автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Научно-методические основы реорганизации наукоемкого производства



Иванченко Татьяна Олеговна

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ НАУКОЕМКОГО ПРОИЗВОДСТВА

Специальность 05.02.22 - «Организация производства (в области радиоэлектроники)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

2 4 ?012

МОСКВА 2012

005045026

Диссертационная работа выполнена на кафедре «Технологические основы радиоэлектроники» Московского государственного технического университета радиотехники, электроники и автоматики.

Научный руководитель:

доктор технических наук, профессор Есаулов Н.П. Официальные оппоненты:

Доктор технических наук, профессор Шульгин Е.И.

Кандидат технических наук Голубев В.В.

Ведущая организация: ЗАО ГК «Промет»

Защита состоится 14.06.2012 года в _ часов в ауд. В-223 на

заседании диссертационного совета Д212.131.04 Московского государственного технического университета радиотехники, электроники и автоматики по адресу: 119454, Москва, проспект Вернадского, 78.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского государственного технического университета радиотехники, электроники и автоматики.

Автореферат разослан и размещен на сайте www.mirea.ru «_»_2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Доктор технических наук, доцент

Замуруев С.Н.

1. Общая характеристика работы

В век небывалого прогресса в науке, технике и многих других областях мир находится в постоянном движении. Изменения происходят каждую минуту, что не может не отражаться на организациях и их способах ведения бизнеса. Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе необходимо не только идти в ногу с прогрессом, но и опережать на шаг вперед. Поэтому все большее внимание уделяется правильности концепции ведения бизнеса, использования инновационных ресурсов, а так же, в связи с постоянными движениями, его реинжинирингу и реорганизации. На сегодняшний день, многие компании, используя опыт предыдущих поколений, возрождают и преобразуют методы реструктуризации. Основными методами реорганизации на сегодняшний день являются реинжиниринг компаний и управление процессами, так же понятие реструктуризации неразрывно связывают с управлением качеством.

Управление качеством ассоциируется во всем мире со стандартами ИСО. Наличие сертификата ИСО у компании является большим приоритетом на рынке, но, тем не менее, не может гарантировать компании конкурентоспособность в нынешних условиях, т.к. стандарты фиксированы, а ситуации на рынке постоянно изменяются и компания не всегда имеет достаточную гибкость процессов для постоянной перестройки. Западные компании первыми обратили внимание на этот вопрос, вследствие чего было создано множество методологий по управлению качеством и реинжинирингу бизнес процессов. Огромный потенциал угадывается в ИТ технологиях, которые развиваются со стремительной скоростью, но все же одних технологий недостаточно. Поэтому стали появляться системы-гибриды. Одна из самых распространенных и востребованных на сегодняшний день - это система Бережливое производство, которая является основным составляющим концепции Кайдзен. Широкое распространение получили и инструменты этой концепции, такие как 5S, канбан, система точно вовремя (just in time), SMED (система быстрой замены штампа), а так же множество других методов и инструментов. Эта концепция была внедрена не только в крупнейших зарубежных компаниях таких как Toyota, MCDonalds, Sony, но и во множестве российских предприятий:

ОАО Трансмаш, Концерн Автоваз и многие крупнейшие предприятия. По данным опроса 700 крупнейших предприятий России, 70% респондентов — высшее руководящее звено, результаты показали: модернизируют производство, используя японский опыт, 32% предприятий из всех опрошенных. (Для полноты картины добавлю: на 45% остальных предприятий деятельность, связанная с модернизацией производственных систем, вообще отсутствует, а 23% занимаются улучшением отдельных участков с помощью собственных разработок.) Менее чем на 5% предприятий ведется систематическое и «последовательное совершенствование организационных процессов. Как видно из статистических данных только 5% понимают суть внедрения подобной концепции и работают на будущее, остальные же при внедрении ограничиваются сиюминутным эффектом. Актуальность моей работы становится очевидной. В работе доказано, что внедрение предложенные методики значительно повышает эффективность всех процессов в компании, а так же являются практическим руководством по внедрению системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Цели и задачи работы.

Целью настоящей работы явилась разработка научно-методических основ организации и реструктуризации систем качества наукоемких производств.

Для достижения этой цели ставились и решались следующие задачи:

1. Анализ российских наукоёмких производств на определение эффективность работы системы качества для выявления основных проблем.

2. Анализ научно-методических и исторических аспектов развития систем качества в России.

3. Формирование методов реорганизации путем анализа мероприятий по внедрению СМК на базе стандартов ИСО и концепции Кайдзен в российских компаний.

4. Разработка руководства по подготовке к реорганизации системы качества и по ее проведению на основе анализа эффективности применения инструментов и методов концепции Кайдзен на российских предприятиях.

Методы исследования

В работе использовались методы экспертных оценок, системного анализа,

сравнений и аналогий, метод обобщений. А так же такие инструменты и методы системы Кайдзен как Канбан, система 5Б, система «точно вовремя». Параллельно с ними использовалась система комплексных показателей и карта потока создания ценностей.

