Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации

Полякова, Ольга Николаевна

Управление в социальных и экономических системах

автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации

кандидата экономических наук: Полякова, Ольга Николаевна
город: Воронеж
год: 1998
специальность ВАК РФ: 05.13.10

Диссертация по информатике, вычислительной технике и управлению на тему «Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации»

Автореферат диссертации по теме "Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации"

О*

На правах рукописи

ПОЛЯКОВА Ольга Николаевна

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 05.13.10 - управление в социальных и экономических системах

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж - 1998

Работа выполнена в Воронежском государственном университете

Научный руководитель - кандидат экономических наук, профессор Эйтингон В.Н.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук,

профессор Радченко Я.В. - кандидат экономических наук, доцент Попова Г.В.

Ведущая организация - Воронежская государственная технологическая академия

Защита состоится "1" декабря 1998 года в 14 часов на заседании диссертационного совета К063.81.12 в Воронежском государственном техническом университете по адресу: 394026, г. Воронеж, Московский проспект,

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского государственного технического университета.

14.

Автореферат диссертации разослан "31" октября 1998 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Н.Н. Рогачева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Политические и социально-экономические процессы, протекающие в обществе в последние годы, предполагают существенные преобразования во всем комплексе социально-трудовых отношений, в том числе - в отношениях "работник-организация". Становится очевидным, что использовавшиеся прежде методы работы с персоналом вошли в противоречие с радикальными переменами в общественной и экономической жизни, оказались мало пригодными в современных условиях.

Было бы ошибочным полагать, что рыночные отношения, с присущей им конкуренцией на рынке труда, способны автоматически решить проблему повышения эффективности деятельности работников. Внешняя среда является важным, но далеко не единственным фактором, влияющим на формирование рабочего поведения, мотивацию к труду. Многое зависит от того, насколько умело осуществляется управление человеческими ресурсами в рамках организации. Рациональное использование и развитие персонала, создание условий для самореализации личности, ориентированные на достижение целей организации, становятся определяющими моментами повышения эффективности индивидуальной и корпоративной деятельности в условиях обострения конкуренции на рынке товаров и услуг, ускорения научно-технического прогресса.

В создании современной модели управления человеческими ресурсами в отечественных организациях ведущая роль принадлежит оценке деятельности работников, поскольку она, с одной стороны, является инструментом роста и развития персонала, а, с другой - начальной ступенью, опорной информационной базой для принятия обоснованных решений в области вознаграждений, продвижения по службе, перемещений, обучения, увольнений.

Всестороннее изучение оценки деятельности невозможно в отрыве от теоретического багажа и практического опыта, накопленных в последние десятилетия за рубежом. Несомненный интерес для исследования целей, методов, механизмов оценки деятельности работников вызывают труды Г.Андерсона, М.Армстронга, Г.Бернарднна, М.Бира, Д.Гордона, Дж.Иванцевнча, С.Кэролл, П.Кингстрома, Г.Латема, Э.Лоулера, Р.Лода, Д.МакГрегора, Н.Мейера, К.Мерфн, А.Мохрмена, П.Пакарда, Дж.Ренделла, С.Ресник-Уэст, Э.Танра, Б.Уайна, Т.Уислера, К.Уэкслея, Дж.Фельдмана, М.Фишера, С.Харпера, Д.Холла, И.Фомбруна, К.ШнеГшера и др.

Вопросам оценки деятельности работников посвящено и немало трудов отечественных авторов, особенно изданных в 70-S0-X годах. Значительный научный и практический интерес представляют работы Б.С.Бурыхина, А.А.Годунова, П.С.Емшина, В.А.Жукова, Л.В.Ивановской, Г.К.Ипполитова, А.Я.Кибанова, Ю.Л.Костюковского, М.П.Лозневой, С.М.Михеева, Г.Х.Попова A.A.Пригарина, Л.Н.Понаморевой, И.М.Рябцева, Т.В.Рысиной, Г.Э.Слезннгера, В.К.Тарасова, А.В.ТихомпровоП, И.Д.Харченко и др.

Вместе с этим в последние годы в России исследования в сфере оценки деятельности работников практически не проводились, что привело к значительному отставанию в развитии теории и практики оценки. Положение дел усугубляется также тем, что отечественные ученые в основном фокусировали внимание на разработке оценочных методов в ущерб процедурным аспектам оценочного процесса (правильному выбору оценщиков, организации и проведению конструктивной оценочной беседы н др.). В результате, действующие в российских организациях системы оценки персонала по многим параметрам не соответствуют современным требованиям. По существу, сегодня необходимо расширить поле научных изысканий в области теории оценки и перестроить подходы к ее применению на практике. Эти аргументы н послужили основанием выбора темы диссертации.

Работа выполнена в рамках основного научного направления Воронежского государственного университета "Современный менеджмент и экономическое поведение фирмы".

Цель диссертационного исследования заключается в развитии теории оценки и разработке на этой основе организационно-методических положений и рекомендаций по построению современной системы оценки деятельности работников в организации.

Достижение поставленной цели потребовало решення следующих задач:

- уточнить сущность понятия "оценка деятельности работников";

" - осуществить ретроспективный анализ развития теории и практики оценки деятельности работников, формирования целей оценки;

- выявить современные тенденции в оценке деятельности работников, проблемы ее применения на основе обобщения мониторинговых исследований;

- провести анализ оценочных методов, установить преимущества и недостатки альтернативных подходов к оценке, определить сферу их рационального применения;

' - обосновать роль и значение оценки деятельности работников в создании эффективной системы управления человеческими ресурсами;

- разработать предложения по конструированию системы оценки деятельности работников.

Объект исследования - российские и зарубежные коммерческие и некоммерческие организации.

В качестве предмета исследования рассматривается совокупность отношений между работником и организацией, реализуемая в рамках системы оценки деятельности работников.

Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, симпозиумов и семинаров, научные отчеты национальных исследований по оценке деятельности работников, проведенных в США, Великобритании, Ирландии.

Методологической основой работы являются системный, комплексный и исторический подходы к изучению проблем оценки деятельности работников. В исследовании использованы методы логического, сравнительного и статистического анализа, проектирования управленческих систем, а также методические разработки научно-исследовательских центров.

Эмпирической основой работы являются данные и выводы социологических исследований, осуществленных автором в организациях г.Воронежа и г.Голуэй (Ирландия).

Научная новизна работы состоит в следующем:

- на основе изучения сущности и целей оценки деятельности работников сформулировано отличающееся от принятых определение оценки как эффективного инструмента управления человеческими ресурсами, используемого для повышения уровня индивидуальной деятельности и развития персонала;

- проведен оригинальный сравнительный анализ истории развития оценки деятельности работников в России и за рубежом, вскрыты основные недостатки используемых в прошлом и в настоящий момент оценочных систем касательно способов оценки и форм ее проведения;

- конкретизировано содержание категории "оценочный метод": метод рассматривается как совокупность критериев оценки и приемов их измерения. Систематизированы классификации способов оценки; определены преимущества и недостатки различных оценочных методов. Установлено, что эффективность их использования зависит от соответствия целям оценки;

- аргументировано положение о целесообразности применения в организации системы управления деятельностью работников, базирующейся на оценке результативности труда;

- обосновано первостепенное значение системы оценки деятельности работников в создании эффективной системы управления человеческими ресурсами;

- разработаны принципы построения, основные этапы проектирования и внедрения системы оценки деятельности работников. Предложена универсальная методика построения системы оценки, позволяющая конструировать ее элементы посредством выбора оптимальных вариантов из доступных альтернатив.

Исследование в определенной степени способствует сокращению сложившегося в российской науке отставания в теории оценки деятельности работников, расширяет представления о сущности, принципах и механизме конструирования и функционировании системы оценки. Выводы и рекомендации работы могут служить базой для дальнейшего углубления исследования проблематики оценки деятельности персонала.

Практическая значимость исследования заключается в том, что методические рекомендации по построению системы оценки деятельности работников, адекватной организационным условиям, целям и установочным требованиям, могут быть использованы отечественным!! организациями. Методика апробирована

при разработке системы оценки деятельности работников в акционерном банке "Воронеж".

Результаты диссертационного исследования используются в процессе обучения студентов на экономическом факультете Воронежского государственного университета в курсе "Организационное поведение", явились основой для разработки спецкурса "Оценка деятельности работников" в рамках образовательной программы специализации "Управление персоналом".

Апробация работы. Основные положения диссертации изложены в докладах на научно-практических конференциях ВГУ (1995-1997 гг.), Всероссийской конференции "Социально-экономическая стратегия развития предприятия в современных условиях" (г. Пенза, 1996 г.), Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 96" (г. Москва, 1996 г.), 20-й Международной конференции "Системное моделирование социально-экономических процессов" (г. Воронеж, 1998 г.), Международном семинаре по проекту Tempus Л'° J0064-95 "Стратегия управления университетом" (г. Гранада, Испания, 1998 г.), Международной конференции "Ирландия. Прошлое и настоящее" (г. Воронеж, 1998 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликованы 8 печатных работ общим объемом 2,7 пл., отражающих основное содержание диссертационной работы.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В ней 167 стр. основного текста, 20 таблиц, 30 рисунков, 5 приложений. Список литературы включает 87 наименований на русском и 144- английском языках.

Логическая схема исследования представлена на рис.1.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе "Концептуальные основы оценки деятельности работников: теоретические и практические аспекты" раскрываются сущность и цели оценки деятельности, исследуется эволюция оценки, анализируются оценочные методы, констатируются тенденции, наблюдаемые в оценке деятельности в современных организациях.

В диссертационной работе оценка рассматривается в качестве одного из существенных инструментов управления персоналом. Дается обоснование предпочтительному применению термина "оценка деятельности работников" перед другими, употребляемыми как равнозначные ("оценка персонала", "оценка работников"), поскольку он наиболее точно соответствует современному содержанию оценки, исключая противоречия, возникающие в результате, расхождения семантики и сущности понятия. Приоритетное использование категории "оценка деятельности" обусловлено тем, что в организации прежде всего оцениваются не са-

Рис. 1. Логическая схема диссертационного исследования "Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации"

ми работники, наделенные потенциальными деловыми качествами, а их деятельность, другими словами, реализация потенций в процессе выполнения трудовых обязанностей, итогом которой являются конкретное рабочее поведение и результаты труда.

Автором сформулировано определение оценки деятельности работников как непрерывного процесса измерения, оценки и корректировки деятельности для повышения ее эффективности и развития персонала. Вместе с тем в рамках дефиниции практически невозможно раскрыть сущность оценки. Более полно она выражается в функциях, целях оценки, диапазон которых поступательно расширялся по мере ее эволюции.

