экономика и финансы, 2002. 384 с.

88. Нёлке Матиас. Техники креативности. -М.: ОМЕГА-Л, 2006. 144 с.

89. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом:

90. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285 с.

91. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2005. - 317 с.

92. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина,

93. JT.C. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.

94. Паркин Маргарет. Сказки для коучинга / Пер с англ. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. 304 с.

95. Паркин Маргарет. Сказки для тренеров / Пер с англ. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — 304 с.

96. Паркин Маргарет. Сказки для управления изменениями / Пер с англ. -М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. — 240 с.

97. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. 232 с.

98. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. — 495 с.

99. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.-864 с.

100. Психологический тренинг в группе: Игры и упражнения: учебное пособие / Авт.-сост. Т.JI. Бука, М.JI. Митрофанова. М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. - 128 с.

101. Пузиков В.Г. Технология ведения тренинга. — СПб.: Издательство «Речь», 2007. 224 с. - ISBN 5-9268-0336-5.

102. Пузыня К. Ф., Цветков А. Н. Технология научных исследований:

103. Учеб. пособие. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 54 с.

104. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /

105. Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. —352 с.

106. Региональные альянсы и кластеры / под ред. Ю.Н. Лапыгина. -Владимир: Владимирская книжная типография, 2006. — 315 с.

107. Ривкин С., Сейтель Ф. Мудрая идея. Трансформация ваших идей в успешные инновации / Под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер,2003.-240 с.

108. Рикки Хант и Тони Базан. Как создать интеллектуальную организацию: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002. 230 с.

109. Родионова В.Н. Федоркова Н.В.,Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: Издательство РИОР, 2003. 81 с.

110. Родионова Н.В. Взаимосвязи экономических и социальных показателей в системах управления предприятиями. СПб.: СПбГИЭУ,2004. 247 с. ,

111. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организация. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М. 2003. - 192 с.

112. Савченко А.Б. Искусство управления ситуацией: опыт Востока и Запада. Учебно-практическое пособие. М.: Маркет ДС, 2006. - 270 с.

113. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

114. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. 832 с.

115. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. -408 с.

116. Симагути М. Эпоха системных инноваций / Мицуаки Симагути;пер. с яп. М.Б. Черная. М.: Миракл, 2006. - 248 с.

117. Скрипюк И.И. 111 баек для тренеров: истории, мифы, сказки, анекдоты. СПб.: Питер, 2005. — 176 с.

118. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. М.: ИНФРА-М, 2000. - 192 с.

119. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. М.: ИНФРА-М, 2000. - 192 с.

120. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.

121. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Кардел. Пер с англ. Т. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. -256 с.

122. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В JI. Дикань, А.Г. Дейнека, JI.A. Позднякова. — X.: ООО «Олант», 2002.-416с.

123. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./ Р. Кох. — СПб.: Питер, 2003. 320 с.

124. Татарников Е.А. Антикризисное управление. М.: Издательство РИОР, 2005. - 95 с.

125. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.

126. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: Издательство ПРИОР, 2003 - 288 с.

127. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 360 с.

128. У орд Кит. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002; — 448 с.

129. Управление организационными системами. М: СИНТЕГ, 2001. -112с.

130. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 250 с.

131. Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, А.А. Мироедов, С.В. Федин; под ред Г.В. Гутмана. М.: Финансы и статистика, 2001. — 176 с.

132. Урубков А.Р. Курс MB А по оптимизиции управленческих решений. Практическое руководство по использованию. моделей линейного программирования. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 176 с.

133. Факторы стратегического развития / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005. - 165 с.

134. Фатхуддинов Р.А. Управленческие решения ИНФРА-М, 2001 -283 с.

135. Федотова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

136. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

137. Филькенштей Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 394 с.

138. Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей. — М.: Издательство «Омега-Л», 2006. 144 с. 5-370-00010-7

139. Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства: Новый подход к корпоративному управлению / Майк Фридман, Бенджамин Трегоу. Пер с англ. Е. Богдановой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 272 с.

140. Хажински А. Гуру менеджмента. СПб.: Питер, 2002. - 480 с.

141. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с. англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002. — 288 с.

142. Хамел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб.: «Питер», 2004. - 382 с.

143. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006. - 288 с.

144. Цезерани Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. — 224 с.

145. Чернов В.А. Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 158.с.

146. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ. Под ред. В.А. Спивака СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

147. Шекшня С.В., Ермокшин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. Изд. 6-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 336 с.

148. Шемакин Ю.И. Семантика самоорганизующихся систем. М.: Академический Проект, 2003. - 176 с.

149. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций . М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. — 176 с.

150. Шимко П. Д. Оптимальное управление экономическими системами. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 240 с.

151. Шорохов Ю.И., Глушков А.Н., Мамагулашвили Д.И. Организационное поведение. М.: ПЕР СЭ, 2000. - 126 с.

152. Эдмюллер, Андреас. Модерация: искусство проведения заседаний, конференций, семинаров / Андреас Эдмюллер, Томас Вильгельм. М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 119 с. - ISBN 5-37000023-9.

153. Эдмюллер, Андреас. Модерация: искусство проведения заседаний, конференций, семинаров / Андреас Эдмюллер, Томас Вильгельм. М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 119 с.

154. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2000. —589 с.

155. Эффективность стратегического управления / Под ред. д.э.н., профессора Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2004. — 220 с.

156. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем. Серия «Управление организационными системами». -М.: СИНТЕГ, 2001.- 112 с.

157. Ядов, В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. — М.: Омега-Л, 2007. -567 с.

158. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002. 501 с.