Научная новизна работы

1. Впервые разработана методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах на базе философии Кайдзен.

2. Дано теоретическое и практическое обоснование эффективности использования инструментов и методов концепции Кайдзен на российских наукоемких производствах при построении системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

3. Разработан метод оценки внедрения концепции Кайдзен на наукоемком производстве, на основе системы сбалансированных показателей.

4. Разработано руководство по реорганизации СМК, ее проведению и оценке.

Практическая значимость работы:

Разработанное руководство было внедрено в компании «Промет», так же было частично апробировано в компании «БиМакс 2000». Внедрение этого руководства помогло повысить качество продукции и процессов в компании, так же помогло снизить потери и выявить «проблемные участки».

Научные результаты, выносимые на защиту:

1. Алгоритм проведения анализа СМК компании для ее последующей реорганизации.

2. Методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах.

3. Способ оценки проведенной реорганизации СМК.

4. Руководство по реорганизации компании.

Достоверность научно-практических результатов диссертационной работы подтверждает их публичное обсуждение и апробация в компании по производству электронных замков. Они обоснованы теоретически-

ми и практическими результатами, полученными диссертантом, и не противоречат известным положениям науки, согласуются с известным опытом.

Практическая ценность работы состоит в том, разработанное руководство поможет наиболее эффективно внедрять (при небольшой адаптации) систему менеджмента качества на базе стандартов ИСО в любой компании. Применение результатов работы в компаниях позволит:

- повысить эффективность и сократить время внедрения системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО, путем использования сбалансированной системы показателей;

- минимизировать финансовые затраты при внедрении СМК, путем использования собственных человеческих ресурсов компании;

- оптимизировать работу по планированию и оценке показателей процессов компании, за счет акцентирования внимания на основных рабочих моментах;

- визуализировать текущую ситуацию, даст возможность предотвращать появление потерь.

- упростить работу по внедрению СМК и оценки эффективности ее работы, используя предложенные в руководстве методы.

Реализация и внедрение результатов работы

Предложенные в диссертации методы, методики и руководство были использованы при внедрении системы менеджмента качества в группе компаний «Промет», в частности в компаниях ЗАО «Промет-прод», ООО «Промет-лог» и «Promet»Ltd. Это позволило произвести анализ состояния процессов компании, выявить места потерь. Реорганизовать производственные процессы с учетом всех известных рисков. Так же руководство помогло в постановке стратегических целей, основанных на реальных потребностях компаний и с учетом специфики производства. Результаты внедрения показали увеличение эффективности показателей работы всех процессов компаний в среднем на 35%. Доказательством эффективности внедрения так же является получение во всех компания сертификатов, выданными международными органа-

ми по сертификации. Сегодня, руководство проходит внедрение еще на нескольких производственных предприятиях.

Апробация работы

Основные положения и результаты работы докладывались на научно-практических и научно-технических конференциях МИРЭА (Москва 20092011)

Публикации

По результатам исследований и практических разработок было опубликовано 8 статей, в том числе две - в изданиях, рекомендованных в ВАК РФ, в том числе 4 без соавторов.

2. Основное содержание работы

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель, проблемы, задачи, методы исследования, научная новизна и практическая значимость, основных научных результатов. Приведены основные положения и результаты, выносимые на защиту.

В первой главе представлен обзор наукоемкой отрасли России и основные проблемы в управлении качеством на российских производствах. Так же проведен сравнительный анализ показателей наукоемко-сти Российских компаний с другими странами. Рассмотрены как частные, так и общие проблемы, влияющие на данные показатели. По итогам анализа выявлены 3 основные проблемы: отсутствие господдержки наукоемкой отрасли, отсутствие инвестиций в инновации и отсутствие емкого внутреннего рынка. Рассмотрены примеры западных стран успешно преодолевших такие затруднения. Выявлены основные методы и инструменты по работе с системой менеджмента качества, обоснована необходимость ее поэтапного внедрения. На примере нескольких компаний показана эффективность внедрения системы менеджмента качества с помощью методов и инструментов концепции Кайдзен. Здесь же раскрывается суть концепции, обосновывается необходимость проведения реорганизации в российских компаниях, используя зарубежный

опыт. Основная задача реорганизации это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 3). Реорганизация включает: совершенствование системы управления качеством, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. В работе акцентировано внимание на реорганизации именно системы качества, т.к. обосновано, что именно СМК в компании выстраивает работу всех остальных элементов, формирующих бизнес. Освещены основные причины, вынуждающие компании производить реорганизации, основная из этих причин - это способность быстро перестраиваться под потребности рынка. Изучены направления движения компании при проведении реорганизации, так же учтен аналогичный зарубежный опыт. В масштабах целой страны, заинтересованность правительства в качестве продукции услуг в стране отражается и на предпринимателях. В этом можно убедиться, обратившись к опыту прошлых поколений. Когда правительство СССР было заинтересовано в качестве выпускаемой продукции, то разрабатывались новейшие системы и методы под надзором правительственных органов и при полной их поддержке. Как только интерес правительства иссяк, тут же предприниматели обратили внимание не на качество, а на количество. На первое место опять вышло выполнение плана. Если посмотреть на опыт Японии, то можно увидеть, что правительство вот уже 60 лет поддерживает предпринимателей в вопросах качества. Существуют государственные программы внутрикорпоративного обучения, которые помогают поднимать и совершенствовать квалификацию рабочих. Для создания сильной и конкурентоспособной компании необходимо повсеместное качество, а для поддержания и улучшения качества необходима заинтересованность руководителей, так же как и для создания конкурентоспособной страны необходима заинтересованность правительства в вовлечении компании в работу над качеством продукции и услуг.