История развития теории и практики оценки рассмотрена в неразрывной связи с изменениями представлений по поводу обобщенной модели поведения человека в организации ("рационально-экономический человек", "социальный человек'', "творческий человек", "сложный психосоциальный человек"), места и роли работника в достижении целей, эволюцией управленческой мысли. Выделенные четыре этапа в развитии оценки характеризуются применением определенных

оценочных методов, особенностями организации и процедуры оценочного процесса. Исследование показало, что с течением времени оценка постепенно стала выступать в организации не только как форма контроля, но и как эффективный механизм персонифицированного управления деятельностью, развития персонала.

Теория и практика оценки в России соответствует этапу их развития на Западе периода 50-60 г.г.: доминирует технократический подход, ориентированный на изобретение совершенного оценочного метода и упрощенно-казенную процедуру оценки, отсутствует обучение оценщиков и оцениваемых правилам конструктивной обратной связи. Истоки отставания связаны прежде всего с длительной обособленностью науки управления от социальной психологии, задержкой формирования "стыковых" дисциплин, в том числе "Организационного поведения". Переход к гуманистическому управлению постепенно пробуждает понимание важности знаний менеджерами (главными, оценщиками) основ индивидуального, межличностного и группового поведения и открывает новые перспективы в развитии российской управленческой науки, конструировании современной системы оценки деятельности работников, отвечающей достижениям мирового менеджмента.

В современной организации оценка служит не менее чем двадцати различным целям, которые можно разделить на две группы: 1) цели, связанные с оценкой деятельности за отчетный период (форма обратной связи о результатах работы, сильных и слабых сторонах рабочего поведения; основание для принятия решений об оплате труда, премировании, продвижении по службе, регулировании перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности; идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков работников; средство выбора и утверждения оптимальных методов отбора людей при приеме на работу; определение потребностей в обучении работников, оценка эффективности учебных программ; выявление лидеров и аутсайдеров; помощь руководителям в принятии решений об увольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах; источник информации для планирования человеческих ресурсов); 2) цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем (инструктнрование и консультирование работников; мотивирование персонала через признание, похвалу и поддержку; установление рабочих целей и определение путей их достижения; улучшение отношений между руководителями и подчиненными; диагностирование индивидуальных, групповых и организационных проблем; основание развития и планирования карьеры работников, ротации кадров).:

Мультицелевое назначение оценки показывает ее важную роль в управлении человеческими ресурсами. Однако одновременная реализация всего спектра целей часто приводит конфликтам, блокирующим эффективное выполнение целей двух групп и провоцирующим эффект "исчезновения оценки", характеризующийся высокой степенью . формализма. В диссертации описываются причины виутриличностных конфликтов менеджеров (главных оценщиков) и подчиненных

(оцениваемых), а также главного конфликта между организацией и работниками, сопряженных с оценкой деятельности. Конфликт целей имеет, однако, не только негативные последствия: по мнению автора, большое количество проблем, являющихся результатом мультицелевой природы оценки, стало стимулом к развитию теории и практики оценки.

Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в развитых странах, позволило выявить в практике оценки следующие тенденции: 1) наблюдается широкое распространение оценки деятельности всех категорий работников (по данным последних исследований, в США формальную систему оценки деятельности имеют 91% организаций, в Великобритании - 82%*); 2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки; 3) персонал активно вовлекается в процесс оценки через привлечение к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы; оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика-менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе встреч-бесед по оценке; 4) предпочтение отдается применению оценочных методов, ориентированных на оценку результатов деятельности (по сравнению с другими способами); 5) увеличивается число источников оценки (оценщиков): помимо непосредственного руководителя, ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги по работе, выполняющие аналогичный вид деятельности, сослуживцы, потребители результатов труда, подчиненные, клиенты. Такого рода обратная связь, получившая название "круговой обратной связи" (360° - degree feedback), привносит в оценку большую справедливость и объективность; 6) оценка - центральный элемент системы управления деятельностью работников; 7) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников.

Поиск совершенных оценочных методов привел к возникновению нескольких десятков способов оценки. Диссертант систематизировал имеющиеся классификации оценочных методов согласно точности и объективности оценивания (традиционные и современные методы), индивидуальной и сравнительной направленности измерений (в первую группу входят способы, используемые для оценки деятельности персонала в индивидуальном порядке на основе установленных критериев, стандартов, целей и т.д., а во вторую - методы, предполагающие сравнение деятельности нескольких работников, выполняющих идентичную или близкую по функциональным признакам работу), предмету оценки (методы, ориентированные на оценку личных и деловых качеств, рабочего поведения, результатов труда). Главное преимущество последней из приведенных классификации состоит в том, что с ее помощью не только легко распознается принадлежность любого метода к той или иной классификационной группе, но if осуществляется оптимальный выбор метода или их комбинации (что характерно

' Anderson G.C. Managing Performance Appraisal S\sicms. - Ckfoid UK & Cambridge I'SA: Black well. IW -p.5.

при реализации мультицелевого назначения оценки) с учетом потребностей и интересов организации.

В диссертационном исследовании уточняется содержание категории "оценочный метод'": метод рассматривается как совокупность критериев оценки и приемов их измерения. Эта трактовка отлична от используемой ранее, поскольку до 90-х годов оценочный метод преимущественно рассматривался как способ измерения критериев и показателей предмета оценки (балльный метод, экспертный метод и т.д.)

Анализ методов оценки (шкалы личных качеств, графической шкалы рейтинга, эссе, шкалы рейтингов поведенческих установок, шкалы обследований поведения, методов определения рабочих стандартов, управления по целям (УПЦ), классификации по порядку, парных сравнений, вынужденного распределения) позволил обобщить преимущества и недостатки их использования, определить рациональную сферу применения. Исследование показало, что не существует идеального способа оценки деятельности. Даже современные, более объективные методы оценки (ориентированные на оценку рабочего поведения и результатов деятельности), наряду с положительными, имеют и негативные стороны, не могут обеспечить абсолютную точность измерений. Для предотвращения искажений в оценках предлагается комплекс мер, исключающий ошибки, присущие процессу оценивания (позитивный или негативный уклон, эффект центральной тенденции, эффекты "ореола", "новизны", "контраста" и др.). Делается вывод, что синтезирование оценочных методов в современных системах оценки способно "смягчить" недостатки каждого из способов, повысить точность намерений.

Не все из анализируемых оценочных методов нашли применение в российских организациях. В настоящий момент используются классический метод установления рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности, являющееся одной из форм УПЦ, и методы оценки деловых качеств работников в целях аттестации специалистов и руководителей, по результатам которой определяется степень соответствия работника занимаемой должности, а также решаются вопросы о перемещениях и оплате труда. Аттестация персонала проходит, правда, преимущественно в государственном секторе (в последний раз официально проводилась в 1991 г. в связи с переходом на оплату труда по Единой тарифной сетке), крупных организациях или компаниях, заинтересованных в создании системы управления человеческими ресурсами, и осуществляется с помощью субъективных оценочных методов (шкалы личных и деловых качеств, графической шкалы рейтинга и метода' эссе). Отечественным системам комплексной оценки персонала свойственен эклектичный подход, они представляют собой суммарную оценку результатов труда, личных и деловых качеств, а подчас и самого труда, что приводит к созданию конгломерата не связанных между собой оценочных методов, даюших весьма обобщенную, слабо связанную с установочными целями системы оценку.

Оценочный метод - существенный, но не единственный фактор успеха, эбеспечивающий справедливость в оценивании. Эффективное применение слосо-5ов оценки во многом предопределяется сопутствующими и поддерживающими программами и механизмами (тренинг-программой менеджеров, системами вознаграждения, планирования и развития персонала и т.д.), усиливающими ценность и шачение оценки для работников и организации, а также организационной куль- . гурой, утверждающей и пропагандирующей открытость и взаимовыгодное со- . грудничество оценщиков и оцениваемых. Органичная интеграция оценки с другими функциями управления человеческими ресурсами, развитие здорового организационного климата стали основополагающими, узловыми моментами системы управления деятельностью работников - программы мотивации персонала, являющейся кульминацией развития оценочных систем в современной организации. , ■

Автором рассмотрены теоретическая база возникновения системы управления деятельностью работников (теории мотивации и модификации поведения), предпосылки ее применения в организациях, сопряженные с утверждением концепции управления человеческими ресурсами, осознанием необходимости гармонизации личных и корпоративных интересов, возрастанием значения уровня компетентности работников и др., а также практический механизм ее функционирования.

Управление деятельностью представляет собой систематический интегрированный процесс определения стандартов, измерения и улучшения рабочего поведения, результатов труда. Основные элементы управления деятельностью: установление целей; оценка деятельности; система вознаграждений, тесно связанная с достигнутыми результатами. Каждый элемент вносит свой вклад в рабочую мотивацию, но, функционируя как целое, система управления деятельностью работников (СУДР) дает синсргетичсский мотивационный эффект.

В диссертации приведены результаты исследований применения оценки деятельности в СУДР в организациях Великобритании и Ирландии. Проведенное автором социологическое исследование в ряде организаций г.Голуэй (Ирландия) подтвердило гипотезу о полезности применения подобного рода инноваций. Опыт Ирландии интересен для России, поскольку общин уровень управления персоналом в обеих странах сравнительно невысок и эксперименты в области овладения современными методами работы с кадрами в ирландских организациях могут являться ориентиром для российских организаций.

Опрос 108 работников (менеджеров и подчиненных) показал положительное отношение персонала к внедренто СУДР. Так, мнения респондентов, чья деятельность планировалась и оценивалась, об использовании СУДР таковы: проясняет стандарты рабочего поведения, цели и задачи на будущее (68,3% ответов), концентрирует внимание на ключевых направлениях деятельности, позволяет более эффективно организовать труд (61,1%), способствует улучшению взаимоотношений и сотрудничества между руководителями и подчиненными (55,6%), помогает

узнать сильные и слабые стороны трудового поведения (46,3%). Явными сторон никами СУДР оказались менеджеры. Их отношение к оценке и управлению дея тельностью: обеспечивает развитие подчиненных через получение обратной связ! (90,9%), улучшает планирование деятельности, является удобным механизмом мо тивации работников (69,7%), позволяет узнать способности и потребности подчи ненных и связать их с нуждами подразделения, организации (51,1%). Одобрение признание ценности и важности, которые выразили респонденты системе управле ния деятельностью, позволяют обоснованно говорить о полезности ее примене ния на практике. Опыт ирландских организаций; настойчиво продвигающихся 1 высоким стандартам управления человеческими ресурсами, доказывает не толькс необходимость предпринимаемых в этом направлении усилий, но и реальную воз можность осуществления таких преобразований.

Во второй главе "Построение системы оценки деятельности работников' доказывается необходимость конструирования системы оценки в целях создали; эффективной системы ' управления человеческими ресурсами, предлагают« методические рекомендации по проектироваию и внедрению системы оценки I организации.

