автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Стратегическое управление социально-экономическими системами в период кризиса

На правах

СУББОТИН АЛЕКСАНДР ЮРЬЕВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ В ПЕРИОД КРИЗИСА

Специальность: 05.13.10 - Управление в социальных

и экономических системах

диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук

4849540

Владимир - 2011

4849545

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Лапыгин Юрий Николаевич

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук

Мироедов Александр Александрович доктор экономических наук, профессор Корецкая Людмила Кузьминична

Защита состоится 16 мая 2011г. в 16.30 часов на заседании диссертационного совета Д 01.01. ТПП ВО. 0187 в Торгово-промышленной палате ВО по адресу: 600001, г. Владимир, ул. Студеная гора, 34.

С диссертацией можно ознакомиться в «Центре делового образования» Торгово-промышленной палаты Владимирской области по адресу: 600001, г. Владимир, ул. Студеная гора, 34.

Автореферат разослан 15 апреля 2011г.

Учёный секретарь диссертационного совета,

доктор'технических наук, профес«

Макаров Р.И.

I. Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Высокий уровень внимания научных и практикующих специалистов по всему миру к проблеме антикризисного управления социально-экономическими системами связан с рядом современных особенностей развития школ стратегического управления организациями.

С одной стороны, повсеместно наблюдается процесс увлечения стратегическим менеджментом, который зачастую приводит к успешному выходу из кризисных ситуаций и последующему успешному развитию организаций. А с другой стороны, особенно в небольших организациях, к которым относится и предприятия малого бизнеса, остается значимой проблема выбора методов, с помощью которых можно было бы успешно разрабатывать антикризисные меры, обеспечивающие стратегический прорыв в развитии социально-экономических систем.

Одна из причин такого положения кроется в неспособности лиц, принимающих решения, определить для себя направленность антикризисного управления и основное его держание в части стратегического управления социально-экономическими системами.

Так же следует выделить задачу определения того этапа научной мысли в части развития школ стратегического менеджмента и классификации сложившихся подходов к стратегическому управлению, позволяющей понять прошедшие этапы становления различных школ в целом и научной дисциплины в частности для представления настоящего этапа развития методов стратегического управления социально-экономическими системами.

Как научная задача не решена в полной мере и проблема формирования действий, направленных на антикризисное управление организациями, находящимися в условиях неопределенности внешней и внутренней среды. Кроме того, вызывают затруднения и процедуры идентификации факторов,

влияющих на формирование антикризисных действий стратегического характера в развитии социально-экономических систем.

К числу значительных трудностей следует отнести и определение самих механизмов антикризисного управления социально-экономическими системами, обусловленные не разработанностью универсальных инструментов стратегического управления организациями.

Изложенное, порождает необходимость научного осмысления и всестороннего анализа накопленного международного и отечественного опыта применения инструментов антикризисного управления с позиций стратегического менеджмента, а также выработки направлений совершенствования теории и практики реализации указанных инструментов в перспективе.

Степень научной проработанности проблемы. Несмотря на свою высокую актуальность, задачи применения инструментов стратегического управления организациями представляют собой слабо проработанные с точки зрения антикризисного управления. Однако недостаточное количество крупных отечественных научных исследований по этой проблематике можно оправдать относительно непродолжительным сроком функционирования инструментов стратегического менеджмента в российской системе антикризисного управления. Является отрадной тенденцией, что год от года число исследований увеличивается, а качество их возрастает.

В числе российских авторов, изучающих методы и инструменты стратегического антикризисного управления, следует отметить Афонин И. В., Бусыгин A.B., Гапоненко А.Л., Дрогобыцкий И.Н., Захаров В.Я., Зуб А.Т., Ириков В.А., Капдалинцев В.Г., Коротков Э.М., Костров A.B., Лапыгин Ю.Н., Лафта Дж., Мироедов A.A., Пригожин А.И., Тренев H.H., Хартанович К.В., Чернов В.Г.

Среди зарубежных исследователей проблематики развития инструментов стратегического менеджмента следует выделить таких

авторов, как Аакер Д.Л., Андерсен Б., Боумен К., Гаррет Б., Грэттон Л., Дирлав Д., Кемпбэл Э., Ковени М., Коленсо М., Коллинз Д., Кох Р., Минцберг Г., Омае К., Сенге П., Хамел Г.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в обобщении практики антикризисного управления с позиций стратегий развития социально-экономическими системами, а так же в определении стратегических механизмов антикризисного управления организациями.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Определить направленность антикризисного управления и основное его держание в части стратегического управления социально-экономическими системами.

2. Проследить процесс развития научной мысли в области стратегического управления и выделить основные этапы.

3. Проанализировать процесс разработки стратегии в части формирования действий, направленных на антикризисное управление организациями.

4. Выявить факторы, которые позволяют разработать антикризисную стратегию организации.

5. Определить механизмы формирования стратегии антикризисного управления организациями.

Объектом диссертационного исследования являются процессы управления организациями в условиях динамичных изменений внешней и внутренней среды. Предметом диссертационного исследования являются методы и инструменты стратегического антикризисного управления социально-экономическими системами.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам формирования инструментов антикризисного управления, а также методологические подходы к стратегическому управлению социально-экономическими системами.

При разработке и решении поставленных задач применялись общенаучные методы познания: системный, сравнительный, структурно-функциональный, логический, статистический, исторический, критический, социологический.

Научная новизна исследования состоит в разработке механизмов видоизменения стратегии организации, основанных на четырехфакторной модели антикризисного управления, позволяющих корректировать движение организации к новым целям с учетом динамичных изменений внутренней и внешней среды организации.

Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, являются следующими:

1. Доказано, что цель антикризисного управления заключается не столько в нейтрализации наиболее опасных явлений внешней и внутренней среды организации, сколько в использовании потенциала кризиса для развития этой организации, поэтому речь должна идти не столько об управлении кризисами, сколько об управлении изменениями, под которыми понимаются системные запланированные, реализуемые и контролируемые перемены в развитии организации. Показано, что антикризисное управление основано на одной из функциональных стратегий организации -антикризисной политике, которая является подсистемой общей (корпоративной) стратегии.

2. Дополнена периодизация процесса развития стратегического мышления. Выделено семь явно выраженных этапов, на каждом из которых разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций. Наряду с ранее выявленными шестью этапами, установлен новый - седьмой этап развития подходов к формированию стратегий организаций, основанный на четырехфакторной модели построения стратегии развития организации, которая в свою очередь, конкретизирует подходы школы конфигурации.

3. Показано, что традиционная для антикризисного управления большая аналитическая работа «загоняет» весь процесс в школу позиционирования и стратегического планирования и не оставляет места для школы дизайна и других подходов, реализующих стратегический выход организаций из кризиса.