На основе опыта других стран по внедрению СМК на основе концепции Кайзен сделаны выводы о возможном развитии российских компа-

ний, при адаптации японской концепции для российской ментальности. Рассмотрены такие немаловажные вопросы как ответственность сотрудников компании в процессе ее совершенствования (рис1).

Высшее руководство Менеджмент среднего звена Мастера Рабочие

Так же логически обосновано влияние руководителя и его роль во внедрении СМК. Показана эффективность от инновационного развития компании. Обрисована роль кружков качества в развитии СМК и проанализировано влияние инновационных предложений сотрудников на развитие компании. Результатом первой главы является постановка целей и определение задач для реорганизации российских компаний. Предложены методы и инструменты, дано направление развития реорганизации и составлены рекомендации по планированию реорганизации СМК в компании. Сделаны выводы о необходимости использования адаптированных методов концепции Кайдзен для внедрения и реорганизации СМК.

Вторая глава посвящена анализу зарубежного опыта во внедрении системы менеджмента качества. Сделан акцент на основные проблемы, возникавшие при внедрении.

Для более глубокого понимания причин неэффективности работы системы качества изучены этапы развития СМК в СССР. Рассмотрены методы и инструменты таких систем как БИП - бездефектного изготовления продукции. Система БИП представляла собой комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации (НТД). В ее основу были положены следующие принципы:

• полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

• строгое соблюдение технологической дисциплины;

• полный контроль качества изделий на соответствие их действующей документации до предъявления службе ОТК;

• сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Внедрение системы способствовало развитию нового движения — работы с личным клеймом. К такой работе допускались исполнители, которые не менее шести месяцев изготовляли продукцию без дефектов и сдавали ее ОТК с первого предъявления.

Главной особенностью и новизной системы БИП было то, что она позволяла проводить количественную оценку качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений и на основе этого осуществлять моральное и материальное стимулирование.

Оценка качества труда отдельных исполнителей проводилась на основе показателей сдачи продукции ОТК с первого предъявления:

Я = ^—^100% или Я = 1--100% А А

где П — процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления, А — сумма всех предъявлений исполнителем продукции в ОТК, Б - сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения первого дефекта. Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) была разработана и впервые внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957-1958 годах. В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет улучшения технической подготовки производства, работы КБ и технологов, на долю которых приходилось 60-85 % дефектов, обнаруживаемых при эксплуатации продукции. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделий в целом, и проводились их исследовательские испытания. Значительное развитие получило опытное производство, стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов, такие как Единая система конструкторской документации (ЕСКД) и Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадиях исследования, проектирования и эксплуатации. На стадии иссле-

дования и проектирования при изготовлении опытного образца большое внимание уделяется выявлению причин отказов и их устранению в допро-изводственный период.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогала вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимались созданные на предприятиях специальные службы надежности. Они совместно с другими специализированными службами предприятий участвовали в выработке организационно-технических мероприятий по улучшению качества продукции. Система КАНАРСПИ - первая система управления качеством в СССР, которая охватила все этапы жизненного цикла продукции, а также направления деятельности по созданию сложной и наукоемкой техники, удовлетворяющей потребителя по заданным показателям качества, надежности, ресурса. Внедрение системы КАНАРСПИ стало настоящим прорывом в организации управления производством с целью обеспечения достижения требуемого качества с первых изделий. Эта система позволила перестроить всю систему управления предприятия с ориентацией на качество. Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы бездефектного труда — СБТ. Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ) — впервые был разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 1960-х годов. Цель системы — обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда. Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных наруше-

ний: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения. Коэффициент качества труда - как отдельных исполнителей, так и коллектива в целом — рассчитывался по формуле:

где Ки - исходный коэффициент качества (принимаемый за 1, 10, 100);КЫ. — коэффициент снижения (с) качества за несоблюдение установленного показателя качества труда для 1-го задания; пс — количество коэффициентов снижения качества. При этом

где ггй - количество случаев некачественного выполнения однотипного ¡-го задания; и — норматив снижения за некачественное выполнение ¡-го задания. НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). Сегодня принципы этой системы в своем обновленном варианте активно используется в производственной системе Тойоты. Таити Оно доработал и внедрил ее только в 1984 г, спустя почти 20 лет после ее появления в СССР. Планирование улучшения качества продукции и управления производством по этому критерию, а также распространение внимания к качеству на весь жизненный цикл продукции получили развитие в системе НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). Система НОРМ была разработана и впервые внедрена на Ярославском моторном заводе в 1963-1964 годах. Цель системы -увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей. В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения путем повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс; основным показателем в системе является ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планируется. Организация работ в системе построена по принципу цикличности. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинается после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривает определение его фактического уровня, выявление деталей и