Самостоятельность в сфере управления человеческими ресурсами позволяет сегодня организациям, с учетом их специфики и конкретных условий функционирования, рационально организовать работу с персоналом и тем самым обеспечить развитие и полную реализацию индивидуального потенциала работников.

Однако приходится констатировать, что существенных позитивных изменений в управлении персоналом пока не наблюдается. Диссертант отмечает следующие недостатки: не разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами, функции управления персоналом раздроблены между разными структурными подразделениями, примитивны по содержанию (в основном, сводятся к приему-увольнению работников), отсуствуют комплексная система мотивации персонала, система работы в области профессионально-должностного продвижения и др., - и предлагает вариант разрешения обозначенных проблем. По мнению автора, важным этапом-в создании эффективной системы управления человеческими ресурсами является разработка и внедрение современной системы оценки деятельности работников'в организации.

Основными отличительными признаками модели "Управление человеческими ресурсами", отражающей признанную ныне управленческую парадигму (стратегическая направленность, системно-ситуационный подход), являются: раз. работка бизнес-ориентированной и бизнес-интегрированной стратегии управления человеческими ресурсами; интеграция и взаимосвязь ключевых функций управления человеческими ресурсами (набора и отбора персонала, оценки деятельности работников, вознаграждения за труд, развития персонала).

Интеграция ключевых элементов системы иллюстрируется представленным на рис.2 циклом управления человеческими ресурсами. Как видно из схемы, главная роль в системе управления человеческими ресурсами принадлежит опенке дея-

тельности работников, поскольку она соединяет все ее компоненты в единое целое, позволяет наладить их эффективное взаимодействие. Следовательно: 1} для успешного функционирования системы управления человеческими ресурсами необходимо разработать и внедрить систему оценки деятельности работников; 2) для того, чтобы система оценки деятельности была эффективной, она должна разрабатываться с учетом ее тесной связи с другими элементами системы управления человеческими ресурсами.

Рис.2. Цикл управления человеческими ресурсами (по схеме М.Дивенна, К.Фомбруна н Н.Тичн" с изменениями, внесенными автором)

В целях разработки методики построения системы оценки деятельности работников (СОДР) в диссертационной работе обобщены и получили развитие идеи ряда зарубежных и отечественных авторов, использован опыт ведущих компании мира.

Оценка деятельности работников - система взаимосвязанных организационных процессов и действий, включающая: 1 Определение основных аспектов деятельности работников и требуемого уровня их выполнения (установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей, стандартов и норм поведения); 2) измерение и оценку деятельности; 3) обеспечение работников обратной связью о выполнении работы, возможностях и направлениях улучшения деятельности; 4) обобщение информации об оценке деятельности для использования в других организационных системах. Каждое из представленных действий осуществляется с помощью конкретных методов, процедур, инструментов и т.д., которые разрабатываются в ходе проектирования.

Принципы построения системы: адекватность стратегии бизнеса, целям и задачам организации и вытекающим отсюда целям системы оценки, ее сочетание с другими организационными системами (прежде всего, системой управления человеческими ресурсами); гармонизация элементов системы оценки; вовлечение в процесс конструирования системы всех заинтересованных сторон (высшего руководства, пользователей системы); перманентное совершенствование и разви-

' Ое\аппа, М.А.. РотЬгип. С.}. & ТкЬу. N.N1. А Рттеиогк Гог 5|гикз1с Иитап Кс$оигсе Мапамтсщ / ¡п С..1. РотЬгип е! а!., ор. см., 1984. - р.41.

тие дизайна системы. На рис. 3 изображена рекомендуемая модель конструирования системы оценки.

Рис.З. Модель конструирования системы оценки деятельности работников

В работе раскрыты этапы построения системы, приведены таблицы-матрицы и описания к ним, содержащие информацию: 1) о степени полезности конкретных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ, сравнительных методов) с учетом целей системы оценки (оплата труда / вознаграждение, продвижение по службе, планирование карьеры, определение рабочих обязанностей и задач, планирование человеческих ресурсов, обратная связь, обучение и развитие); 2) о выборе оценщиков в соответствии с целями системы и организационным контекстом (организационной структурой управления, доминирующим управленческим стилем); 3) об оптимальном количестве оценочных циклов в зависимости от выбора тематики оценочных встреч-бесед (улучшения деятельности, материального вознаграждения, планирования карьеры и индивидуального развития, совокупности перечисленных тем); 4) об определении периода проведения оценочных сессий (индивидуального плавающего графика или единовременной оценки). Даются рекомендации по распределению обязанностей между пользоватеями системы, проведению экспериментального внедрения системы в одном или нескольких подразделениях организации, дизайну формы оценочного бланка, содержанию программ обучения для пользователей системы, а также проведению постоянного мониторинга работы системы, ее оценки (не реже одного раза в течение 2-х лет) по критериям: точность измерений; удовлетворение пользователей; улучшение деятельности индивидуумов; улучшение деятельности подразделений или организации в целом; улучшение организационного климата; улучшение коммуникаций между менеджерами и подчиненными; улучшение работы других систед! управления человеческими ресурсами.

Универсальная методика конструирования была использована для построения СОДР в банке "Воронеж". Разработан вариант системы, нацеленный на улучшение деятельности персонала, максимальное использование и развитие потенциала работников. Конструирование системы осуществлялось в соответствии со структурой банка, доминирующим стилем руководства, организационной культурой. Оценка параметров внутриорганизацнонных отношений, формирующих организационную культуру, проводилась с помощью анкетирования персонала. Для проведения опроса была сделана пятнадцатипроцентная пропорциональная выборка в разрезе категорий работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей). Исходя из целей оценки и организационного контекста, был осуществлен выбор главных составляющих дизайна системы: методов оценки (УПЦ в сочетании с элементами графической шкалы рейтинга с критериями оценки в терминах поведения и суммарным1 рейтингом); оценщиков (непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, сам оцениваемый); количества оценочных циклов (один); периода проведения оценочной сессии (конец финансового года).

СОДР банка рассматривается как одна из форм комплексной программы управления деятельностью и включает 4 этапа:

1. Планирование деятельности ч разработка индивидуального тана развития работника.

В соответствии с бизнес-планом, целями подразделения менеджер и подчиненный заключают соглашение о рабочих целях в рамках ключевых ареалов деятельности, ранжируемых по степени важности. Для специалистов и технических исполнителей определяются также индивидуальные критерии компетентности в терминах рабочего поведения. В плане развития идентифицируются знания и навыки, которыми должен овладеть работник для успешного выполнения разработанного плана деятельности.

2. Мониторинг деятельности со стороны руководителя за выполнением целей в течение оценочного периода.

3. Обзор деятельности и выполнения индивидуального плана развития работника,

В Положении о системе оценки деятельности работников банка содержатся рекомендации по организации, подготовке и проведению беседы по оценке. Оценка параметров деятельности осуществляется по четырехбалльной системе. Итоговая оценка определяется как сумма произведений балльных оценок и оцепеней ценности ключевых ареалов работы и компетентности, выраженных в процентах (рассчитывается сумма "взвешенных" баллов).

Анализируется выполнение плана обучения за прошедший год, качество овладения новыми знаниями, констатируется расширение диапазона навыков и практического опыга.

4. Вознаграждение но результатам деятельности. В зависимости от оценочной категории определяется размер ежегодного увеличения окладов работников, а

при достижении максимального их размера согласно установленным вилкам вь плачивается единовременное вознаграждение - бонус. Корректировка размера т ладов и выплата бонусов проводятся в январе каждого года. Оценка деятельност учитывается при принятии решении о продвижении по службе, ротации и др.

В пакет разработанных, для банка "Воронеж" документов входят Форм планирования, оценки деятельности и плана развития работников, Форма журна ла обзора деятельности работников, словарь критериев компетентности в терми нах поведения, буклет-справочник по оценке деятельности работников для персо нала, программа обучения менеджеров успешному проведению оценочной сессии.

Разработанная система.оценки способствует активному участию работай ков в планировании деятельности, вовлечению персонала в выполнение бизнес плана организации, налаживанию интенсивных коммуникации между менеджера ми и подчиненными, определению потребностей в обучении персонала, установ лению стандартов эталонного поведения и рабочих целей, являющихся критерия ми оценки деятельности и вознаграждения работников, генерации руководящи: кадров, самореализации способных и одаренных сотрудников.

В заключении диссертации суммированы основные положения и выводы исследования:

1. Исследование эволюции оценки деятельности работников показало по следовательное расширение ее целевого назначения, возрастание роли оценки I управлении человеческими ресурсами. Процедура оценивания равно выгодна I полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидае мые результаты труда, уровень и динамику профессионального развития, перспективы работы в организации. Оценщик (менеджер) приобретает навыки гибкогс лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности работников для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, улучшении отношений между менеджерами и подчиненными, мотивации персонала, что способствует повышению уровня корпоративной деятельности.

Результаты исследования, выполненного автором в организациях Ирландии, подтверждают необходимость использования современной модели оценки деятельности работников в целях эффективного управления человеческими ресурсами организаций.' ''

2. Классификации способов оценки, представленные в работе, обеспечивают упорядоченность'их'множества, а главное - помогают осуществлять оптимальный выбор оценочного метода с учетом потребностей организации, преимуществ и недостатков применения, характерных для той или иной классификационной группы. Анализ методов, отражающих альтернативные подходы к оценке, подтвердил обоснованность синтеза различных способов оценки для устранения при-

сущих каждому из них недостатков, повышения точности измерений, обогащения обратной связи и выполнения мультицелевой направленности оценки, характерной для современных условий. Комбинирование рассматривается как возможность раздельного, параллельного применения разных оценочных методов, так и их слияния. В последнем случае композиция оценочных критериев должна составляться на основе их взаимодополнения и согласования с целями оценки, а не являться итогом простого суммирования большого количества логически не связанных между собой оценочных измерений. • ..••

3. С позиций современной концепции мотивации, утверждения бизнес-ориентированной стратегии управления человеческими ресурсами в организации предпочтение в практическом использовании отдается методам оценки результатов деятельности работников перед другими оценочными методами. Это послужило основанием возникновения системы управления деятельностью работников, являющейся в настоящий момент популярной программой управления в зарубежных организациях. Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, корре-тируюшую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением постав-тенных целен, многократно усиливает мотивацию персонала; ценность и значение эценки. Важная особенность целсориснтлрованных систем оценки состоит в применении не гомогенных (однородных для всех оцениваемых), а.индивидуальных, :пецифичных оценочных показателей, использование которых создает условия хля проведения высокоэффективной персонифицированной политики управления 4еловеческими ресурсами.