4. Обоснован системный подход к антикризисному управлению, в основе которого лежит модель четырех подсистем, позволяющих определить стратегию выхода из кризисного состояния организации, в которой 8\УОТ-анализ дает представление о состоянии внешней и внутренней среды организации, анализ действующей стратегии позволяет судить о фактическом направлении развития организации, формирование философии развития обеспечивает определения перспективного направления развития, а эталонные варианты стратегий успешных фирм дают представление о возможных стандартных вариантах решения проблем антикризисного управления.

5. Показано, что выделенные четыре подсистемы факторов, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе каждого из блоков, а, с другой стороны, эти подсистемы факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации комплексно, под разными ракурсами.

6. Установлено, что последовательное движение от простого метода разработки стратегии к более сложному позволяет постепенно приблизить системное понимание модели развития той организации, в отношении которой ведется разработка стратегии: от разработки на основе эталонных вариантов стратегий и понимания сути того направления развития, которое характерно в текущем моменте для рассматриваемой организации, к разработке стратегии на основе философии бизнеса и результатов 8\¥ОТ-анализа.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения на практике результатов научного исследования.

Результаты диссертационного исследования являются важным элементом в формировании системы антикризисного управления деятельностью в организациях различных форм собственности. Практическая значимость результатов диссертационной работы также состоит в постановке новых задач для исследователей, занимающихся проблемой стратегического управления социально-экономическими системами.

Апробация результатов исследования.

Теоретические и практические результаты диссертационного исследования были представлены автором на шести международных научно-практических конференциях, проведенных в 2010-2011 годах на базе Владимирского государственного университета, Владимирского государственного гуманитарного университета и Владимирского филиала РАНХГС.

Отдельные положения диссертационного исследования применяются в преподавании Дисциплины «Стратегический менеджмент» (во Владимирском государственном университете).

Результаты практического исследования представлены руководителям организаций региона.

По отдельным направлениям диссертационного исследования опубликовано 6 научных работ общим объемом 0,75 п.л., принадлежащих ему лично.

Структура диссертационного исследования отражает логику исследования и соответствует направленности поставленных в работе задач.

Введение

Глава 1. Антикризисное управление организацией как объект социально-экономического исследования

1.1. Кризисы в социально-экономических системах

1.2. Рамки антикризисного управления

1.3. Методы диагностики кризисного состояния организаций

Глава 2. Анализ подходов к разработке стратегии организации

2.1. Дихотомия в формировании стратегии организации: сочетание науки и искусства

2.2. Сочетание сложившихся школ стратегического управления в зарубежной практике

2.3. Схема разработки стратегии

Глава 3. Формирование методов для определения предписаний по выходу из кризиса предприятий малого бизнеса.

3.1. Стандартные методы разработки стратегий антикризисного управления организациями.

3.2. Стратегические модели и матрицы антикризисного управления организациями.

3.3. Формирование стратегических альтернатив

Заключение

Список литературы

Работа представлена на 139 страницах машинописного текста, включает 46 рисунков и 7 таблиц. Список литературы включает 139 наименований.

II. Основное содержание работы

Развитие организаций обусловлено многими факторами, среди

которых чаще всего выделяют факторы внешней и внутренней среды. Циклы развития организаций представляют собой периоды, в течение которых организации принципиально изменяет внутренние ценности и внешние ориентации.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивают не только лидерские позиции

победителям, но и позволяют предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях и формировать изменения внешней среды по своему сценарию. Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Вместе с тем, развитие любой системы циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост и цикл повторяется. Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т.д. Но, в свою очередь, кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост. На рисунке 1 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Организация народного хозяйства (структура отраслей, их приоритетность) Жизненные циклы технологий и продуктов (принципиально новых) Процессы обмена на товарных и денежном рынках

Демографические изменения Цикличность Неправильная организация банковского дела

Инновационные и инвестиционные процессы Изменения цен на материальные ресурсы

Аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на Нарушения производственного равновесия сельхоз. продукты и т.п.) (перепроизводство)

Рис.1. Основные факторы, влияющие на цикличность

Системный анализ параметров внешней и внутренней среды организации позволяет выявить противоречия, создающие и увеличивающие неопределенность в управлении организацией. Одно из противоречий, которое кроется в самом анализе, заключается в том, что одномоментно собрать всю необходимую информацию не удается, а растяжка во времени

требует обновление той информации, с которой начался и системный анализ.

Вербальная модель движения от хаоса к порядку представляет собой последовательность этапов, состоящих в поиске проблем, формулировании целей изменения внутренней и, по возможности, внешней среды, определение критериев достижения целей, генерирование альтернативных вариантов развития, выбор из альтернативных вариантов одного по заданным критериям и последующая его реализация.

Именно по этому, в конкурентной борьбе побеждают те организации, которые способны к непрерывному изменению и сомообучению, а также обеспечению роста интеллектуального потенциала организации.

Но, как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некий определенный уровень (концепция ограниченной рациональности) и не в состоянии понять, что происходит вокруг, и не могут осуществлять стратегию развития организации.

В условиях динамичных перемен лица, принимающие решения, опираются на свои экспертные знания и опыт (опыт руководителей часто подсказывает, что именно, скорее всего, произойдет с достаточно высокой степенью достоверности).

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия: кризис ликвидности; кризис успеха; кризис стратегии.

Последний из кризисов менее заметен. Так, положение предприятия в кризисный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Однако, если рассматривать управление как проявление стратегии развития организации, то антикризисным, по нашему мнению, следует считать управление, позволяющее предвидеть возможность наступления

неблагоприятных изменений внешней и внутренней среды организации и, исходя из этого, скорректировать модель своего развития.

Поэтому базовой установкой антикризисного управления организациями выступает понимание таких проактивных по своей сути положений (принципов):

• кризисы можно предвидеть, ожидать и даже вызывать;

• кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и

отодвигать;

• кризисы можно смягчать за счет управления процессами выхода из

кризиса;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов и

инструментов.

Исходя из отмеченных установок, цель антикризисного управления заключается в использовании потенциала кризиса для развития организации, а не только в нейтрализации наиболее значимых угроз внешней среды.

И дело не в том, что у антикризисного управления есть свои специфические черты, а том, что антикризисное управление основано на одной из функциональных стратегий (или политике) организации -антикризисной политике, которая выступает в качестве подсистемы общей (корпоративной) стратегии организации.

В данном случае речь идет в большей степени не столько об управление кризисами, сколько об управлении изменениями, под которыми понимаются системные запланированные, реализуемые и контролируемые перемены в развитии организации.

На наш взгляд, полноценный 81№ОТ-анализ, выполненный системно, обеспечивает получение информации, необходимой для принятия решений о выходе из кризиса или ухода от приближающегося кризисного состояния. Проводить анализ внутренней среды организации целесообразно по двум важным направлениям: оценка эффективности переработки основных видов

ресурсов, поступающих из внешней среды в организацию, и оценка уровня менеджмента в организации. Рамки антикризисного управления можно представить в виде четырех групп (см. рис. 2).

1. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций 2. Ключевые сферы жизнедеятельности организации

Проблемы функционирования организации в кризисном состоянии Проблемы ликвидации последствий кризиса Проблемы предотвращения кризисов Проблемы выхода из кризиса Социалыю-психологические проблемы АУ Финансово-экономические проблемы АУ Методологические проблемы АУ Проблемы организации АУ Правовые проблемы АУ

Антикризисное управление (АУ)

3. Поиск информации 4. Конфликты

Управление рисками Инновационные стратегии Анализ и оценка кризисных ситуаций Проблемы прогнозирования кризисов Банкротство Инвестиционное проектирование Подбор и мотивирование персонала Поведение в условиях неопределенности

Рис 2. Проблематика антикризисного управления

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что под комплексной диагностикой проблем понимается исследование в таких направлениях:

1) экономическая диагностика;

2) функциональная диагностика (диагностику маркетинговой деятельности);

3) техническая диагностика;

4) социальная диагностика;

5) диагностика финансового менеджмента;

6) диагностика менеджмента и организации;

7) диагностика внешней среды;

8) заключительная стратегическая диагностика как оценка стратегии организации.

Но, если рассматривать первые шесть направлений исследования как рассмотрение части функциональных стратегий (или отдельных элементов

внутренней среды организации), то системной представляется отечественная модель факторов, позволяющих определить стратегию выхода из кризисного состояния организации. В этой модели 8\¥ОТ-анализ дает представление о состоянии внешней и внутренней среды организации, анализ действующей стратегии позволяет судить о фактическом направлении развития организации, формирование философии развития обеспечивает определения перспективного направления развития, а эталонные варианты стратегий успешных фирм дают представление о возможных стандартных вариантах решения проблем антикризисного управления.

В международной практике выделяют три виды анализа, направленного на диагностику неплатежеспособности организации: - дескриптивный — представляет собой анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный — это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния организации (например, анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия);

нормативный анализ — это анализ, результаты которого позволяют сравнить фактические показатели деятельности организации с нормативными.

В части специфических методов диагностики несостоятельности организации необходимо выделить следующие:

горизонтальный — сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;

вертикальный — определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

трепдовый — сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

Диагностика кризисного состояния организаций осуществляется специалистами в рамках их ментальных моделей, выстраивающих причинно-следственные связи, реализуемых с помощью таких инструментов, например, как диаграмма «рыбий скелет», пять «почему», поле корреляции, гистограмма и матричная структура.

Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а обстоятельное исследование выполняется такими методами как анализ принятых ранее решений, методом интервью и методом наблюдений.

В международной практике определения диагностики кризисного состояния организации используется формула коэффициента вероятности банкротств Э.Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию. Кроме того, применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера.

Рассматривая человека как систему, несущую информацию о прошлом и генерирующую информацию о будущем, можно построить модель, в которой левое полушарие отвечает в большей степени за формальное мышление (анализ и науку), а правое - за неформальное мышление (интуицию и искусство). Сочетание указанных форм мышления

позволяет получить новую информацию о стратегических целях и способах их достижения. Графическая модель такого сочетания представлена на рисунке 3.

Анализ

•Содержания издержек • Относите льн ой доли рынка •Денежных доходов •Лидерства •Бизнес-

Наука

•О разработке программ •О просчете возможностей •О построении планов

•О психологии

Интуиция

Искусство

•Как творчество •Как нелинейное мышление •Как импровизация

•Разработки альтернатив по ходу •Не упустить удачу в бизнесе •Взаимодействия с партнерами

Рис. 3. Сочетание подходов к определению содержания стратегии

Из сказанного можно заключить, что разработка и модификация стратегии есть бесконечный процесс, основанный на взаимодействии организации с внешней средой. При этом следует иметь ввиду, что стратегия как явление имеет не только преимущества, но и недостатки (см. табл. 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки стратегии как явления

Наименование характеристики Достоинства Недостатки

Стратегия задает направление Указывает курс развития Может заслонить опасности Б условиях неопределенности ведет к столкновению с неожиданными препятствиями Иногда выгоднее двигаться «на ощупь»

Стратегия координирует усилия Ликвидируется хаос Принятая стратегия довлеет над организацией Координация ведет к утрате периферийного зрения, потере вновь открывшихся возможностей

Стратегия характеризует организацию Демонстрирует отличительные особенности организации Упрощенное определение организации через ее стратегию может привести к недооценке организации

Стратегия обеспечивает логику Устраняет неопределенность, больше внимания делу, а не дискуссиям Творчество не терпит последовательности Стратегия упрощает, а потому искажает реальность

За последние пять десятилетий в развитии стратегического мышления как научной дисциплины можно выделить шесть явно выраженных этапов (см. рис. 4), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций.

На первом этапе разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На втором этапе тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций.

Третий этап характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождается появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе их правого полушария.

Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой -сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций.

В процессе исследования выделен седьмой этап, определяемый четырехфакторной моделью построения стратегии развития организации, конкретизирующей подходы школы конфигурации.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и

просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Н.в. Голы

1980

1975

1965

1955

1 2 3 4 5

Рис. 4. Этапы изменения в стратегическом мышлении

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 5.

Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Рис. 2.1. Общая схема разработки стратегии

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рисунке 6. И, несмотря на то, что принципы эти были составлены более 20 лет тому назад, они справедливы и по сей день.

Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.

Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

Ориентация на I Тесное взаимодействие с действия | потребителем Автономия и предприимчивость

Сочетание свободы и жесткости ( Базовые принципы Ориентация на общие ценности

Простая форма, 1 1 Производительность, немногочисленный в Последовательность и 1 опирающаяся на штат [ твердость | людей

Рис. 6. Принципы управленческого успеха

Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.

Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

Можно поставить под сомнение традиционный стратегический подход и стараться меньше заниматься стратегией и планированием и больше думать о стратегичности. Стратегичность же проявляется в стратегическим намерениях,

стратегической архитектуре, отраслевом предвидении и о ключевых компетенциях (см. рис. 7).

Стратегические намерения Стратегическая архитектура

Стратегичность

Ключевые компетенции V Отраслевое предвидение )

Рис. 7. Компоненты стратегичности организации

Под компетенцией здесь понимается набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навыки или технология. Эта система имеет две плоскости проявления: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, дифференциация конкурентов как уникальность и кругозор для выхода на новые рынки) и внутреннюю (технологии организации, процесс управления внутри организации и коллективное обучение), что отражено на рисунке 8.

В общем виде стратегические альтернативы представляют собой средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели. В зависимости от параметров внешней среды и состояния самой организации модель достижения стратегических целей может быть представлена различными альтернативами.

В диссертационном исследовании установлено, что альтернативы снижения издержек формируются в процессе ответов на следующие вопросы:

• Можно ли повысить загрузку мощностей и снизить величину отходов или вообще не иметь их?