(1.1)

Кс1 = гш А,

узлов, лимитирующих моторесурс, планирование оптимального уровня увеличения моторесурса, разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируемого уровня моторесурса. На стадии производства система НОРМ включает в себя положения систем БИЛ и СБТ, на стадии проектирования - основные положения системы КАНАРСПИ. КСУКП - это совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается и поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения. Почему система называется комплексной? Качество продукции зависит от многих факторов и условий: степени прогрессивности конструкторских разработок и добротности применяемого сырья, материалов и комплектующих изделий; совершенства планирования и соблюдения технологической дисциплины; оборудования цехов и гибкости механизма стимулирования, рационального подбора и расстановки кадров; организации труда всего коллектива и качества работы отдельных исполнителей. Метрологическое обеспечение производства, аттестация продукции, организация службы контроля также оказывают воздействие на качество продукции. Комплексность системы проявляется и в том, что она позволяет управлять качеством на основных стадиях жизненного цикла продукции: стадиях исследования, проектирования и изготовления; в период обращения и реализации; стадии эксплуатации или потребления.

Во второй главе так же рассматривались и другие системы управления качеством в СССР. Из изучения исторических аспектов развития СМК в СССР и проведения сравнительного анализа советских и зарубежных методов был сделан вывод, что основой мировых систем качеств являются разработки советских ученых (таблица 1)

Таблица 1.

Наименование системы в СССР Осиовная суть системы Наименоваиие системы (метода) Кайдзеи Основная суть системы (метода)

1. БИП (бездефектное изго- Строгое выполнение техноло- Ноль дефектов Применение стандартов и ра-

Наименование системы в СССР Основная суть системы Наименование системы (метода) Кандзен Основная суть системы (метода)

товление продукции) гических операций бочих инструкций на рабочем месте

2. СБТ (система бездефектного труда) Высокий уровень выполнения операций всеми работниками Не принимай, не делай и не передавай брак. Кружки качества. Качество труда коллектива, через качество индивидуального исполнителя

3. КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) Высокий уровень конструкции и технической подготовки производства Процесс, а не результат. ТРМ всеобщий уход за оборудованием Качество всех процессов в компании на всех этапах жизненного цикла продукции

4. НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса) Повышение технического уровня и качества изделия PDCA (планируй- делай-проверяй- усовершенствуй) Принцип цикличности, постоянное усовершенствование.

5. КСУКП (комплексная система управления качеством продукции) Управление качеством на базе стандартизации PDSA-SDSA (стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй) SDCA стандартизирует процессы, PDSA - совершенствует.

6. КСУКП и ЭИР (комплексная система управления качеством и эффективное использование ресурсов) Управление качеством продукции и эффективностью производства TQM (всеобщее управление качеством) Планирование и проверка всех процессов. KPI ключевые показатели эффективности.

На основании собранных данных сделаны выводы, что реорганизация СМК компании являет собой сложную распланированную, но, совершенно выполнимую для российских компаний задачу, для решения которой необходимо четкое понимание в постановке целей и задач, а так же умение руководства компании оценить перспективы развития и правильно распорядится имеющимися человеческими ресурсами. Предложена система сбалансированных показателей как инструмент планирования развития компании. Немаловажную роль играет учет опыта предыдущих поколений и современных успешных компаний.

В третьей главе представлен анализ истории развития консалтинга. Изучена его роль при реорганизации компаний, на основе реального опыта. Дана схема эффективности использования видов консультирования Рис 2.

Эффективность 30%

у

Эффективность 15%

Рис.2

"заработкам внедрен»* ги*арументоекачествз для отдельных

_

Так же, даны показатели по одной из российских компаний, использовавших услуги консультантов по развитию для реорганизации. Данные приведены по сокращению потерь на производстве. Рис. 3

е.Технологический брак

И Сбои при отгрузке

в Сбои по вине поставщика

« Руководство Я- К©л<у\лерчеекзн служба 1 г"]Огдвл снабжения . , 1. 1 1 1, 1. 1 (,....

1 ,1 1 1 4 г! 1 !

с>00000000000>-« »ч Т-1 »-1 «-и т-Н т-1 «-} Т-1 г^ н н г! И Н П Н Н Н ТН Г1 И Н Н Н Ч г! п н н и т-1 п н <а сэ о. о. >х х : «5 ;= х Н .ее у <о ш о. с± >х х й ? х<у<ос='ооо2с»5г0ох о аз с я» О о® «у 2т О о. — ^ 2 М х ^ Р -X «< «с -е- £ о 5 5 Щ о о х е* к

Рис.3

На примере другой компании доказана эффективность совместной работы с Кайдзен-консультантом, который, на первом этапе помогал при реорганизации компании. По итогам 3 главы сделаны выводы об улучшении показателей процессов компании при использовании консалтинговых услуг в области реорганизации.