4. Разработка и внедрение системы оценки деятельности работников современного образца в отечественных организациях должны стать начальным звеном ординальных преобразований в области работы с персоналом, построения эффективной системы управления человеческими ресурсами, поскольку ее функцио-шрованис вносит существенные изменения во внутриорганизацнонные отноше-шя, усиливает роль линейных руководителей как активных проводников кадро-юй политики, способствует налаживанию и укреплению тесных связей оценки [еятельности с другими приоритетными функциями управления человеческими эесурсамн (набором и отбором персонала, развитием работников, материальным юзнаграждением).

5. Разработанная методика конструирования системы оценки содержит федписания и рекомендации, касающиеся основных этапов построения и внедре-П1Я системы в организациях вне зависимости от сферы их деятельности. С ее по-ющью конструирование элементов осуществляется путем рационального выбора шиболее приемлемых вариантов из доступных альтернатив сообразно миссии, тратегии и целям организации, целям системы оценки, организационной культу->е. Разработка адекватной организационной среде, установочным целям система щенки является важным, но не единственным фактором, гарантирующим эффективность се функционирования. Следует непрерывно совершенствовать дизайн

системы на основе мониторинга и оценки ее работы, а также под воздействием происходящих внутри и вне организации изменений, оказывающих влияние на \ формирование организационных целей и корпоративных ценностей.

6. Конструирование системы оценки деятельности работников в банке "Воронеж" является показательным примером использования разработанных методических рекомендаций,'подтверждает состоятельность их применения на практике. С учетом ситуационных переменных для банка разработана система оценки, нацеленная на улучшение индивидуальной деятельности и профессиональное развитие персонала.

ПУБЛИКАЦИИ

Основные результаты исследования опубликованы в 8 работах общим объемом 2,7 п.л.:

1. Место и роль оценки трудовой деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами // Актуальные проблемы управления - 96: Тезисы докладов Международной научно-практической конференции, 2-3 октября 1996 г., выпуск 4.-М., ГАУ, 1996. - 0,1 п.л.

2. Оценка трудовой деятельности как инструмент управления человеческими ресурсами II Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции "Проблемы экономической стабилизации в регионе", 23 - 27 октября 1996 г.-Пенза, 1996.-0,1 п.л.

3. Оценка трудовой деятельности работников: история развития за рубежом и в России, ирландский опыт // ШЭМРОК. Журнал ирландских исследований. -

. Воронеж, ВГУ, 1997. - № 1. _ 1,3 п.л.

4. Построение системы управления человеческими ресурсами в организации // Межвузовский сборник научных трудов "Экономика н обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур", выпуск 1. - Воронеж, ВГТА, 1996. - 0,5 п.л. 1 ' ....-.-.■■

5. Система управления деятельностью работников II Межвузовский сборник научных трудов "Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур", выпуск 3. - Воронеж, ВГТА, 1998. - 0,3 п.л.

6. Современные тенденции в оценке деятельности работников (зарубежный опыт) II Сборник статей аспирантов и соискателей экономического ф-та ВГУ. - Воронеж, 1998 г.-0,2 п.л.

7. Стратегия управления человеческими ресурсами организации И Системное моделирование социально-экономических процессов: Тезисы докладов н сообщений 20-й Международной конференции, часть I. - Воронеж, 1998 г. - 0,1 п.л.

8. Управление .кадрами в современных условиях Н Материалы конференции "Социально-экономическая, стратегия развития предприятия в современных условиях", 26-27 марта 1996 г. - Пенза, 1996. - 0,1 п.л.

Оглавление автор диссертации — кандидата экономических наук Полякова, Ольга Николаевна

Введение.3

1. Концептуальные основы оценки деятельности работников: теоретические и практические аспекты

1.1. Сущность, цели и эволюция оценки деятельности работников.

1.2. Анализ оценочных методов. Преимущества и недостатки альтернативных подходов к оценке.

1.3. Оценка результативности труда - ключевой элемент управления деятельностью работников.

2. Построение системы оценки деятельности работников

2.1. Построение системы оценки деятельности работников как условие эффективного управления человеческими ресурсами.97

2.2. Методические основы конструирования системы оценки деятельности работников.114

2.3. Разработка системы оценки деятельности работников в акционерном банке "Воронеж".147

Введение 1998 год, диссертация по информатике, вычислительной технике и управлению, Полякова, Ольга Николаевна

Актуальность темы исследования. Политические и социально-экономические процессы, протекающие в обществе в последние годы, предполагают существенные преобразования во всем комплексе социально-трудовых отношений. в том числе - в отношениях "работник-организация''. Становится очевидным, что использовавшиеся прежде методы работы с персоналом вошли в противоречие с радикальными переменами в общественной н экономической жизни, оказались мало пригодными в современных условиях.

Было бы ошибочным полагать, что рыночные отношения, с присущей им конкуренцией на рынке труда, способны автоматически решить проблему повышения эффективности деятельности работников. Внешняя срела является важным, но далеко не единственным фактором, влияющим на формирование рабочего поведения, мотивацию к труду. Многое зависит от того, насколько умело осуществляется управление человеческими ресурсами в рамках организации. Рациональное использование и развитие персонала, создание условий для самореализации личности, ориентированные на достижение целей организации, становятся определяющими моментами повышения эффективности индивидуальной и корпоративной деятельности в условиях обострения конкуренции на рынке товаров и услуг, ускорения научно-технического прогресса.

П.Кингстрома, Г.Латема, Э.Лоулера, Р. Л ода. Д.МакГрегора, Н.Мейера, К.Мерфи, А.Мохрмена, П.Пакарда, Дж.Ренделла, С.Ресник-Уэст, Э.Тайра, Б.Уайна, Т.Уислера, К.Уэкслея, Дж.Фельдмана, М.Фишера, С.Харпера, Д.Холла, К.Фомбруна, К.Шнейнера и др.

Вопросам оценки деятельности работников посвящено и немало трудов отечественных авторов, особенно изданных в 70-80-х годах. Значительный научный и практический интерес представляют работы Б.С.Бурыхина. А.А.Годунова. П.С.Емшина, В.А.Жукова. Л.В.Ивановской. Г.К.Ипполитова. А.Я.Киоанова, Ю.Л.Костюковского. М.П.Лозневой. С.М.Михеева. Г.Х.Попова А.А.Пригарина. Л.Н.Понаморевой, И.М.Рябдева. Т.В.Рысиной. Г.Э.Слезингера. В.К.Тарасова. А.В.Тихомировой. И.Д.Харченко и др.

Вместе с этим в последние годы в России исследования в сфере опенки деятельности работников практически не проводились, что привело к значительному отставанию в развитии теории и практики оценки. Положение дел усугубляется также тем, что отечественные ученые в основном фокусировали внимание на разработке оценочных методов в ущерб процедурным аспектам оценочного процесса (правильному выбору оценщиков, организации и проведению конструктивной оценочной беседы и др.). В результате, действующие в российских организациях системы оценки персонала по многим параметрам не соответствуют современным требованиям. По существу, сегодня необходимо расширить поле научных изысканий в области теории оценки и перестроить подходы к ее применению на практике. Эти аргументы и послужили основанием выбора темы диссертации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- уточнить сущность понятия "оценка деятельности работников'";

- осуществить ретроспективный анализ развития теории и практики оценки деятельности работников, формирования целей оценки;

- обосновать роль и значение оценки деятельности работников з создании эффективной системы управления человеческими ресурсами;

- разработать предложения по конструированию системы оценки деятельности работников.

Объект исследования - российские и зарубежные коммерческие и некоммерческие организации.

Научная новизна работы состоит в следующем:

- обосновано первостепенное значение системы оценки деятельности работников в создании эффективной системы управления человеческими ресурсами:

Практическая значимость исследования заключается в том, что методические рекомендации по построению системы оценки деятельности работников. адекватной организационным условиям, целям и установочным требованиям, могут быть использованы отечественными организациями. Методика апробирована при разработке системы оценки деятельности работников в акционерном банке "Воронеж".

Апробация работы. Основные положения диссертации изложены в докладах на научно-практических конференциях ВГУ (1995-1997 гг.), Всероссийской конференции "Социально-экономическая стратегия развития предприятия в современных условиях"' (г. Пенза. 1996 г.). Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 96" (г. Москва. 1996 г.). 20-й Международной конференции "Системное моделирование социально-экономических процессов" (г. Воронеж, 1998 г.). Международном семинаре по проекту Tempus 10064-95 "Стратегия управления университетом" (г. Гранада, Испания, 1998 г.), Международной конференции "Ирландия. Прошлое и настоящее" (г. Воронеж, 1998 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликованы 8 печатных работ общим объемом 2,7 п.л., отражающих основное содержание диссертационной работы.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В ней 20 таблиц. 30 рисунков. 5 приложений. Список литературы включает 87 наименований на русском и 144 - английском языках.

Заключение диссертация на тему "Оценка деятельности работников в системе управления человеческими ресурсами организации"

Результаты исследования, выполненного автором в организациях Ирландии, сравнительно недавно внедривших отвечающие последним достижениям научной мысли системы оценки деятельности работников, подтверждают необходимость использования оценки в целях эффективного управления человеческими ресурсами организации.

2. Методы оценки являются важным элементом системы оценки деятельности работников, обеспечивающим эффективность ее функционирования. Классификации способов оценки, представленные работе, обеспечивают упорядоченность большого их множества, а главное - помогают осуществлять оптимальный выбор оценочного метода с учетом потребностей и интересов организации, на основании преимуществ и недостатков применения, характерных для той или иной классификационной группы. Анализ методов, отражающих альтернативные подходы к оценке, подтвердил обоснованность применения синтеза разнообразных способов оценки для устранения присущих каждому из них недостатков, повышения точности измерений, обогащения обратной связи и выполнения мультицелевой направленности оценки, характерной для современных условий. Комбинирование рассматривается как возможность раздельного, параллельного применения разных оценочных методов, так и их слияние. В последнем случае композиция оценочных критериев должна составляться на основе их взаимодополнения и согласования с целями оценки, а не являться итогом простого суммирования большого количества разнообразных, логически не связанных между собой оценочных измерений, что, к сожалению, свойственно некоторым отечественным системам комплексной оценки персонала.

3. С позиций современной концепции мотивации, утверждения бизнес-ориентированной стратегии управления человеческими ресурсами в организации предпочтение в практическом использовании отдается методам оценки результатов деятельности работников перед другими оценочными методами. Это послужило основанием возникновения системы управления деятельностью работников, являющейся в настоящий момент широко распространенной и популярной программой управления прежде всего в зарубежных организациях. Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением поставленных целей, многократно усиливает мотивацию персонала, ценность и значение оценки деятельности для работников и организации. Важная особенность целеориентированных систем оценки состоит в применении индивидуальных, специфичных, а не гомогенных (однородных для всех оцениваемых) оценочных показателей, использование которых создает условия для проведения высокоэффективной персонифицированной политики управления человеческими ресурсами, максимального использования и развития потенциала работников.