• Насколько можно сократить затраты на сырье и другие исходные

ресурсы или контролировать их? • Какими могут быть самые дешевые источники ресурсов, в том числе и товары-заменители?

Рис. 8. Структура факторов ключевых компетенций

• Насколько целесообразно применение аутсорсинга в бизнесе?

• Что необходимо изменить к лучшему в политике закупок?

• Какие альтернативы можно предложить в области распределения?

• Возможна ли экономия на масштабах деятельности?

• Как использовать связи с поставщиками и посредниками для снижения издержек?

• Повысит эффективность генерирования альтернатив может надлежащим образом организованный процесс, включающий процедуры, приведенные на рисунке 9.

Так, специально выделенная команда создается для решения задач идентификации и разработки перечня стратегических альтернатив.

Создание специальных и альтернативных команд Повышение квалификации и обеспечение вовлеченности топ-менеджеров в процесс Генерирование альтернатив

Организация процесса стратегического планирования Ч ПРОЦЕССЫ У Моделирование вариантов *

Создание адаптивных систем Создание системы поддержки групповой работы Организация мозгового штурма

Рис. 9. Процессы, помогающие генерированию альтернатив

Работа команды обязательно включает идентивикацию в'сёх возможностей для развития действующей стратегии, а также выявления возможностей для инновационного развития бизнеса.

Щ. Основные публикации по теме исследования

1. Субботин, А.Ю., Гоныпаков, А.Г. Модели эффективности организации [Текст] / A.IO. Субботин, А.Г. Гоныпаков // Модернизация государственного и муниципального управления в России: история, современность, перспектива: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВФ РАГС. -Владимир, 2010. - С. 431-433 (0,2/0,1 пл.).

2. Субботин, A.IO. Сценарный подход в стратегическом управлении [Текст] / А.Ю. Субботин // Инновационный потенциал региона: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВлГУ. -Владимир, 2010. - С. 102-103 (0,1 пл).

3. Субботин, А.Ю., Гоныпаков, А.Г. Модели и проблемы управления эффективностью организации [Текст] / А.Ю. Субботин, А.Г. Гоныпаков // Инновационный потенциал региона: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВлГУ. -Владимир: Изд-во, 2010. - С. 108-111 (0,2/0,1 пл.).

4. Субботин, А.Ю. Кризис как фактор развития систем [Текст] / А.Ю. Субботин // Стратегическое управление социально-экономическими системами: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВФ РАГС. - Владимир, 2010. - С. 54-56 (0,15 п.л.).

5. Субботин, А.Ю. Система школ стратегического управления [Текст] / А.Ю. Субботин // Перспективы развития бизнеса в регионе: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВлГУ. -Владимир, 2011. - С. 154-156 (0,2 п.л).

6. Субботин, А.Ю. Стадии кризисного управления [Текст] / А.Ю. Субботин Н Перспективы развития бизнеса в .регионе: сб. статей Международной научно-практической конференции / ВлГУ. -Владимир, 2011. - С. 156-157 (0,1 пл).

Подписано в печать 15 февраля 2011г. Формат 60x84 1/16. Бумага для множит, техники. Гарнитура Тайме. Печать яа ризографе. Усл. печ. л. 1,0. Уч.-изд. л. 0,93. Тираж 100 экз. Заказ 18-2011 Сектор оперативной полиграфии Территориального органа Федеральной службы Государственной статистики по Владимирской области 600000, Владимир, ул. ул. Асаткина, 33.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ.

1.1. Кризисы в социально-экономических системах.

1.2. Рамки антикризисного управления.

1.3. Методы диагностики кризисного состояния организаций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Дихотомия в формировании стратегии организации: сочетание науки и искусства.

2.2. Сочетание сложившихся школ стратегического управления в зарубежной практике.

2.3. Схема разработки стратегии.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДОВ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПИСАНИЙ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА.

3.1. Стандартные методы разработки стратегий антикризисного управления организациями.

3.2. Стратегические модели и матрицы антикризисного управления организациями.

3.3. Формирование стратегических альтернатив.

Актуальность исследования. Высокий уровень внимания научных и практикующих специалистов по всему миру к проблеме антикризисного управления социально-экономическими системами связан с рядом современных особенностей развития школ стратегического управления организациями.

С одной стороны, повсеместно наблюдается процесс увлечения стратегическим менеджментом, который зачастую приводит к успешному выходу из кризисных ситуаций и последующему успешному развитию организаций. А с другой стороны, особенно в небольших организациях, к которым относится и предприятия малого бизнеса, остается значимой проблема выбора методов, с помощью которых можно было бы успешно разрабатывать антикризисные меры, обеспечивающие стратегический прорыв в развитии социально-экономических систем.

Одна из причин такого положения кроется в неспособности лиц, принимающих решения, определить для себя направленность антикризисного управления и основное его держание в части стратегического управления социально-экономическими системами.

Так же следует выделить задачу определения того этапа научной мысли в части развития школ стратегического менеджмента и классификации сложившихся подходов к стратегическому управлению, позволяющей понять прошедшие этапы становления различных школ в целом и научной дисциплины в частности для представления настоящего этапа развития методов стратегического управления социально-экономическими системами.

Как научная задача не решена в полной мере и проблема формирования действий, направленных на антикризисное управление организациями, находящимися в условиях неопределенности внешней и внутренней среды. Кроме того, вызывают затруднения и процедуры идентификации факторов, влияющих на формирование антикризисных действий стратегического характера в развитии социально-экономических систем.

К числу значительных трудностей следует отнести и определение самих механизмов антикризисного управления социально-экономическими системами, обусловленные не разработанностью универсальных инструментов стратегического управления организациями.

Изложенное, порождает необходимость научного осмысления и всестороннего анализа накопленного международного и отечественного опыта применения инструментов антикризисного управления с позиций стратегического менеджмента, а также выработки направлений совершенствования теории и практики реализации указанных инструментов в перспективе.

Степень научной проработанности проблемы. Несмотря на свою высокую актуальность, задачи применения инструментов стратегического управления организациями представляют собой слабо проработанные с точки зрения антикризисного управления. Однако недостаточное количество крупных отечественных научных исследований по этой проблематике можно оправдать относительно непродолжительным сроком функционирования инструментов стратегического менеджмента в российской системе антикризисного управления. Является отрадной тенденцией, что год от года число исследований увеличивается, а качество их возрастает.

В числе российских авторов, изучающих методы и инструменты стратегического антикризисного управления, следует отметить Афонин И. В., Бусыгин A.B., Гапоненко A.JL, Дрогобыцкий И.Н., Захаров В.Я., Зуб А.Т., Ириков В.А., Кандалинцев В.Г., Коротков Э.М., Костров A.B., Лапыгин Ю.Н., Лафта Дж., Мироедов A.A., Пригожин А.И., Тренев H.H., Хартанович К.В., Чернов В.Г.