Четвертая глава посвящена практическим рекомендациям по предварительному анализу, внедрению и оценки компании после проведения реорганизации. На опыте двух российских компаний доказано, что предложенные методы и инструменты, входящие в руководство являются практическими советами по внедрению СМК на базе стандартов ИСО. Предложенные методы и инструменты адаптированы для российских компаний. Советы по их внедрению учитывают опыт советских предприятий, где аналоги данных методов и инструментов были успешно внедрены. Предложены такие методы как: 5 почему, метод эффективного оборудования рабочего места и такие инструменты как: КПЦ, Канбан, 0 дефектов. На основе рекомендаций в приложении к работе предоставляется руководство по анализу, внедрению и оценке реструктуризации. В нем даются пошаговые инструкции для проведения реорганизации, как силами компании, так и с привлечением специалистов консультантов по реорганизации. Эффективность использования рекомендаций руководства подтверждается показателями компаний, в которых руководство проходило внедрение. Так же,

дается обоснованные данные по влиянию, указанных факторов, их учету и анализу. Доказывается, что предлагаемые методы и инструменты могут быть использованы не только для наукоемких производств, но так же для любых других производственных компаний. Так же, возможно использование данного руководства для компаний, работающих в сфере услуг, при небольшой корректировке. Данное руководство является практическим пособием для внедрения стандартов ИСО, т.к все предложенные методы и инструменты преследуют ту же цель, как и внедрение стандартов.

3. Основные результаты диссертации.

1 .Произведен анализ российских наукоемких производств на эффективность работы системы качества, на основании него были сделаны выводы: Российские наукоемкие производства имеют множество проблем: отсутствие господдержки, отсутствие емкого внутреннего рынка, отсутствие инноваций в инвестиции. В связи с этим руководители многих предприятий так же не заинтересованы в выстраивании системы качества и выпуске качественной продукции. Основная нацеленность идет лишь на мгновенную прибыль

2. Произведен анализ научно-методических и исторических аспектов, из него был сделан вывод: вопреки мнению многих руководителей, зарубежные инструменты и методы управления качеством эффективно работают на российских предприятиях. Т.к. в большей части, зарубежные методы и инструменты были разработаны в СССР нашими учеными и инженерами. Исследование показало, развитие инструментов и методов качества в СССР было самым продуктивным и стремительным во всем мире, мы были первой страной, которая задумалась об управлении качеством и разрабатывала эффективные средства управления.

3.Сформированы методы реструктуризации путем анализа мероприятий по реорганизации российских компаний, это позволило: выбрать наиболее эффективные методы и инструменты этой системы, разработать пути их внедрения. Эффективность работы представлена на основе данных этих предприятий.

4. Разработано руководство по подготовке, проведению и оценке проведенной реорганизации компании, основанное на практическом опыте внедрения, эффективность данного руководства подтверждается данными по деятельности компаний.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ.

В изданиях по перечню ВАК:

1. Иванченко Т.О. Карта потока ценностей/ Наукоемкие технологии, ,№1,2012, т.13, с.82-84.

2. Иванченко Т.О., Есаулов Н.П. Инновационная переоценка ценностей на наукоемких производствах в условиях сегодняшнего экономического положения./ Наукоемкие технологии, № 4,2012, т. 13,с.

Другие публикации;

3. Иванченко Т.О., Есаулов М.Н. Принципы Кайдзен / Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC - 2009), г.Москва, 2009, с.266-269.

4. Иванченко Т.О., Есаулов Н.П. Концепция Кайдзен / Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC - 2009), г.Москва, 2009, с.270-272..

5. Иванченко Т.О. Необходимость переоценки ценностей на наукоемких производствах в условиях сегодняшнего экономического положения/ Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC - 201009), г.Москва, 2010, с.346-350.

6. Иванченко Т.О., Есаулов Н.П. Мотивация и вовлеченность персонала - важнейший инструмент улучшения качества/ Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC -201009), г.Москва, 2010, с.355-357

7. Марин В.П.,.Есаулов Н.П., Иванченко Т.О. Роль качественной подготовки и мотивации специалистов в функционировании системы управления организацией / Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC - 2010), г.Москва, 2010, с.290-292.

8. Иванченко Т.О., Есаулов Н.П. Система качества в организации и реструктуризации производства / Материалы Международной научно-технической конференции «Фундаментальные проблемы радиоэлектронного и оптического приборостроения» (INTERMATIC - 2011), г.Москва, 2011, с. 141-142.

Подписано в печать 05.05.2012. Формат 60x84 1/16. Усл. печ. л. 0,93. Усл. кр.-отт. 3,72. Уч.-изд. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ 247

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования "Московский государственный технический университет радиотехники, электроники и автоматики" 119454, Москва, пр. Вернадского, 78

61 12-5/3908

МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ

МГТУ МИРЭА

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ НАУКОЕМКОГО ПРОИЗВОДСТВА

Специальность 05.02.22 - «Организация производства (в области

радиоэлектроники)»

Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук

На правах рукописи

Иванченко Татьяна Олеговна

Научный руководитель: д.т.н., профессор Н.П. Есаулов

Москва-2012

/

Содержание работы:

Введение..............................................................................................^

Глава I. Обзор наукоемкой отрасли России.