4. Разработка и внедрение системы оценки деятельности работников современного образца в отечественных организациях должны стать начальным звеном кардинальных преобразований в области работы с персоналом, построения эффективной системы управления человеческими ресурсами, поскольку ее функционирование вносит существенные изменения во внутриорганизационные отношения, усиливает роль линейных руководителей как активных проводников кадровой политики, способствует налаживанию и укреплению тесных связей между оценкой деятельности и другими приоритетными функциями управления человеческими ресурсами (отбором и набором персонала, развитием работников, материальным вознаграждением).

5. Практическим выходом диссертационной работы является методика конструирования системы оценки деятельности работников, содержащая детальные предписания и рекомендации, касающиеся основных этапов построения и внедрения системы оценки в организациях вне зависимости от сферы их деятельности. С помощью предлагаемой методики конструирование системы оценки деятельности работников осуществляется путем рационального выбора наиболее приемлемых вариантов каждого из элементов дизайна системы в соответствии с миссией, стратегией и целями организации, целями системы оценки, организационной культурой. Разработка адекватной организационной среде, установочным целям система оценки деятельности работников является важным, но далеко не единственным фактором, гарантирующим эффективность функционирования системы. Следует непрерывно совершенствовать первоначальный дизайн системы на основе мониторинга и оценки ее работы, а также под воздействием происходящих внутри и вне организации изменений, оказывающих влияние на формирование организационных целей и корпоративных ценностей.

6. Конструирование системы оценки деятельности работников в банке "Воронеж"' является показательным примером использования разработанных методических рекомендаций, подтверждает состоятельность их применения на практике. С учетом ситуационных переменных для банка сконструирована система оценки, предусматривающая совокупную оценку результатов деятельности и рабочего поведения персонала, отслеживание выполнения индивидуального плана развития сотрудников, привлечение оцениваемых к процессу планирования и оценки деятельности. I

Заключение: выводы и рекомендации

1. В современных условиях становится невозможным реализовать стратегические цели организации без проведения активной политики в области управления человеческими ресурсами. Одним из эффективных механизмов мотивации, максимального использования и развития потенциала персонала организации является оценка деятельности работников.

Исследование эволюции оценки деятельности работников показало последовательное расширение ее целевого назначения, что. с одной стороны, привело к возникновению конфликта целей и появлению обилия проблем, обусловленных использованием оценки деятельности персонала, а, с другой - стало источником стремительного развития теории и практики оценки вследствие возрастания ее роли в управлении человеческими ресурсами. Как форма обратной связи и информационная база для обоснованных решений по управлению работниками, формальная процедура оценивания равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую понять их место и роль в организации, уровень и динамику профессионального развития, прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты деятельности; а также имеют реальную возможность высказать предложения по поводу личной карьеры, использования приобретенных навыков, сообщить о проблемах, связанных с выполнением должностных обязанностей, работой в организации. Оценщик (менеджер) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Качественное выполнение функции оценивания позволяет руководителю лучше организовать труд подчиненных; провести диагностику сильных и слабых сторон их деятельности и с у четом способностей и практического опыта работников рационально распределять между ними обязанности; понять личные интересы сотрудников; выявить тенденции в развитии коллектива; подготовить кандидатов на выдвижение; индивидуализировать стратегию мотивации и тактику стимулирования; воспитать зрелый трудовой коллектив. Преимущества применения оценки деятельности работников для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, улучшении коммуникации и отношений между менеджерами и подчиненными, мотивации персонала, что способствует повышению уровня корпоративной деятельности.

Библиография Полякова, Ольга Николаевна, диссертация по теме Управление в социальных и экономических системах

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: Сомин-тэк, 1997. - 256 с.

2. Акоф Р. Эмери Ф. О целеустремленных системах: Пер. с англ. / Под. ред. И.А. Ушакова. М.: Сов. радио, 1974. - 240 с.

3. Белоусов В. Перемены необходимы // Человек и труд. 1996. - Х° 12. - с.80-81.

4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука: Тектология. В 2 т. М.: СПБ. 1989,- 2 т.- 255 с.

5. Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. Л.:11зд-во ЛГУ. 1965. - 98 с.

6. Блек Дж., Маккейо Д. Внедрение новой системы управления и организации труда // Проблемы теории и практики управления. 1996. - Х° 1. - c.7S-82.

7. Бурыхин Б.С. Оценка и стимулирование труда ИТР. Томск: Изд-во Томского ун-та, 1981.-120 с.

8. Бурыхин Б.С. Стимулирование трудового потенциала и трудового вклада работников управления. Томск: Изд-во Томского ун-та. 1991. - 160 с.

9. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие. М., 1925.58 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

11. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 1992. - Х° 4. - с.43-49.

12. Вортман М., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров // Кадры. 1995. - Хо 11. - с. 11 -14.13. "Восходящая"' система оценки персонала // Директор. 1994. - Х° 5. - c.3S.

13. Выходцева Е.А. Автореферат дис. "Управление персоналом производственной организации в условиях функционирования рынка" канд. экон . наук. -М., 1995. 32 с.

14. Гараев К.Г., Якубов Н.С. Система НОТ ИТР и служащих.- М.: Экономика, 1975.-45 с,

15. Гегель Г.Сочинения. М.: Соцэкгиз. 1959. - т. 4. - 440 с.

16. Годунов А.А., Емшин П.С. Методика оценки деловых и морально-политических качеств руководителей и специалистов социалистического производства. Л.: Изд-во ЛГУ, 1971. - 178 с.

17. Голосенко Н.А. Идеи Тейлора в дореволюционной России // Социологические исследования. 1991. - Лг9 10. - с.64-72.

18. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. - 208 с.

19. Гудсков А.К., Ляжко В.Н., Левин А.Э. Единый наряд и хозрасчет. Киев: Техника. 1985. - 205 с.

20. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Изд-во "БИНОМ". 1997.-е. 198-222.

21. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса. 1992. - 245 с.

22. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.- 272 с.

23. Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.

24. Екатеринославский Ю., Демидов С. Успех определяют кадры // Человек и труд. 1997. - № 10. - с.94-95.

25. Ерунов Б.А. О социальной психологии познания и оценки // Социальная психология и философия / Под ред. Б.Д. Парыгина. Выпуск 1. Л.: Изд-во ЛГТИ им. Герцена. 1971. - 63-106 с.

26. Зайцев Н., Спирин В. Повышая эффективность труда конструкторов и технологов, растут их заработки // Социалистический труд. 1984. - Л'д 10. - с.45-53.

27. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.- 304 с.

28. Келлер Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - Лго 2. - 95-104.

29. Климова Г.Н. новые задачи кадровой службы // ЭКО. 1995. - X® 12. - с.98-104.

30. Кокарев В.П. Киселев В.М. Качество работы и конечный результат. Барнаул: Алтайское к/н изд-во, 1982. - 96 с.

31. Количественная оценка эффективности труда служащих ПО, предприятий. Методические рекомендации. М.: Изд-во НИИ труда, 1980. - 49 с.

32. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. с.5-27, Д.М.Гвишиани. М.: Прогресс, 1981. - Т. 1,- 495 с.

33. Лиз М. Стратегия управления трудовыми ресурсами в странах с переходной экономикой // Материалы международной конференции "Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика", 26-28 апреля 1996 г. Алма-Ата. 1996. - с.4-22.

34. Лозневая М.П. Рысина Т.В., Хейфиц Л.С. Оценка и оплата инженерного труда на предприятии. М.: Экономика. 1974. - 86 с.

35. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л.: Лениздат. 1991. - 144 с.

36. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - N9 6. - 106114 с.

37. Межличностное восприятие в группе / Под ред. Г.М. Андреевой. А.И. Донцова. М.: Изд-во МГУ, 1981. - с.295.

38. Межотраслевые и методические рекомендации по организации и проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий (организаций). М.: Изд-во НИР! труда, 1981. - 27 с.

39. Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие: Пер. с нем. / Под ред. проф. У. Рора и проф. С. Долгова. М.: Изд-во БЕК, 1995. - 459 с.

40. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. М.: Экономика, 1974. - 159 с.

41. Мертвяго А. Значение системы Тейлора // Утро России. 1913. - Лго 64.

42. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1992. с.359-388.

43. Методика качественной оценки труда руководящих, инженерно-технических работников и служащих в промышленности. М.: Изд-во НИИ труда, 1967. -42 с.

44. Методические рекомендации по применению коллективного подряда на предприятиях, работающих в условиях полного хозрасчета и самофинансирования // Социалистический труд, 1989. - Х° 1. - с.47-59.

45. Монтень М. Опыты. В 3 т. М.: ТЕРРА, 1991. - Т. 1. - 269 с.

46. Мухамбетов Т. Что и как изменить в работе кадровиков // Человек и труд. -1992. Хз2. - с.40-45.

47. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности //Кроссворды для руководителя: Практ. советы руководителю /Сост. Липснц И.В. М.: Дело. 1992. - с.191.

48. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. Х° 1. -с.71-76.

49. Ниссенен П., Лехто Ю. Ронкайнен И. Финский опыт: система управления по результатам 11 Проблемы теории и практики управления. 19S8. - X? 1. - с.96-102.

50. Норберт Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1993. - Х° 2. - с.69-74.

51. Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями / Под ред. Б.З. Мильнера. Люберцы: Производственный издательский комбинат ВИНИТИ, 1978 - с.231.

52. Одиорн Дж.С. Управление по целям // Производительность труда ''белых воротничков": Пер. с англ. М.: Прогресс. 1989. - с.80-93.

53. Ожегов С.И. Толковый словарь 1 Под ред. Н.Ю. Шведовой. М.: Русский язык, 1984. - 907с.

54. Организация структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. М.: Экономика, 1978. - 197 с.

55. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа - 1996. - с.250-258.

56. Оценка работников управления 1 Под ред. Г.Х.Попова. М.: Московский рабочий, 1976. - 352 с.

57. Оценка результатов деятельности персонала II Управление персоналом организации / Под ред. Л.Я.Кибанова. М: МНФРА - М. 1997. - с.476-482.

58. Оценка эффективности труда ИТР и служащих. Рига: Изд-во Лат. НИИН-ТИ, 1974. - 52 с.

59. Пиленцо Р.К. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 1993. - Ms? 2. - с. 101-103.

60. Пригарин А.А. Всестороннюю оценку результатов деятельности в основу премирования // Оценка деятельности и материальное стимулирование труда ИТР и служащих. - М.: МДНТП. 1978. - с.34-39.

61. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов важнейшая задача экономик, переходящих к рынку // Человек и труд. - 1983. - Х° 12. -с.80-92.

62. Пусенкова Н. Роль человеческого фактора в работе фирмы // Кадры. 1994. Х°3.- с.5-8.

63. Ремизов К.С. Управление персоналом // Вестник московского университета. -1995,- №4. с.74-78.

64. Розмирович Е. Основные положения по рационализации аппарата государственного управления // Техника управления. 1926. - Х° 7. - с. 10-25.