Среди зарубежных исследователей проблематики развития инструментов стратегического менеджмента следует выделить таких авторов, как Аакер

Д.А., Андерсен Б., Боумен К., Гаррет Б., Грэттон Л., Дирлав Д., Кемпбэл Э., Ковени М., Коленсо М., Коллинз Д., Кох Р., Минцберг Г., Омае К., Сенге П., Хамел Г.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в обобщении практики антикризисного управления с позиций стратегий развития социально-экономическими системами, а так же в определении стратегических механизмов антикризисного управления организациями.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Определить направленность антикризисного управления и основное его держание в части стратегического управления социально-экономическими системами.

2. Проследить процесс развития научной мысли в области стратегического управления и выделить основные этапы.

3. Проанализировать процесс разработки стратегии в части формирования действий, направленных на антикризисное управление организациями.

4. Выявить факторы, которые позволяют разработать антикризисную стратегию организации.

5. Определить механизмы формирования стратегии антикризисного управления организациями.

Объектом диссертационного исследования являются процессы управления организациями в условиях динамичных изменений внешней и внутренней среды. Предметом диссертационного исследования являются методы и инструменты стратегического антикризисного управления социально-экономическими системами.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам формирования инструментов антикризисного управления, а также методологические подходы к стратегическому управлению социально-экономическими системами.

При разработке и решении поставленных задач применялись общенаучные методы познания: системный, сравнительный, структурно-функциональный, логический, статистический, исторический, критический, социологический.

Научная новизна исследования состоит в разработке механизмов видоизменения стратегии организации, основанных на четырехфакторной модели антикризисного управления, позволяющих корректировать движение -организации к новым целям с учетом динамичных изменений внутренней и внешней среды организации.

Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, являются следующими:

1. Доказано, что цель антикризисного управления заключается не столько в нейтрализации наиболее опасных явлений внешней и внутренней среды организации, сколько в использовании потенциала кризиса для развития этой организации, поэтому речь должна идти не столько об управлении кризисами, сколько об управлении изменениями, под которыми понимаются системные запланированные, реализуемые и контролируемые перемены в развитии организации. Показано, что антикризисное управление основано на одной из функциональных стратегий организации — антикризисной политике, которая является подсистемой общей (корпоративной) стратегии.

2. Дополнена периодизация процесса развития стратегического мышления. Выделено семь явно выраженных этапов, на каждом из которых разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций. Наряду с ранее выявленными шестью этапами, установлен новый - седьмой этап развития подходов к формированию стратегий организаций, основанный на четырехфакторной модели построения стратегии развития организации, которая в свою очередь, конкретизирует подходы школы конфигурации.

3. Показано, что традиционная для антикризисного управления большая аналитическая работа «загоняет» весь процесс в школу позиционирования и стратегического планирования и не оставляет места для школы дизайна и других подходов, реализующих стратегический выход организаций из кризиса.

4. Обоснован системный подход к антикризисному управлению, в основе которого лежит модель четырех подсистем, позволяющих определить стратегию выхода из кризисного состояния организации, в которой 8\\ЮТ-анализ дает представление о состоянии внешней и внутренней среды организации, анализ действующей стратегии позволяет судить о фактическом направлении развития организации, формирование философии развития обеспечивает определения перспективного направления развития, а эталонные варианты стратегий успешных фирм дают представление о возможных стандартных вариантах решения проблем антикризисного управления.

5. Показано, что выделенные четыре подсистемы факторов, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе каждого из блоков, а, с другой стороны, эти подсистемы факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации комплексно, под разными ракурсами.

6. Установлено, что последовательное движение от простого метода разработки стратегии к более сложному позволяет постепенно приблизить системное понимание модели развития той организации, в отношении которой ведется разработка стратегии: от разработки на основе эталонных вариантов стратегий и понимания сути того направления развития, которое характерно в текущем моменте для рассматриваемой организации, к разработке стратегии на основе философии бизнеса и результатов 8\\ЮТ-анализа.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения на практике результатов научного исследования.

Результаты диссертационного исследования являются важным элементом в формировании системы антикризисного управления деятельностью в организациях различных форм собственности. Практическая значимость результатов диссертационной работы также состоит в постановке новых задач для исследователей, занимающихся проблемой стратегического управления социально-экономическими системами.

Апробация результатов исследования.

Теоретические и практические результаты диссертационного исследования были представлены автором на шести международных научно-практических конференциях, проведенных в 2010-2011 годах на базе Владимирского государственного университета, Владимирского государственного гуманитарного университета и Владимирского филиала РАНХГС.

Отдельные положения диссертационного исследования применяются в преподавании дисциплины «Стратегический менеджмент» (во Владимирском государственном университете).

Результаты практического исследования представлены руководителям организаций региона.

По отдельным направлениям диссертационного исследования опубликовано 6 научных работ общим объемом 0,75 п.л.

Структура диссертационного исследования отражает логику исследования и соответствует направленности поставленных в работе задач. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав (каждая из которых включает по три параграфа), заключения, библиографического списка из 139 наименований. Работа представлена на 139 страницах машинописного текста, включает 46 рисунков и 7 таблиц.

Заключение

Развитие организаций циклично, что обусловлено кризисами: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост и цикл повторяется.

На этапах, предшествующих спаду, необходимо антикризисное управление, что проявляется в определении ключевых факторов успеха и ориентации на стратегические цели.

Установлено, что антикризисным управлением следует считать управление, позволяющее предвидеть возможность наступления неблагоприятных изменений внешней и внутренней среды организации и, исходя из этого, скорректировать модель своего развития.

Процедуры управления должны быть направлены на снижение неопределенности как внутренней, так и внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия организаций с различными системами.

Модель движения от хаоса к порядку представляет собой последовательность этапов, состоящих в поиске проблем, формулировании целей изменения внутренней и, по возможности, внешней среды, определение критериев достижения целей, генерирование альтернативных вариантов развития, выбор из альтернативных вариантов одного по заданным критериям и последующая его реализация.

Доказано, что цель антикризисного управления заключается не столько в нейтрализации наиболее опасных явлений внешней и внутренней среды организации, сколько в использовании потенциала кризиса для развития этой организации.

Показано, что антикризисное управление основано на одной из функциональных стратегий организации — антикризисной политике, которая является подсистемой общей (корпоративной) стратегии организации. В данном случае речь идет в большей степени не столько об управление кризисами, сколько об управлении изменениями, под которыми понимаются системные запланированные, реализуемые и контролируемые перемены в развитии организации.

Традиционные рамки отечественного антикризисного управления включаются компоненты оценка проблем распознавания предкризисных ситуаций (проблемы: функционирования организации в кризисном состоянии, ликвидации последствий кризиса, предотвращения кризисов и проблемы выхода из кризиса), определение ключевых сфер жизнедеятельности организации (проблемы: социально-психологические, финансово-экономические, методологические, организации самого антикризисного управления и правовые), поиск информации (управление рисками, инновационные стратегии, анализ и оценка кризисных ситуаций, проблемы прогнозирования кризисов) и выявление конфликтов (банкротство, инвестиционное проектирование, подбор и мотивирование персонала, поведение в условиях неопределенности).