1.1 Показатели наукоемкой отрасли...............................................б

1.2. Проблемы наукоемкой отрасли...............................................8

1.3. Реструктуризация наукоемких предприятий..............................11

Глава II. Место СК в организации и реструктуризации производства.

2.1. Развитие СК и ее особенности в России. Международный опыт.....24

2.2. Сравнительный анализ Российских и зарубежных инструментов управления качеством......................................................................................................40

2.4. Ключевые показатели функционирования компании и стратегическое планирование............................................................................................................43

Глава III. Консалтинг и другие методы реструктуризации компании

3.1. История развития консалтинга...............................................49

3.2. Виды консалтинга при реорганизации.....................................50

3.3. Использование методов концепции Кайдзен для реструктуризации наукоемкого производства............................................................................................................52

Глава IV. внедрения инструментов концепции Кайдзен и оценка

эффективности при реструктуризации компании.

4.1. Опыт проведения реструктуризации в компании «Промет»..........54

4.2. Стратегическое планирование как инструмент реструктуризации...56

4.3. Мотивация и вовлеченность персонала.....................................57

4.4. Коэффициенты показателей эффективности...............................62

4.5. Реструктуризация производства............................................64

Заключение.

Литература Приложения.

Введение

1- Общая характеристика работы.

В век небывалого прогресса в науке, технике и многих других областях мир находится в постоянном движении. Изменения происходят каждую минуту, что не может не отражаться на организациях и их способах ведения бизнеса. Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе необходимо не только идти в ногу с прогрессом, но и опережать на шаг вперед. Поэтому все большее внимание уделяется правильности концепции ведения бизнеса, использования инновационных ресурсов, а так же, в связи с постоянными движениями, его реинжинирингу и реорганизации. На сегодняшний день, многие компании, используя опыт предыдущих поколений, возрождают и преобразуют методы реструктуризации. Основными методами реорганизации на сегодняшний день являются реинжиниринг компаний и управление процессами, так же понятие реструктуризации неразрывно связывают с управлением качеством.

Управление качеством ассоциируется во всем мире со стандартами ИСО. Наличие сертификата ИСО у компании является большим приоритетом на рынке, но, тем не менее, не может гарантировать компании конкурентоспособность в нынешних условиях, т.к. стандарты фиксированы, а ситуации на рынке постоянно изменяются и компания не всегда имеет достаточную гибкость процессов для постоянной перестройки. Западные компании первыми обратили внимание на этот вопрос, вследствие чего было создано множество методологий по управлению качеством и реинжинирингу бизнес процессов. Огромный потенциал угадывается в ИТ технологиях, которые развиваются со стремительной скоростью, но все же одних технологий недостаточно. Поэтому стали появляться системы-гибриды. Одна из самых распространенных и востребованных на сегодняшний день - это система Бережливое производство, которая является основным составляющим концепции Кайдзен. Широкое распространение получили и инструменты этой концепции, такие как 5S, канбан, система точно вовремя (just in time), SMED (система быстрой замены штампа), а так же множество других методов и инструментов. Эта концепция была внедрена не только в крупнейших зарубежных компаниях таких как Toyota, MCDonalds, Sony, но и во множестве российских предприятий: ОАО Трансмаш, Концерн Автоваз и многие

крупнейшие предприятия. По данным опроса 700 крупнейших предприятий России, 70% респондентов — высшее руководящее звено, результаты показали: модернизируют производство, используя японский опыт, 32% предприятий из всех опрошенных. (Для полноты картины добавлю: на 45% остальных предприятий деятельность, связанная с модернизацией производственных систем, вообще отсутствует, а 23% занимаются улучшением отдельных участков с помощью собственных разработок.) Менее чем на 5% предприятий ведется систематическое и •последовательное совершенствование организационных процессов. Как видно из статистических данных только 5% понимают суть внедрения подобной концепции и работают на будущее, остальные же при внедрении ограничиваются сиюминутным эффектом. Актуальность моей работы становится очевидной. В работе доказано, что внедрение предложенные методики значительно повышает эффективность всех процессов в компании, а так же являются практическим руководством по внедрению системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

Цели и задачи работы.

Целью настоящей работы явилась разработка научно-методических основ организации и реструктуризации систем качества наукоемких производств. Для достижения этой цели ставились и решались следующие задачи:

1. Анализ российских наукоёмких производств на определение эффективность работы системы качества для выявления основных проблем.

2. Анализ научно-методических и исторических аспектов развития систем качества в России.

3. Формирование методов реорганизации путем анализа мероприятий по внедрению СМК на базе стандартов ИСО и концепции Кайдзен в российских компаний.