65. Рябцев И.М. Методы оценки деятельности управленческих работников. -Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ. 1975. - 97 с.

66. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс". - 1997. - 480 с.

67. Саруханов Э. Управление кадрами на предприятии в современных условиях// Проблемы теории и практики управления. 1992. - Х° 4. - с.51 -56.

68. Семенова Е., Курбатова Г. О системе оценки работы создателей телевизионных передач // Менеджмент. 1996. Х° 2. - с.59-63.

69. Силин А. Кадровые службы и методы оценки работников (зарубежный опыт) // Человек и труд. 1992. Х° 2. - с.46-49.

70. Слезингер Т.Е. Совершенствование процессов управления предприятием. -М.: Машиностроение. 1975. - с.114-165.

71. Страхова Л. Организация управления промышленным предприятием // Российский экономический журнал. 1993. - Хе 6. - с.60-70.д 73. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Экономика, 1992. - 195 с.

72. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 1995.- 336 с.

73. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга: Пер. с англ. М.: Автор, 1993. - 160 с.

74. У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л.: Изд-во ЛГУ, 1990. - 335 с.

75. Универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих. Межотраслевые методические рекомендации. -М.: Изд-во НИИ труда. 1978. S6 с.

76. Управление по результатам. / Общ. ред. и преднсл. Я.А. Лейманна: Пер. с финск. М.: Издательская группа '"Прогресс". 1993. - 320 с.

77. Федотов В.Н. Структура аппарата управления промышленных предприятий. Сущность, формирование и тенденции. Л.: ЛГУ. 1975. - 176 с.

78. Филанович С-.Р. Курсы по управлению человеческими ресурсами в университетах и бизнес-школах США // Материалы Международной конференции "Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика". 26-28 апреля 1996 г. Алма-Ата, 1996. - с. 13-15.

79. Харченко И.Д. Автореф. дис. "О повышении роли должностных окладов в стимулировании результатов труда цеховых линейных руководителей" канд. экон. наук. М., 1980. - 21 с.

80. Хруцкий В. Реферат статьи Питера Друкера "Труд и управление в современном мире'' и послесловие к нему П Российский экономический журнал. 1993. ХЬ 5. - с.67-75.

81. Хьелл Л. Зиглер Д. Теории личности (основные положения, исследования it применение): Пер с англ. Спб.: Питер Пресс, 1997. - 608 с.

82. Швальбе Б., Швальбе X. Личность. Карьера, успех: Пер. с нем. М.: А /О Издательская группа "Прогресс", "Прогресс-Интер". - 1993. 240 с.

83. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-с.204-227.

84. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Киев: Изд-во "Наукова думка", 1991. - 287 с.

85. Щекин Г.В. Профессия менеджер по кадрам // Человек и труд. - 1993. Лг9 9. -с. 124-127.

86. Allan P. Designing and Implemented an Effective Performance Appraisal System // Review of Business. 1994. - Vol.16. 2. - p.p. 3-8.

87. Allan P. Rosenberg S. Getting a Performance Appraisal Sy stem under Way: New York City's experience // Public Administration Review. 1981. - Vol. 40. 4 -p.p. 372-379.

88. Anderson G. Managing Performance Appraisal Systems. Oxford UK & Cambridge USA: Blackwell. 1993.

89. Anstey E., Fletcher C. Walker J. Staff Appraisal and Development London: Allen & Unwin. 1976.

90. Armstrong M.A. Performance Management /7 Handbook of Personnel Management Practice. 4th ed. London: Kogan Page. 1995. - p.p. 397-413.

91. Armstrong M.A. Performance Management London: Kogan Page. 1994.

92. Balzer W.K., Sulskv L.M. Halo and Performance Approisal Research: A Critical Examination// Journal of Applied Psychology. 1992. - Vol.77, 11 - p.p. 975985.

93. Bee R., Bee F. Constructive Feedback. Training Extras London: IPD. 1996.

94. Beer M. Note of Performance Appraisal // Human Resource Harvard Business School, 1977 p.p. 312-331.

95. Beer M., Ruh R.A. Employee Growth Through Performance Management // Harvard Business Review 1976. - Vol.35, July - August - p.p. 101-123.

96. Beer M., Spector В. Lowrence P. Mills D. Walton R. Human Resources Management: A General Manager's Perspective New York: Free Press. 1985.

97. Bernardin H.J. Behavioral Expectation Scales Vs. Summated Rating: A Fairer Comparison // Journal of Applied Psychology. 1977. - Vol. 62, M° 1 - p.p. 422427.

98. Bernardin H.J. Subordinated Appraisal: A Valuable Source of Information about Managers // Human Resource Management. 1986 - Vol.25., N° 3 - p.p. 421-439.

99. Bernardin H.J., Beatty R.W. Performance Appraisal: Assessing Human Behaviour at Work Boston: Kent. 1984.

100. Bernardin H.J., Pence E.G. The Effects of Rater Training: Creating New Response Sets and Decreasing Accuracy // Journal of Applied Psychology. 1980.- Vol.65, № 3 p.p. 60-66.

101. Beveridge W.E. The Interview in Staff Appraisal London: Allen & Unwin, 1975.

102. Blum M.L. Naylor J.C. Industrial Psychology: It's Theoretical and Social Foundations New York: Harper & Row. 1968.

103. Borman W.C. Format and Training Effects on Rating Acuracy and Rater Errors /7 Journal of Applied Psychology. 1979. - Vol.64, N° 5 - p.p. 410-421.

104. Bureau of National Affairs. Management Performance Appraisal Programs. Personnel Policies Forum Survey 104 Washington. DC.: The Bureau. 1974.

105. Bureau of National Affairs. Performance Appraisal Programs. Personnel Policies Forum Survey 104 Washington, DC.: The Bureau. 1983.

106. Burke R.L. Weitzel W. Weir T. Characteristics of Effective Employee Performance Review and Development Interviews: Replication and Extention // Personnel Psychology. 1983. - Vol.31. N2 3. - p.p. 903-918.

107. Bush G.W., Stinson J.W. A Different Use of Performance Appraisal: Evaluating the Boss // Management Review. 1990. - Vol. 69. No 11.- p.p. 14-17.

108. Campbell R., Moses L. Strategies for Success in Measuring Performance // HRMagazine 1996. - Vol.40. June - p.p. 98-104.

109. Caravan Т. Morlev M., Flynn M. 360 degree Feedback: It's Roll in Employee Development II Journal of Management Development. - 1997. - Vol.23. .\ь 1. - p.p. 20-22.

110. Carroll S.J. Schneier C.E. Performance Appraisal and Review Systems.- Glenviexv III: Scott. Foresman. . 1982.

111. Cascio W.F. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life. Profit New York: McGray Hill International editions. 1986.

112. H.Catalanello R.F. Hooper J.A. Managerial Appraisal /7 Personnel Administration.- 1981 Vol.26, N° 9. p.p. 75-81.

113. Cole G.D.H. Robert Owen London: Benn. 1925.

114. Пб.Соок М. Performance Appraisal and True Performance // Journal of Managerial Psychology 1995. - Vol.10. Xj 7 - p.p. 3-7.

115. Cummings L.L., Schwab D.P. Performance in Organizations: Determinants and Appraisal Glenview III: Scott, Foresman, 1973.

116. Cummings T.G., Worley .G. Organizational Development and Change. 5th ed. -Minneapolis / St.Paul. New York. Los Angeles, San Francisco: West Publishing Company. 1993.

117. Daley D.M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications London: Qurum Books. 1992.

118. Dalton G.W. Influence and Organizational Change // Organizational Change and Development /Edited by L.G.Grenier Ilomewood III: Irwin-Dorsey. 1970 - p.p. 201-255.

119. Day N.E.Can Performance Raters Be More Accurate? Investigating the Benefits of Prior Knowledge of Performance Dimensions 7 Journal of Managerial Issues -1995,- Vol. 7. Fall. p.p. 323-342.

120. DeVries D.L. Morrison A.M. Schullman S.L. Gerlach M.L. Performance Appratsal on the Line New York: Wiley, 1981.

121. Diane A. Face to - Face with Employee /7 HR Focus. - 1996.- Vol.73. Mart. - p.p. 17-18.

122. Drucker P.E. Management: Tasks. Responsibilities, Practices New York: Harper & Row. 1973.

123. Drucker P.E. The Practice of Management New York: Harper & Row. 1954.

124. Edwards M.R. Ewen A.S. How to Manage Performance and Pay with 360 -degree Feedback // Compensation & Benefits Review. 1996. May- Vol. 28. Jun. -p.p. 44-46.

125. English M.B. English E.A. Comprehensive Pictionary of Psychological and Psychoanalitical Terms. New York: Longmanc Green. 1958.

126. Eckes G. Practical Alternatives to Performance Apparaisals // Quality Progress. -1994. Vol. 27. November. - p.p. 57-60.

127. Feldman D.S. Akhold H.S. Managing individual and group behaviour New York: McGraw Hill Internationa. editions. 1983.

128. FeIdman J.V. Beyond Attnibution Theory: Cognitive Processes in Performance Apparaisal // Journal of Applied Psychology. 1981. - Vol. 66, N° 4. - p.p. 127-148.

129. Filipczak В. Hequest M., Lee Ch. Dicard M., Stamps D. 360 degree Feedback: Will the Circle be Broken // Training. 1996. -Vol. 33. Oct. - p.p. 24-25.

130. Fisher M. Performance Apparaisal London: Kogan Page, 1996.

131. Fletcher C., Williams R. Performance Appraisal and Career Development. -London: Hutchinson. 1985.

132. Fombrun C.J. Laud P.L. Strategic Issues in Performance Appraisal: Theory and Practice// Personnel. 1983. - Vol. 60. N26. - p.p. 23-31.

133. Fombrun C.J. Tichy N.M. Devanna M.A. Strategic Human Resource Management. New York: Wiley. 1984.

134. Fowler A. Performance Management: The MBO of the 90 th's /' Personnel Management. 1995. - Vol. 32. July. - p.p. 35-40.

135. Gill D. Appraising Performance: Present Trends and the Next Decade London: IPM, 1977.

136. Gill D., Ungerson D. Thakeer M. Performance Appraisal in Perspective -London: IPM. 1973.

137. Gioia D.A. Longenecker C.O. Delving into the Dark Side: The Politics of executive appraisal /7 Organizational Dynamick 1994. - Vol. 22. Winter. - p.p. 4758.

138. Gordon D. The Complite Guide to Performance Appraisal New York: AMACOM. American Management Association. 1996.

139. Gray J.L. Starke F.A. Organizational Bihaviour, Concepts and Applications. 4th ed. New York: Macmillian Publiching Company, 1988.

140. Gunnigle P., Flood P. Performance Appraisal /V Personnel Management in Ireland (practice, trends, developments) Dublin: Gill & Macmillian Ltd. 1994. - p.p. 136154.