В мировой практике под комплексной диагностикой понимается исследование в таких направлениях: экономическая диагностика; функциональная диагностика (диагностику маркетинговой деятельности); техническая диагностика; социальная диагностика; диагностика финансового менеджмента; диагностика менеджмента и организации; диагностика внешней среды; заключительная стратегическая диагностика как оценка стратегии организации.

Так, выделяют виды анализа, направленные на диагностику неплатежеспособности организации, специфические методы диагностики (вертикальный, горизонтальный, трендовый), а так же различные инструменты (диаграмма «рыбий скелет», пять «почему», поле корреляции, гистограмма и матричная структура) и методы экспресс-диагностики (интервью, наблюдений, номинальных групп) и т.д.

За рубежом наибольшей популярностью пользуются методы диагностики кризисного состояния организации, основанные на расчетах коэффициента вероятности банкротств Э.Альтмана, системе показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера или моделей оценки финансового состояния организации по П. Пратта, которая включает восемь этапов анализа:

Однако, из всех известных методов диагностики наиболее системным является 8\\ЮТ-анализ, который обеспечивает получение информации, необходимой для принятия решений о выходе из кризиса или ухода от приближающегося кризисного состояния.

И, если с анализом внешней среды чаще всего исследователи справляются успешно (хотя и не всегда системно), то для диагностики состояния внутренней среды целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

Показано, что традиционная для антикризисного управления большая аналитическая работа «загоняет» весь процесс в школу позиционирования и стратегического планирования ине оставляет места для школы дизайна и других подходов к развитию организаций.

Системной представляется отечественная модель факторов, позволяющих определить стратегию выхода из кризисного состояния организации, в которой SWOT-aнaлиз дает представление о состоянии внешней и внутренней среды организации, анализ действующей стратегии позволяет судить о фактическом направлении развития организации, формирование философии развития обеспечивает определения перспективного направления развития, а эталонные варианты стратегий успешных фирм дают представление о возможных стандартных вариантах решения проблем антикризисного управления.

Установлено, что содержание стратегии определяется иррационально (в творческом процессе как импровизация и как проявление нелинейного мышления), на основе результатов рационального анализа. Например, по результатам анализа структуры издержек и определения относительной доли рынка, анализа потока денежных средств и эффективности бизнес-процессов и т.д. Поэтому стратегия, с одной стороны, наполняется научными элементами как в части самого содержания, так и методики определения такого содержания. А с другой стороны, определение содержания стратегии уточняется и корректируется по ходу ее реализации и представляет собой проявление искусства стратегов в формировании стратегических команд соратников и генерирования антикризисных решений, основанных на интуиции.

Из сказанного сделан вывод о том, что разработка и модификация антикризисной стратегии есть бесконечный процесс, основанный на взаимодействии организации с внешней средой.

Дополнена периодизация процесса развития стратегического мышления. Выделено семь явно выраженных этапов, на каждом из которых разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций. Наряду с ранее выявленными шестью этапами, установлен новый - седьмой этап развития подходов к формированию стратегий организаций, основанный на четырехфакторной модели построения стратегии развития организации, которая в свою очередь, конкретизирует подходы школы конфигурации Генри Минцберга.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут осуществлять детализацию стратегии и ее реализацию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Существующие подходы и методы по разработке стратегий и определению их содержания на уровне стратегических проектов и программ в большей степени, ориентированы на обобщение практики конкретных организаций в разработке своих стратегий, а поэтому (при кажущейся универсальности) слабо формализованы и не учитывают перемен прошедших со времени таких методов.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Показано, что четырехфакторная модель разработки стратегии включает в себя четыре блока факторов:

• эталонные варианты стратегии, представляющие собой образцы моделей развития успешных и всемирно известных компаний, удерживающих в свое время лидерские позиции на рынке товаров и услуг;

• результаты анализа действующей стратегии организации, которые получены в итоге диагностики эффективности взаимодействия организации с внешней средой и эффективности трансформации ресурсов внутри самой организации, как в части экономической, так и в части социальной и организационной эффективности;

• результаты SWOT-aнaлизa, которые используются как для определения самой стратегии развития организации, так и для определения функциональных стратегий (или политик), стратегических проектов, стратегических программ и отдельных, стратегически значимых мероприятий;

• философия развития организации, представляющая собой совокупность видения перспектив развития организаций, миссии организации и стратегических целей ее развития.

Выделенные четыре блока факторов, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе каждого из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации комплексно, под разными ракурсами.

Установлено, что последовательное движение от простого метода разработки стратегии к более сложному позволяет постепенно приблизить сознание разработчиков к системному пониманию модели развития той организации, в отношении которой ведется разработка стратегии: от разработки на основе эталонных вариантов стратегий и понимания сути того направления развития, которое характерно в текущем моменте для рассматриваемой организации, к разработке стратегии на основе философии бизнеса и результатов SWOT-анализа.

Показано, что антикризисное управление основано не столько на разработке стратегии управления с помощью консультантов или без их участия, сколько в формировании стратегичности самой организации. Стратегичность представлена как сочетание стратегических намерений, стратегической архитектуры, отраслевого видения (видения новых очертаний отрасли и путей ее развития) и ключевых компетенций.

Стратегические намерения отражают видения перспективы развития организации, а стратегическая архитектура обеспечивает работникам организации расширение представлений о будущих возможностях.

Что же касается ключевых компетенций, то под ними понимается сочетание взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навыки или технология. Эта система имеет две плоскости проявления: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, дифференциация конкурентов как уникальность и кругозор для выхода на новые рынки) и внутреннюю (технологии организации, процесс управления внутри организации и коллективное обучение).

Ценность для потребителя отражается в наибольшем вкладе в воспринимаемую потребителем ценность продукции. Например, репутация компании Honda как производителя лучших двигателей в мире выделяет ее на фоне конкурентов. Дифференциация конкурентов предусматривает, что организация на фоне конкурентов обладает уникальными навыками. Кругозор как ключевая компетенция заключается в способности организации использовать свои ключевые компетенции для выхода на новые рынки. Что касается технологий организации, то здесь необходимо выделить и технологическое оборудование, и уникальную документацию и технологические ноу-хау самих работников. Коллективное обучение представляет собой отражение многоуровневого, многофункционального и командного обучения. А способности обеспечивать рациональную циркуляцию информации свидетельствуют об эффективности управления в организации.

Определены направления построения альтернативных стратегий и корректировки действующей стратегии организации в рамках антикризисного управления, к которым следует отнести изменение масштаба и изменение облика организации.

Изменение масштаба заключается в том, чтобы:

• Добавить новые товарные серии.

