автореферат диссертации по документальной информации, 05.25.05, диссертация на тему:Принципы информационного управления проектами специального назначения

На правах рукописи

Чжан Юйхуа

ПРИНЦИПЫ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ

Специальность 05.25.05 — Информационные системы и процессы

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

Москва - 2009

003488415

Работа выполнена в Учреждении Российской академии наук Всероссийском институте научной и технической информации (ВИНИТИ) РАН

Научный руководитель:

Цветкова Валентина Алексеевна

профессор, доктор технических наук

Официальные оппоненты:

Черный Аркадий Иванович

профессор, доктор технических наук

Залаев Геннадий Захарович

доктор технических наук

Ведущая организация:

Государственная публичная научно-техническая библиотека (ГПНТБ) России

Защита состоится 23 декабря 2009 г. в 11 часов на заседании диссертационного совета Д 002.026.01 при Всероссийском институте научной и технической информации РАН по адресу: 125190, Москва, ул. Усиевича, д. 20.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийского института научной и технической информации РАН.

Автореферат разослан 23 ноября 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета ВИНИТИ РАН, доктор технических наук, профессор

^ Цветкова

Валентина Алексеевна

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что использование информационного управления проектами специального назначения (ПСН) позволяет отследить и провести оценку изменений содержания проекта, хода его выполнения, стоимости и рисков, в конечном счете, к существенному повышению эффективности и качества управления проектами.

Управление ПСН в традиционном понимании связано преимущественно с материальными активами. Однако в последние годы в связи с бурным развитием информационных технологий информационное обеспечение становится все более важным фактором управления. В настоящее время существует ряд мощных коммерчески доступных систем управления проектами, применяющих технологию «клиент-сервер» и способных функционировать на настольных (мобильных) карманных компьютерах, которые позволяют использовать все преимущества современных информационных технологий в управлении ПСН. Многие эксперты считают, что современные информационные технологии могут уменьшить время реагирования на изменения на рынке и эффективность управления проектами.

Новые технологии все чаще используются при создании наукоемкой продукции, в особенности продукции оборонного комплекса, связи и коммуникаций. Эти проекты характеризуются высокими рисками (перепланирование, перерасход, отставание (опережение) от графика и другие). Опыт показывает, что чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникают разного рода риски, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектами, на ее подсистемы планирования, контроля и информационного сопровождения. В этих условиях одной из важнейших задач становится управление ПСН с помощью современных информационных технологий с целью сокращения различного рода рисков и контроля над выполнением проекта.

Все это определяет актуальность выполненного исследования настоящей диссертации.

Изученность проблемы. Информационному управлению проектами специального назначения посвящено значительное количество монографий, диссертаций, статей и публикаций как российских, так и зарубежных ученых и практиков. В них рассматривается достаточно широкий спектр теоретических

вопросов, прямо или косвенно относящихся к данной проблеме. Разработке методологии информационного управления проектами посвящены исследования таких ученых как Бурков В. Н., Воропаев В. И., Колосова Е. В., Цветков А. В., Новиков Д. А., Либерзон В. И., Мазур И. И., Шапир В. Д., Шахбазов А. Ш., Abba W.F., Чжан Лианчжо, Син Диандин, Ван Пинлин, Christinsen D.S., Fleming Q.W., Robinson Р.В., Singh A., Wilkens T.T. и другие. Однако принципиальные основы использования информационного управления в этих работах проработаны недостаточно глубоко.

Цель настоящей диссертационной работы состоит в разработке комплексной методической модели управления проектами специального назначения и модели информационного обеспечения в процессе управления этими проектами.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

1. Обоснование определений «проект», «проект специального назначения», «управление проектами» и «информационное управление проектами специального назначения» и выявление их особенностей;

2. Оценка современного состояния и основных результатов деятельности управления ПСН в России, США и Китае;

3. Разработка формальной модели проекта, включающей его описание в терминах показателей освоенного объема, и решение в рамках этой модели задач планирования, прогнозирования результатов выполнения проекта и синтеза оптимальных управляющих воздействий с учетом агрегирования показателей освоенного объема и активности поведения участников проекта;

4. Разработка модели и методики информационного обеспечения по ходу управления ПСН;

5. Определение оптимальных механизмов оперативного управления проектами, описываемых показателями освоенного объема, в том числе планирования и стимулирования, учитывающих активность поведения участников проекта и возможную неопределенность относительно условий его выполнения;

6. разработка модели и методики планирования и контроля управления ПСН посредством использования показателей освоенного объема.

Объектом исследования в диссертационной работе являются отношения между информационным обеспечением и методами, возникающими в ходе управления ПСН.

Предметом исследования является методика и способ информационного обеспечения и управления ПСН.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные исследования по теории информационного обеспечения, теории управления, теории управления проектами и финансами, материалы, опубликованные в периодических изданиях и книгах, законодательные и правовые акты Российской Федерации. В этой работе применяются табличный, матричный, графический, балансовый методы, методы математической статистики и экспертных оценок, а также исследования операций.

Научная новизна исследования содержится в следующих полученных лично автором результатах, выносимых на защиту:

• уточнены понятия «проект», «проект специального назначения», «управление проектами», «информационное управление проектами специального назначения»;

• выявлены основные особенности информационного управления ПСН;

• разработаны принципы и модели информационного обеспечения по ходу планирования и контроля ПСН;

• сформирована система факторов и показателей для оценки информационного обеспечения в процессе управления ПСН.