141. Gunnigle P. Heraty N. Morley H. // Personnel & Human Resource Management. Theory & Practice in Ireland. Dublin: Gill & Macmillian, Ltd. 1997 - p.p. 142157.

142. Habbe S. Appraisal of Job Performance New York: National Industrial Conference Board. 1951.

143. Hall D. Lawler E.E. Ill Job Desing and Job Pressures as Facilitators of Professional Organization Integration //Administrative Science Quarterly. - 1970.- Vol. 15. .N9 2. p.p.271-281.

144. Hall D., Lawler E.E. Ill Unused Potential in R&D Labs // Research Management- 1969. Vol. 12, .\r° 5. - p.p. 339-354.

145. Hampton D.K., Summer C.E., Webber R.A. Organizational Behaviour and Practice of Management Glenview III: Scott Foresman, 1973. - p.p. 531-532.

146. Handy Ch. Understanding Organizations. 4 th ed. London: Penguin books. 1993.

147. Hogan E.A. Effects of Prior Expectations on Performance Ratings: A Longitudinal Study /7 Academy of Management Journal. 1987. - Vol. 38. June. -p.p. 354-368.

148. Houser B.J. Lynn H.K. Peer Performance Appraisals: The Impact of Rater Competence. Rater Location, and Rating Correctibility on Fairness Perceptions /7 Group of Organizational Management. 1995. - Vol. 20. Mar. - p.p. 39-60.

149. Institute of Personnel Management. Performance Management in the UK: An

150. Analysis of the Issues. London: IPM, 1992. 152.1vancevich J.M.A. Longitudinal Study of Behavioral Ecpectation Scale: Attitudes and Performance // Journal of Applied Psychology. - 1980. - Vol.68. .\*9 8. - p.p. 139-146.

151. Jensen B.T. Coles G., Nestor B. The Criterion Problem in Guidance Research // Journal of Counseling Psychology. 1955. -Vol.25, X° 2. - p.p. 58-61.

152. Kein K. Searching 360 Degrees for Employee evaluation /7 Incentive (IMK). -1996. Vol.170. Oct. - p.p. 40-42.

153. Kelly A., Gavigan T. Corporate Cultural and Strategic Success // Irish Marketing Review. 1987. - Vol.2. ЛЪ 2. - p.p. 25-31.

154. Kennedy A.A. Deal Т.Е.Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life Reding. Mass: Addison - Wesley, 1982.

155. Kingstom P.O. Bass A.K. A Critical Analysis of Studies Comparing Behaviorallv Anchored Rating Scales (BARS) and other Rating Formats // Personnel Psychology. 1981. - Vol.34, .\ro 5 - p.p. 263-286.

156. Kochan T.A. Barocci T.A. Human Resource Management and Indastrial Relations Boston: Little Brown and Company. 1985.

157. Latham G.P. Wexlev K.N. Behavioral Observation Scales for Performance Appraisal Perposes // Personnel Psychology. 1977. - Vol.30. X9 2 - p.p. 255-268.

158. Latham G.P. Wexley K.N. Increasing Productivity through Performance Appraisal International Addison - Wesley publishing company. 1993.

159. Latham G.P. Wexley K.N., Pursell E.D. Traning Managers to Minimize Rating Errors in the Observation of Behaviour //Journal of Applied Psychology. 1975. -Vol.60., X° 6. - p.p. 550-555.

160. Lazer R.I., Wiekstrom W.S. Appraising Managerial Performance: Curent Practices and Future Directions. New York: The Conference Board. 1974.

161. Legge K. Human Resource Management: A Critical Analysis /V New Perspecties on Human Resource Management / Edited by J. Storey. London: Routledge, 1989. - p.p. 19-40.

162. Liden R.C. Cilwell D. Ferris C.R. The Effects of Supervisor and Subjective Performance Ratings // Human Relations. 1996. - Vol.49. Mar. - p.p. 327-347.

163. Locke E., Latham G.A. Theory of Goal Setting and Task Performance. -London.Englewood Cliffs. N.J. Prentice Hall. 1990.

164. Long P. Performance Appraisal Revisited. London: IPM. 1986.

165. Longenecker C.O., Gioia D.A., Sims H.P. Mason Jr.G. Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal // The Academy of Management Executive. 1987. - Vol.1, .Yo3.- p.p. 183-193.

166. Lawler E.E. Ill, Mohrman A.M.Jr. Resnick S. Performance Appraisal Revisited // Organizational Dynamics. 1984. - Vol.13, Хг 1 - p.p. 20-35.

167. Lunny P. Performance Appraisal: Matching Organizational and Individual Needs // Industrial Relation News (Ir.) 1994. - Vol 2, Xg 26 - p.p. 14-18.

168. Maier N.R.F. Priciples of Human Relations. New York: Wiley, 1952.

169. Maier N.R.F. The Appraisal Interview New York: Wiley. 1958.

170. Maier N.R.F. Appraisal on the Job: Three Types of Appraisal Interview /7 Personnel. 1958 - Vol.54. X? 2 - p.p.27-40.

171. Marchese M. The Poser of the 360-degree Feedback //Pensylvania CPA Journal. -1995. Vol.66. Dec. - p.p.19-47.

172. Mathis R.L., Jackson J.H. Human Resource Management. 7th ed. New York: West Publishing Company. 1994.

173. Mayo A. Managing Carees: Stratigies for Organizations. London: IPM, 1991.

174. McGregor D. An Uneasy Look at Performance Appraisal // Harward Business Review. 1957. - Vol.35, N° 3. - p.p.89-94.

175. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw - Hill. 1960.

176. McMahon G., Gunnigle P. Performance Appraisal: How to Get It Right. -Dublin: Institure of Personnel Management. 1994.

177. McMahon G. Performance Related Pay: Problem or Palliative? Part 1 /7 Indastrial relation news (Ir.) - 1994. - Vol. 2. N° 38. - p.p. 19-21.

178. McMahon G. Performance Related Pay: Problem or Palliative? Part 2 ,7 Indastrial relation news (Ir.) - 1994,- Vol. 2;N° 39. - p.p. 16-19.

179. Milliman J.F., Zawacki R.F. Norman C., Powell L., Kirksey J. Companies Evaluate Employees from All Perspectives /7 Personnel Journal 1994. - Vol.74. Nov. - p.p. 99-103.

180. Milliman J.F. Zawacki R.F. Schulz В., Wiggins S., Norman C. Customer Service Drives 360-degree Goal Setting // Personnel Journal 1995. - Vol.74. Jun. - p.p. 136-142.

181. Mohrman A.Т., Resnik-West S.M., Lawler E.E.III Designing Performance Appraisal Systems. Aligning Appraisal and Organizational Realities. San Francisco: Jossev-Bass Publishers, 1989.

182. Moorhead G. Griffin R.W. Performance Appraisal /7 Organizational behavior: Managing people and organizations. 3 ed. Boston. London. Melbourn: Houghton Mifflin company. 1992. - p.p. 420-444.

183. Myrphy K.R., Balzer W.K. Systematic Distortions in Memory Based Behaviour Ratings and Performance Evaluations: Consequences for Rating Accuracy // Journal of Applied Psvcologv - 1986. - Vol.61, February. - p.p. 39-40.

184. Myrphy K.R. Cleveland S.N. Understanding Performance Appraisal. Social, Organizational, and Goal-Based Perspectives. London: SAGE Publications. 1995.

185. Pearson C. Participative Goal Setting as a Strategy for Improving Performance and Job Satisfaction // Human Relations. 1987 - Vol.40, X? 8 - p.p. 473-488.

186. Performance Evaluation in Organizations /Edited by Walter C.Borman ii The Internationall Library of Management. 1994.

187. Porter W. Lawier E.E.III. Hackman R.J. Behavior in Organizations New York: McGraw Hill. 1975.

188. Prince J.B., Lawier E.E.III Does salary discussion Hurt the Developmental Performance Appraisal? /7 Organizational Behaviour and Human Decision Processes. 1986. - Vol.37. X? 4 - p.p. 357-375.

189. Promoting Development and Structural Adjustment in Ireland under the Community Support Framework. Programme for Industrial Development 19891993 Dublin: Published by the Stationary Office. 1991.

190. Pryor R. A fresh Approach to Performance Appraisal // Personnel Management. -1985. Vol.32, June. - p.p. 44-51.

191. Randell G.A. Employee Appraisal // Personnal Management in Britain /Edited by Keith Sisson. Oxford & Cambridge USA: Blackwell, 1991. - p.p. 149 - 174.

192. Randell G.A. Performance Appraisal. Purposes. Practice and Conflicts // Ocupational Psycology. 1973. - Vol. 47. X? 11 - p.p. 221-224.

193. Randell G.A. Packard P.M. A. Shaw R.L. Slater A.S. Staff Appraisal. London: IPM. 1972.

194. Randell G.A. Packard P.M.A., Slater A.S. Staff Appraisal. A First Step to Effective Leadership. 3rd.ed. London: IPM. 1984.

195. Rowe K.N. An Appraisal of Appraisals /7 Journal of Management Studies. 1964. - Vol.1,-Vol - p.p. 51-54.

196. Rudy Y.M. Helping Supervisors Solve People Problems // MR Magazine 1995. -Vol.40, Oct. - p.p. 51-54.

197. Sanchez S.I. De La Torre P. A Second Look at The Relationship between Rating and Behaviour Accuracy in Performance Appraisal // Journal of Applied Psychology 1996. - Vol.81. Feb. - p.p. 3-10.

198. Saniski F.S. Use and Misuse of Efficiency Controls // Harvard Business Review -1956. July August. - VOL.52. - p.p. 105-112.

199. Schein E.N. Organizational Psychology London: Prentice - Hall. 1980.

200. Schermerhorn J.K.J. Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behaviour. 5th ed. New York: Wiley.

201. Schuler R.S. Huben V.L. Personnel and Human Resource Management. 5th ed. -New York: West Publishing Company. 1993.

202. Schuler R.S. Jackson S.E. Linking Competitive Strategics with Human Resource Management Practices // Academy of Management Executive 19S7. - Vol.1. N2 3. - p.p. 209-213.

203. Seffrey K.S. Bernardin H.J. Villanova P. Reykefitte J. Stability of Rater Leniency: Three studies /7 Academy of Management Journal 1995. - Vol.38. Aug. - p.p. 1039-1051.

204. Shivanath G. Personnel Practitioners 1986 Their Role and Status in Irish Industry // Unpublished MBS Thesis. NINE - Limerick. 1987.

205. Silwerman S.B. Wexley K.N. Peaction of Employees to Performance Appraisal Interviews as a Function of their Participation in Rating Scales Development // Personnel Psichology. 1984. - Vol.37, N° 4. - p.p. 703-710.