• Расширить разнообразие моделей, стилей и типов каждого вида продукции по каждой товарной серии.

• Выйти на большее число потребителей на существующих рынках.

• Получить большую долю покупок от уже имеющихся потребителей по прежним категориям продукции.

• Отыскать потребителей уже существующих продуктов на новых географических рынках.

• Отыскать потребителей новых продуктов на новых географических рынках.

• Проникнуть в новые каналы распределения с уже существующими видами продукции.

Изменение облика проявляется в направлениях, которые позволяют:

• Повысить функциональность продукции.

• Добавить новые услуги, базируясь на ключевом продукте.

• Улучшить отношения со всеми потребительскими группами.

• Улучшить имидж и репутацию организации и ее продукции.

• Улучшить соотношение цены и ценности с точки зрения потребителей.

В итоге выделены процессы, помогающие генерированию альтернативных стратегий: создание специальных и альтернативных команд; повышение квалификации и обеспечение вовлеченности топ-менеджеров в процесс; генерирование альтернатив; моделирование вариантов; организация мозгового штурма; создание системы поддержки групповой работы; создание адаптивных систем; организация процесса стратегического планирования.

К сожалению, за рамками исследования остались вопросы формирования показателей оценки степени успешности реализации стратегических изменений и вопросы подготовки к таким изменениям, обеспечивающим антикризисное управление организацией.

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от измерения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. М.: Эксмо, 2007. - 464 с. - ISBN 978-5-69922614-6.

2. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2002. 544 с.

3. Акимова Т.А. Теория организация: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-367 с.

4. Алан Дж. Роу. Креативное мышление / пер. с англ. Островский В.А. М.: НТ Пресс, 2007. - 176 с. ISBN 5-477-00257-3

5. Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. -СПб.: СПбГИЭУ, 2002. 88 с.

6. Альпеншталь, А. МВА по-русски. Все, что вам нужно знать, чтобы зарабатывать 3.000 в месяц. М.: НТ Пресс, 2007. - 208 с. ISBN 5-477-002301.

7. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. -М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. — 432 с.

8. Альтшулер И.Г., Городнов А.Г. Диалектика бизнеса Ситуации, суждения, парадоксы. Нижний-Новгород: ООО «Издательство «ДЕКОМ», 2002. - 304 с.

9. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 272 с. 5-94938-027-4

10. Андреева И.В. Организационное поведение: конспект лекций / И.В. Андреева. М.: Эксмо, 2007. - 128 с. - ISBN 978-5-699-21187-6.

11. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2007.- 620 с. ISBN 5-16-002459-Х.

12. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002. — 380 с.

13. Балашов В.Г., Ириков В.А., Иванова С.И. Рост и прорыв в лидеры. Практикум по преодолению кризиса: учеб. Пособие. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2009.-336 с.

14. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. — М.: Проект, 2004. 304 с.

15. Большаков A.C. Менеджмент: стратегия успеха. — СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001. 224 с.

16. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003. - 251 с.

17. Бриджес, Уильям. Управление компанией в период стратегических изменений. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2007. - 2008 с. - ISBN - 978-5-8459120-8.

18. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. - 192 с.

19. Бусыгин A.B. Деловое проектиропвание и управление проектом. М.: Бусыгин, 2003.-518 с.

20. Ватанабе, Ичеген. Современные концепции управления: испытанные временем методы достижения успеха в конкурентной борьбе. — М.: ГроссМедиа, 2005. 112 с. 5-476-00151-4

21. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. 3-е изд. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-478 с. - ISBN 9787-5-9614-0655-9.

22. Галенко В.П., Страхова O.A., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? М.: Бера-тор-Пресс, 2003. - 160 с.

23. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, 2001. - 224 с.

24. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер с англ. М.: ИНФРА-М. 2002. - 332 с.

25. Гертман М. Стратегический менеджмент /Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. СПб.: Издательский дом «Нева». 2003. - 96 с.

26. Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. X.: Издательство Гуманитарный Центр, 2006. - 192 с.

27. Грэттон Линда. Живая стратегия: как поместить людей в центр решения корпоративных задач / Пер с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. -280 с.

28. Даешь инжиниринг! М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 174 с. ISBN 5-699-133607

29. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. 368 с.

30. Джини Даниель ДАК. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 320 с.

31. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. 208 с.

32. Джон Мидлтон Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 272 с. ISBN 5-9693-0017-9

33. Диксон П. Бизнес-тренды: Стратегическое моделирование будущего. -М.: Изд-во Эксмо, 2005. 480 с. ISBN 5-699-10151-9

34. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 336 с.

35. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике: учеб. Пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. - 512 с. - ISBN 978-5-279-03242-6.

36. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с.

37. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В .Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 287 с. - ISBN 978-5-238-01250-6.

38. Зуб А.Т., Локтионов M.B. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. 752 с.

39. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. М.: ИД «Форум»: Инфра-М, 2007. - 256 с. - ISBN 978-5-81990327-8.

40. Игнатушин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. — Спб.: Питер, 2005. 208 с.

41. Инвестиционная политика / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М: КНОРУС, 2005. - 320 с.

42. Инструменты реализации стратегии / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. — Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005. 281 с.

43. Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с.

44. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В.Г. Кандалинцев. М.: КНОРУС, 2005. - 224 с.

45. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. - 416 с.

46. Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм, 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.-416 с.

47. Клэкстон,Г. Антикризис. Где взять новые идеи?. М.: РИПОЛ классик, 2009. - 256 с. - ISBN 978-5-386-01092-8.

48. Клэкстон,Г. Антикризис. Где взять новые идеи?. М.: РИПОЛ классик, 2009. - 256 с. - ISBN 978-5-386-01092-8.

49. Ключевые компетенции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 184 с. -ISBN 978-5-9614-0701-3.

50. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. -М.: Норма, 2004. 544 с. 5-89123-853-5

51. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002. — 240 с.

52. Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Макл Новени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 232 с.

53. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.

54. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нат. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 320 с.

55. Контроллинг функциональных стратегий / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: Владимирская книжная типография, 2004. - 263 с.

56. Костров A.B. Основы Информационного менеджмента. М. Финансы и статистика, 2009. - 528 с. ISBN 978-5-279-03020-0.

57. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. 336 с.

58. Котлер, Филип, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.; Издательский дом "Вильяме", 2001. — 944 с.

59. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. М.: Эксмо, 2007. - 224 с. ISBN 5-699-19800-8.

60. Кризис есть кризис: лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса:. М.: ИД «Коммерсантъ»: Эксмо, 2009. - 272 с. - ISBN 978-5-699-35550-1.

61. Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 192 с.

62. Лапыгин Ю.Н. Методы стратегического менеджмента. — М.: МЭСИ, 2006. 142 с.

63. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. М.: Академический проект, 2006. — 350 с.

64. Лапыгин Ю.Н. Системное решение проблем. М.: Эксмо, 2007. - 336 с.

65. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006. — 245 с.

66. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. М.: Инфра-М, 2006. - 324 с.

67. Лапыгин Ю.Н., Крылов В.Е., Чернявский А.П. Экономическое прогнозирование. — М.: Эксмо, 2009. 256 с.

68. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент: бакалавриат и магистратура. М.: Эксмо, 2010. — 432 с.

69. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. М.: КНОРУС, 2005. - 288 с.

70. Лапыгин Ю.Н., Прохорова Н.Г. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. М.: ЭКСМО, 2007. - 128 с.

71. Лапыгин, Ю.Н., Лапыгин, Д.Ю. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании: практ. Пособие. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. -350 с.

72. Лафта Дж.К. Теория организаций: Учебное пособие. M.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2003. — 416 с.

73. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 г. - 304 е.: ил.

74. Лемберг, Пол. Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач / Пол Лемберг; пер. с англ. Егорова В.Н. М.: Вершина, 2008.-256 с. - ISBN 978-5-9626-0405-3.

75. Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. 256 с. - ISBN 978-5-9693-01375.

76. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. - М.: Дело, 2004. - 400 с.

77. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур,

78. В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 664 с.

79. Максвелл Д. Создай команду лидеров. — Мн.: ООО «Попури», 2003. 224 с.

80. Малин A.C., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004. - 400 с.

81. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003. -251с.

82. Межсекторное стратегическое партнерство / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005. - 202 с.

83. Менте М. Ван. Эффективное использование ролевых игр в тренинге. -СПб.: Питер, 2001. 208 с.

84. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2002. 512 с.

85. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.

86. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

87. Мироедов A.A. Использование показателя валового регионального продукта в оценке экономического развития региона // Научно-информационный журнал «Вопросы статистики». 2003. - № 9.

88. Муратов А.И. Реструктуризация российской экономики и ее региональные аспекты. Владимир: ВГПУ, ООО «Издательство «Пасад», 2001.-274 с.

89. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Волочиенко В.А. Системы управления. Учебное пособие. М.: Экономика и финансы, 2002. - 384 с.

90. Нёлке Матиас. Техники креативности. М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 144 с.

91. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. Рига: "Зинатне", 1988.

92. О Кифф Дж. Бизнес-прорыв. Восемь стратегий достижения выдающихся практических результатов / Пер. с англ. Парал Тит англ. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. 256 с. ISBN 5-699-12319-9.

93. О'Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джозеф О'Коннор и Иан Макдемотт; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 256 с. -ISBN 5-9614-0335-1.

94. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме». 2003. 304 с.

95. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / Кеничи Омае; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 215 с. — ISBN 9787-59614-0565-1.

96. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285 с.

97. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.

98. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006. - 384 с. - ISBN 5-7749-0433-4.

99. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. — 495 с.

100. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

101. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Издательство «Дело», 2010. - 432 с. - ISBN 978-57749-0599-7.

102. Пузыня К. Ф., Цветков А. Н. Технология научных исследований: Учеб. пособие. СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 54 с.

103. Ребчик С. Менеджмент: Уроки Тома Питерса и других гуру бизнеса. — М.: Эксмо, 2007. 160 с. - ISBN5-699-19208-5.

104. Региональные альянсы и кластеры / под ред. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: Владимирская книжная типография, 2006. — 315 с.

105. Роббинс X., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить / Пер с англ. М.: Добрая книга, 2005. - 304 с.

106. Родионова В.Н. Федоркова Н.В.,Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Издательство РИОР, 2003. - 81 с.

107. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. СПб.: Питер, 2003. - 192 е.-ISBN 5-94723-597-8.

108. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 832 с. ISBN 5-699-19773-7

109. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 408 с.

110. Симагути М. Эпоха системных инноваций / Мицуаки Симагути;пер. с яп. М.Б. Черная. -М.: Миракл, 2006.-248 с. ISBN 5-9900194-2-4.

111. Смарт Дж.К. Как решать проблемы / Пер с англ., под ред. И.А. Чеховских. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - 160 с.

112. Смирнова В.В. Руководитель на новом месте. Формула успеха / Вилена Смирнова. М.: Вершина, 2007. - 224 с. - ISBN 978-5-9626-0326-1.

113. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. Учебное пособие. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002. - 394 с.

114. Стивене М. Быть лучшим в решении проблем. — М.: Изд-во «Лори», 2004. 180 с.

115. Стратегические системы в управлении / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. -Муром: Изд-во МИ ВлГУ, 2007. 431 с.

116. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. -М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. 336 с.

117. Стратегическое развитие организаций / Под рук. и ред. д.э.н., проф. Ю.Н. Лапыгина. Владимир: Владимирская книжная типография, 2004. - 273 с.

118. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / Стивен Кардел. Пер с англ. Т. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 256 с.

119. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В JI. Дикань, А.Г. Дейнека, JI.A. Позднякова. — X.: ООО «Олант», 2002.-416с.

120. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./ Р. Кох. — СПб.: Питер, 2003. 320 с.

121. Татарников Е.А. Антикризисное управление. М.: Издательство РИОР, 2005. - 95 с.5-9557-0235-0

122. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и A.A. Емельянова. -М.: Финансы и статистика, 2006. 848 с. -ISBN5-279-02933-5.3

123. Тренев H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: Издательство ПРИОР, 2003 288 с.

124. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002. — 448 с.

125. Управление организационными системами. М: СИНТЕГ, 2001. - 112с.

126. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 250 с.

127. Урубков А.Р. Курс MB А по оптимизиции управленческих решений. Практическое руководство по использованию моделей линейного программирования. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 176 с. ISBN 5-96140318-1

128. Факторы стратегического развития / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. -Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2005. 165 с.

129. Федотова H.H. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

130. Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства: Новый подход к корпоративному управлению / Майк Фридман, Бенджамин Трегоу. Пер с англ. Е. Богдановой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 272 с.

131. Хажински А. Гуру менеджмента. СПб.: Питер, 2002. - 480 с.

132. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002. — 288 с.

133. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы тменеджмента. — М.: Академический проект, 2006. 258 с. - ISBN 5-8291-0665-5.

134. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006. - 288 с. - ISBN 5-699-15042-0.

135. Чернов В.А. Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 158 с.

136. Чернов В.Г. Модели поддержки принятия решений в инвестиционной деятельности на основе аппарата нечетких множеств. М.: Горячая линия-Телеком, 2007.-313 с.

137. Шемакин Ю.И. Семантика самоорганизующихся систем. М.: Академический Проект, 2003. - 176 с.

138. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций . М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 176 с.

139. Эффективность стратегического управления / Под ред. д.э.н., профессора Ю.Н. Лапыгина. Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2004. - 220 с.

140. Дцов, В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. — М.: Омега-Л, 2007. — 567 с. ISBN 5-365-00446-9.

141. Министерство образования и науки РФ