4. Разработка руководства по подготовке к реорганизации системы качества и по ее проведению на основе анализа эффективности применения инструментов и методов концепции Кайдзен на российских предприятиях.

Методы исследования В работе использовались методы экспертных оценок, системного анализа, сравнений и аналогий, метод обобщений. А так же такие инструменты и методы системы Кайдзен как Канбан, система 58, система «точно вовремя». Параллельно с ними использовалась система комплексных показателей и карта потока создания ценностей. Научная новизна работы

1. Впервые разработана методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах на базе философии Кайдзен.

2. Дано теоретическое и практическое обоснование эффективности использования инструментов и методов концепции Кайдзен на российских наукоемких производствах при построении системы качества на базе стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

3. Разработан метод оценки внедрения концепции Кайдзен на наукоемком

производстве, на основе системы сбалансированных показателей.

4. Разработано руководство по реорганизации СМК, ее проведению и оценке.

Практическая значимость работы:

Разработанное руководство было внедрено в компании «Промет», так же было частично апробировано в компании «БиМакс 2000». Внедрение этого руководства помогло повысить качество продукции и процессов в компании, так же помогло снизить потери и выявить «проблемные участки». Научные результаты, выносимые на защиту:

1. Алгоритм проведения анализа СМК компании для ее последующей реорганизации.

2. Методология проведения реорганизации СМК на наукоемких производствах.

3. Способ оценки проведенной реорганизации СМК.

4. Руководство по реорганизации компании.

Достоверность научно-практических результатов диссертационной работы подтверждает их публичное обсуждение и апробация в компании по производству электронных замков. Они обоснованы теоретическими и практическими результатами, полученными диссертантом, и не противоречат известным положениям науки, согласуются с известным опытом.

Практическая ценность работы состоит в том, разработанное руководство поможет наиболее эффективно внедрять (при небольшой адаптации) систему менеджмента качества на базе стандартов ИСО в любой компании. Применение результатов работы в компаниях позволит:

- повысить эффективность и сократить время внедрения системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО, путем использования сбалансированной системы показателей;

- минимизировать финансовые затраты при внедрении СМК, путем использования собственных человеческих ресурсов компании;

- оптимизировать работу по планированию и оценке показателей процессов компании, за счет акцентирования внимания на основных рабочих моментах;

- визуализировать текущую ситуацию, даст возможность предотвращать появление потерь.

- упростить работу по внедрению СМК и оценки эффективности ее работы, используя предложенные в руководстве методы.

Реализация и внедрение результатов работы

Предложенные в диссертации методы, методики и руководство были использованы при внедрении системы менеджмента качества в группе компаний «Промет», в частности в компаниях ЗАО «Прометпрод», ООО «Промет-лог» и «РготеЬЫс!. Это позволило произвести анализ состояния процессов компании, выявить места потерь. Реорганизовать производственные процессы с учетом

всех известных рисков. Так же руководство помогло в постановке стратегических целей, основанных на реальных потребностях компаний и с учетом специфики производства. Результаты внедрения показали увеличение эффективности показателей работы всех процессов компаний в среднем на 35%. Доказательством эффективности внедрения так же является получение во всех компания сертификатов, выданными международными органами по сертификации. Сегодня, руководство проходит внедрение еще на нескольких производственных предприятиях.

Апробация работы

Основные положения и результаты работы докладывались на научно-практических и научно-технических конференциях МИРЭА (Москва 2009-2011)

Глава I. Обзор наукоемкой отрасли в России

1.1. Показатели наукоемкой отрасли.

Проблемы развития и поддержания наукоемкой отрасли России имеют огромное значение в связи с колоссальным влиянием на экономику страны. В прошлом веке ведущая держава, занимавшая не последнее место в мире по данным наукоемкой отрасли, на сегодняшний день растеряла весь свой потенциал, в то время как западные страны нарастили его уровень.

Наукоёмкое производство стало проявляться в конце XX — начале XXI вв., обозначив собой быстро развивающиеся отрасли. К ним можно отнести:

• Телекоммуникации

• Исследования космоса

о Автоматизированные системы диспетчерского управления (АСДУ)

• Нанотехнологии

• Медицинское оборудование и технологии

Наиболее наукоемкой отраслью производства в настоящее время является машиностроение (электротехника, электроника).Также наукоемкой можно считать химическую промышленность, благодаря огромным возможностям усовершенствования технологий, внедрения новых технологий, получения новых материалов и веществ.

На сегодняшний день положение нашей наукоемкой отрасли, по данным множества специализированных изданий, приравнивается к положению американской наукоемкой отрасли в 70-х годах.

По статистическим данным международного рынка, место любой страны в мировом технологическом пространстве определяется двумя наборами показателей: наукоемкостью (параметры на входе) и наукоотдачей (эффективность и конкурентоспособность).

В табл.1 приведены данные о наукоемкости и наукоотдаче национальных экономик высокоразвитых стран.

Таблица позволяют определить место России в мировом технологическом пространстве.