206. Sisson K. Personnel Management in Perspective and Personnel Management in Transition // Personnel Management in Britain / Ed. by K. Sisson. Oxford. UK: Basic Blackwell. 19S9 - p.p.3-40.

207. Smith P.C. Kendall L.M. Retranslation of Expectations: An Approach to the Constraction of Lmambiguos Anchors for Rating Scales // Jornal of Applied Psychology 1963. - Vol 47. 2. - p.p. 149-155.

208. Stewart R. Reactions to Appraisal Interview // Journal of Management Studies. -1965. Vol.2, N9 1. - p.p.83-99.

209. Storey J. Developments in the Management of Human Recour^^- Oxford. UK: Blaclwell. 1992.

210. Terry J. The Appraisal Discussion. Training Extras London: 1PD, 1996.

211. Terry J. Why appraisal Should Climb the Srills Adenda /V People Management (UK) 1996. - Vol.2 . May 2. - p.43.

212. Thatcher M. Natwest Reveals its 360 degree Appraisal Plans /7 People Management (UK) - 1995. - Vol.1, Nov. 2.-p.8.

213. The Perfomance Management Haudbook / Edited by Mike Waletrs. London: IPD. 1995.

214. Torrington D.P. How does Human Recources Management Change the Personnel Functions? // Personnel Review. 1989. - Vol.17. X° 7. - p.p. 33-41.

215. Torrington D.P. Williams R. Perfomance Assesment and the Appraisal Interview // Personnel Management: A New Approach. 2nd Ed. London: Prentice Hall. 1991 - p.p. 480-498.

216. Tounley B. Selection and Appraisal: Reconstituting "Social Relation"? //' New-Perspectives on Human Resource Management / Edited by J.Storey London and New York: Routledge. 1993. - p.p. 98-108.

217. Tsui A.S. Barry B. Interpersonnal Affect and Rating Errors // Academy of Management Journal. 1986. - Vol. 38, Sept. - p.p. 586-599.

218. Tver C.B. Employee Perfomance Appraisal in American State Gaverment /7 Public Personnel Management 1982. - Vol. 11, X° 3. - p. 199-212.

219. WTangurv D.M. A Review, an Intergration, and a Critique of Cross Disciplinary Research on Perfomance Appraisal. Evaluation, and Feedback: 1980-1990 // The Journal of Business Communication - 1995. - Vol. 32. July. - p.p. 267-293.

220. Warmke D.L. Billings R.S. Comparison of Training Methods for Improving the Psychometric Quality of Experimental and Administrative Perfomance Ratings /7 Journal of Applied Psychology 1979. - Vol. 64. 3. - p.p. 124-131.

221. Weaver W.T. Linking Perfomance Reviews to Productivity and Quality /7 Harvard Magazine 1996. - Vol.40. Nov. - p.p. 93-98.

222. Whisler T.L., Harper S.F. Perfomance Appraisal: Research and Practice. New-York: Holt, Rinehart & Winston, 1962.

223. Whitfield M. Doubts in the Cult of Perfomance ii The Inderpendent on Sunday. -1992,- 27th September. p. 31.

224. Williams M.R. Perfomance Appraisal in Management London: Heinemann. 1972.

225. Wynne В. Perfomance Appraisal. A Practical Guide to Appraising the Perfomance Employees. London: Technical Communications Publishing Ltd. - 1995.

226. Zigon J. Perfomance Appraisal: Lessons From Thirteen Years in the Trench // PEI 1994.-Vol. 15, July. - p. 5.1. Questionnaire1. Deai■ respondent !

227. Part 1 (questions from 1 to 3) is for supervisors. Part 2 (questions from 4 to 10) is for subordinates. If you perform both roles, then you should fill in the first two parts of this questionnaire. Part 3 of the questionnaire is for everyone.

228. Confidentiality is guaranteed. While a summary of the responses will be made available to the personnel department, no individual questionnaire will have its content revealed. Thank you very much for the co-operation.1. PART 1

229. What for you, as a supervisor, does "performance appraisal" mean? (Several replies are possible).

230. An opportunity to develop your staff by providing feedback on their performance.

231. The possibility to recognise the needs and abilities of vour staff and to link them with the needs of your unit.

232. A good opportunity for you to plan the activities of your subordinates and motivate them.

233. The possibility to determine the gaps in subordinates knowledge and to improve them through training.

234. A non-productive investment of time.

235. Danger of losing vour authority because of your failures during the performance appraisal session.- Anything else (please write).

236. What areas of performance appraisal are more difficult for you? (Please rank order of the items from I to . Number I is the most difficult.) 2.1. Goal setting.

237. Performance interview (feedback).

238. Monitoring of subordinates behaviour and implementation of goals by your staff before the appraisal session.- Anything else (please write)

239. What prevents you from carrying out performance appraisal more effectively?

240. Lack of training and experience in this area both for you and your subordinates.

241. Inadequacy of the performance appraisal system in your organisation.

242. The absence of skills and abilities to solve the psychological problems which arise in connection with the appraisal interview.

243. Large volume of documentation which is linked with this process.- Anything else (please write)1. PART 2

244. What for you, as a subordinate, does "performance appraisal" mean? (Several replies are possible).

245. It clarifies the standards of your behaviour; your goals and obligations for the future.

246. It is an opportunity to develop the mutual understanding and co-operation between you and your supervisor.

247. It concentrates your mind and helps to organize more effectively your actions in the workplace.

248. It damages your self-esteem.

249. It is a frequent reason for conflict and bad feeling between you and your supervisor.

250. It helps to recognise your weakness and strengths of your behaviour.

251. It is a subjective point of view of your supervisor.- Anything else (please write)1. Продолжение приложения 1

252. То what extent is the actual evaluation of your performance based on the following? (Please answer each item)items not at all to some extent to a large extent to a very great extent

253. The results you achieved in your job

254. Your job related behaviour53. Your skills and abilities

255. Your personality and personal characteristics55. Things you can control 56. Predetermined goals 57. Specific incidents 58. General impressions

256. Your self-appraisal completed before the interview

257. To what extent are the following areas of the content of the appraisal interview reflected duringyour meeting with your supervisor? (Please answer each item)items not at all to some extent to a large extent to a very great extentl 2 4 5

258. Your career and personal development

259. Specific career development goals for you

260. Strengths in your past performance

261. Weakness in your past performance

262. Ways to improve your performance2 3 4 >

263. Things your supervisor could do to aid you in performing better

264. Setting future performance goals for you68. Your salary

265. Please try to evaluate the effectiveness of goal setting. (Please answer each item)items strongly disagree disagree slightly disagree neither agree nor disagree slightly agree agree strongly agree

266. Goal setting is done effectively between you and your supervisor

267. After goal setting is done, your supervisor reviews them with you during the year

268. You are often reluctant to develop definitive goal statements

269. Your annual goals are used to evaluate your performance at the end of the year

270. Продолжение приложения 1 8. For the purpose of determining your pay. how important is. (Please answer each item)items unimportant important very important1 2 3 481. Your performance

271. The performance of your unit83. Corporate performance

272. Subjective perceptions of your supervision

273. Your education and experience

274. The amount of responsibility and pressure on your job

275. Does your individual performance actually have an impact on your incentive award'?91. Yes92. No93. I do not know

276. If you get a bonus, does performance appraisal effect its amount?101. Yes102. No103.1 do not know1. PART 3

277. Your position in the organisation is111. Senior manager112. Middle Line manager113. Lower Line manager114. Technical clerk- Anything else (please write)

278. Please indicate the total number of working years experience you currently have.121. 1-3 years122. 3-5 years123. 5-10 years124. 10-20 years125. 20 and more years.13. Your place of employment131. Company/corporation132. Bank

279. Public sector organisation (please write the sphere of activity)- Anything else (please write)14. Sex141. Male142. Female1. THANK YOU VERY MUCH1. Уважаемый респондент!

280. Параметры очень низкая низкая ни низкая и ни высокая высокая очень высокая

281. Доверие руководству организации

282. Открытость в отношениях между подчиненными и руководителями

283. Поддержка и помощь со стороны руководителей в направлении улучшения деятельности подчиненных

284. Информированность работников об их индивидуальных целях, целях подразделения, организации

285. Информированность работников о результатах их деятельности, работы подразделения, организации в целом

286. На каком уровне принимаются решения в организации? 6.1 .Все решения принимаются наверху.

287. Преимущественно наверху с незначительным делегированием полномочий подразделениям.

288. Преимущественно наверху с частичным делегированием полномочий подразделениям.

289. Стратегические решения принимаются наверху, а оперативные внизу.

290. Решения принимаются там, где больше информации для принятия оптимальных решений, и где они будут исполняться.

291. Вовлекаются ли рядовые работники в процесс принятия решений, относящихся к их работе?71 .Никогда не вовлекаются.72.Крайне редко.

292. Периодически(от случая к случаю). 7.4.Часто.75.Постоянно.

293. Знаком ли Ваш непосредственный руководитель с рабочими проблемами своих подчиненных?81 .Не знаком.82.Мало знаком.83.Выборочно знаком.84.Знаком достаточно хорошо.

294. Полностью знаком со всеми проблемами подчиненных.

295. Обсуждает ли руководитель результаты Вашей деятельности, слабые и сильные стороны рабочего поведения, прогресс(регресс) в работе091 .Никогда.92.Крайне редко.93.Редко.94.Скорее "да", чем "нет".

296. Это постоянная сфера заботы руководителя.

297. Имеете ли Вы четкие, ясные представления о Ваших рабочих функциях, обязанностях и задачах?

298. Очень мало ясны. 10.2.Мало ясны. 10.3.Частично ясны.104.В общем ясны.105.Полностью ясны.

299. Как Вы оцениваете степень реализации Вашего индивидуального потенциала (профессиональных, творческих возможностей и способностей) на рабочем месте?

300. Мои потенциальные возможности используются: 11.1 .менее, чем на 20%;112.на 20 40%;113.на 40 60%;114.на 60 80%;115.на 80 100%.

301. Помнит имена и лица людей.

302. Благодарит клиентов по завершению банковских операций.

303. Вежлив, тактичен. Уважительно относится к людям, ценит индивидуальность каждого.

304. С пониманием относится к нуждам, заботам и чувствам других людей.

305. Проявляет заинтересованность к другим. На основе общих интересов устанавливаетнеформальные отношения с членами коллектива.частпе в работе первичного коллектива

306. Принимает участие в сверхурочной работе. Разделяет с коллегами вынужденные перегрузки в работе.

307. Проявляет ответственность в отношении выполняемой работы, равно требователен к себе и другим.

308. Овладевает смежными видами работ, способен заменить временно выбывших сотрудников коллектива без ущерба для общего дела. Открыто делится своим опытом с сослуживцами. Оказывает помощь коллегам в решении рабочих проблем.

Похожие работы

Информатика, вычислительная техника и управление
05.13.00