показатели наукоемкости:

Доля расходов на НИОКР в ВВП составляет 1,01 %;

численность научных работников на 10 тысяч занятых. Традиционно мы удерживали первенство по данному параметру. Сегодня мы находимся на третьей позиции после США и Японии.

Показатели наукоотдачи:

индекс конкурентоспособности - занимаем 58 место, уступаем Китаю и Индии;

доля высокотехнологического экспорта в товарном экспорте - 3 %, уступаем более чем в 5 раз Китаю и в 4 раза Италии;

доля в торговле информационным оборудованием составляет 0,2 %. Наша доля в мировой торговле информационным оборудованием сегодня ничтожно мала -уступаем более чем в 5 раз Китаю и в 4 раза Италии;

доля в торговле информационным оборудованием составляет 0,2 %. Наша доля в мировой торговле информационным оборудованием сегодня ничтожно мала. Рынок информационного и телекоммуникационного оборудования сегодня является самым динамично растущим. Его объем достиг 940 млрд. долларов, что превышает все совокупные рынки энергосырьевых и продовольственных товаров. За последние 10-15 лет нето-экспортерами на этом рынке стали Таиланд, Малайзия и Мексика.

Анализ таблицы 1 показывает, что при одинаковых параметрах наукоемкости Китая, Италии и России на выходе наукоотдача России по доле высокотехнологичного экспорта уступает в 5 раз Китаю, в 4 раза Италии, находится на уровне Индии; по конкурентоспособности уступает Италии более

чем в 2 раза, уступает Китаю; по доле в мировом экспорте информационного оборудования уступает Китаю в 23 раза, Италии в 5 раз.

Таблица 1

Страна ВВП, млрд долл ВВП на одного занятог о, тыс. долл. Доля расход ов на иссл. и разраб. в ВВП, % Текущий индекс конкурентоспособно сти Доля hi-tech продукц ии в товарном экспорте , % Доля в мировом экспорте информац. оборудован ия, %

США 987 5 73,1 2,64 2 28,2 16,3

Китай 513 5 7,2 1,00 47 16,7 4,6

Япония 342 5 56,0 3,04 15 26,3 11,5

Индия 4,9 36 3,2

Германия 56 2,44 4 15,3 4,8

Франция 56,2 2,17 12 19,4 3,4

Великобритан ия 54,5 1,87 7 26,2 5,3

Италия 141 0 56,5 1,04 24 7,9 1,1

Россия 118 5 18,0 1,01 58 зд 0,2

Канада 60 11 2,2

1.2. Проблемы наукоемкой отрасли России.

Из данного исследования видно , что наукоемкая отрасль нуждается в

государственной программе, которая сможет повысить рейтинг нашей страны на

фоне мировых держав. Основными проблемами данной отрасли в России являются:

1. Отсутствие четко разработанной государственной программы.

Здесь хотелось бы обратить внимание на научно-инновационное развитие экономики в Финляндии. Еще в начале 70-х годов положение в Финляндии очень походило на наше теперешнее. Ученые стремились понять высшие материи, проводили исследования, совершенно не задумываясь об их дальнейшем применении. В свою очередь производители считали ученых «нахлебниками». Всего за одно поколения финская национальная модель превратилась в одну из самых эффективных в мире, а в 2004 году была признана самой эффективной. Такого успеха Финляндия добилась благодаря обоюдовыгодному соглашению власти, науки и бизнеса. Они договорились об общих правилах игры и обеспечили высокий уровень образования, маркетинговый стиль мышления, конкурсный принцип распределения средств на науку с привлечением международных экспертов. Был создан единый центр управления инновациями, который согласовывает программы со всеми ведомствами и с учетом всех их потребностей разрабатывает единый план развития, в котором каждый понимает свою роль и точно знает, что ему необходимо делать. Данный подход, при котором сначала выстраивают процессы и совершенствуют их и только потом подбирают специалистов соответствующей квалификации, используется во всем мире. И в этом состоит еще одно отличие России, где постоянно идут попытки «совершенствовать» людей. Это ни плохо, ни хорошо, это наша особенность, которую при создании национальной инновационной системы и национальных программ нужно учитывать.

2. Отсутствие емкого внутреннего рынка.

Вся наукоемкая продукция и производство имеют успех только тогда, когда есть рынки. Раньше в России основным заказчиком под наукоемкую продукцию была оборонная промышленность. Сегодня на смену ей пришли компании, которые монополизировали целые отрасли (сырьевые отрасли, строительство мостов, транспортное строительство и т.д.), причем это по большей части иностранные компании. Т.е. за те годы, которые прошли с распада Советского Союза, в России сложилась такая ситуация, что все, что может реально приносить доход в наукоемкой сфере, занято иностранными фирмами. И в этой сфере российским наукоемким предприятиям, предлагающим аналогичную или близкую по качеству продукцию, выдержать конкуренцию практически невозможно. Нужны протекционистские меры со стороны государства для внедрения отечественных разработок. В Советский период в нашей стране при отсутствии рыночных отношений многие перспективные разработки успешно внедрялись. Такие взаимоотношения государства и науки позволяли наладить производство: потре