Внедрение результатов исследований, полученных лично автором

1. Результаты диссертации использованы при написании монографии «Современное управление проектами оборонного комплекса» - Пекин. - 2005. -320 е.;

2. Основные положения методики применялись при анализе информационного обеспечения в процессе управления проектами специального назначения в Китае.

Апробация работы

Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на Шестой Международной Конференции Информатики в Китае (г.Пекин, Октябрь 2004г.), Четвертой Международной Конференции Управления Проектами (г.Пекин, Февраль 2005г.)

Публикации

По теме диссертационной работы автором опубликовано три научных статьи общим объемом более 1.75 печатных листов, в том числе две в научных журналах, рекомендованных ВАК России, и три монографии общим объемом более 15 печатных листов.

Структура диссертации

Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав, заключения, приложений и списка использованных источников, в котором представлено 162 наименования.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы основная цель и задачи работы, определены предмет и объект исследования, раскрыта степень научной разработанности проблемы, показана научная новизна и практическая значимость, дана методика исследования, выделены полученные научные результаты и итоги их апробации.

В первой главе «Концепция информационного управления проектами специального назначения» уточнены понятия «проект» и «проект специального назначения», «управление проектами» и «информационное управление проектами специального назначения», изучены факторы успешной реализации ПСН, описаны история и перспективы управления проектами и управления ПСН, состояние и перспективы информационного управления ПСН в России, США и Китае.

Термин «проект» происходит от латинского слова «рпуесиш), что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». В современной экономической и управленческой литературе имеется огромное количество точек зрения на то, что же такое проект. Различные источники под проектами подразумевают различные, но все-таки сходные явления. Автор считает, что проект - это последовательность действий, имеющих начало и конец, преследующая определенные цели и использующая соответствующие ресурсы. Каждый проект имеет следующие отличительные характеристики:

- носит разовый характер, представляет собой разовое явление. Работа над проектом начинается, нагрузка, связанная с его реализацией, нарастает, достигает своего максимума и, наконец, проект завершается достижением результатов, каждый из которых уникален;

- каждый проект по-своему неповторим. В мире нет двух одинаковых проектов. Каждый проект в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него;

- проект имеет ограниченную протяженность во времени, у него определены начало и конец. Когда проект начинается, команда проекта создается; когда проект завершается, команду проекта распускают, участники команды переходят к другим проектам или задачам. В более крупных и сложных проектах (мегапроектах) период работ может составлять несколько лет и даже десятилетий;

- проект всегда имеет определенные результаты. Как правило, путь проекта к достижению результатов состоит из отдельных этапов, каждый из которых имеет конкретные действия, и каждый из которых характеризуется своим промежуточным результатом или промежуточной целью. По мере выполнения проекта достижение промежуточных целей становится все более взаимосвязанным. По завершении всех промежуточных результатов достигается конечная цель;

- для всех проектов важнейшей составляющей является система информационного обеспечения и информационная модель, которые обеспечивают взаимоувязку и синхронизацию действий на всех этапах исполнения проекта.

На основе анализа понятия проекта автор предлагает, что ПСН в основном включают в себя проекты в области чрезвычайных ситуаций, связи и коммуникаций, проведения больших спортивных мероприятий (олимпиад), оборонного комплекса и т.п. Они имеют следующие признаки:

- значительные размеры финансирования из государственного или целевого бюджета;

- использование новых высоких технологий;

- высокие риски;

- длительные периоды разработки и осуществления.

Под управлением проектом понимается методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного управления, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов и технологий управления, включая информационно-коммуникационные технологии, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Одной из современных концепций является использование достижений информатики для управления проектами - информационное управление. Автор считает, что особенности информационного управления ПСН включают в себя следующее:

• значительные и адекватные объемы информации, особенно научной и технической информации;

• трудности информационного обеспечения;

• современную информационную систему управления проектами;

• гибкие механизмы поиска и коррекции отклонений.

На основе исследования автор считает, что самыми важными факторами, способствующими успешной реализации проектов специального назначения являются следующие:

- четко поставленные цели;

- оперативное, полное и достоверное информационное обеспечение;

- компетентные менеджер и члены команды проекта;

- достаточное ресурсное обеспечение;

- обратная связь;

- отзывчивость к клиентам;

- механизмы поиска и коррекции отклонений;

- неизменность состава участников проекта.

Управление проектами использовалось с древних времен. В XIX веке, с бурным развитием классического капитализма, широко использовалось управление проектами в строительстве новых производственных предприятий, железных дорог, линий телеграфной связи, автомобилестроении, и т.п. Современная наука управления проектами изначально применялась в области проектов ВВС США в 30-х годах 20-го века. В начале 50-х годов прошлого века управление ПСН начало широко использоваться в построении специализированных проектных офисов ВВС и ВМФ США. В 60-х годах 20-го века происходило дальнейшее развитие процедур системного управления. В 1962 году разработана структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure - WBS), Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique -PERT). В 1967 году Министерство Обороны США разработало методику освоенного объема в управлении оборонными проектами, поскольку имели место постоянные перерасходы ресурсов и перепланирование, и предписало всем частным компаниям, изъявившим желание участвовать в будущих крупных правительственных проектах на основе контрактов с возмещением издержек, использовать 35 критериев концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно/временные системные показатели управления). В 90-х годах 20-го века началось массовое использование новых информационных технологий в процессах управления проектами. В управлении ПСН появлялись разноуровневые программные комплексы, позволяющие рассчитывать графики выполнения работ, бюджеты проектов, потребности в ресурсах, анализировать риски, рассчитывать необходимые резервы, контролировать выполнение работ, строить прогнозы, анализировать изменения. По мере развития современных информационных технологий методология и средства информационного управления проектами становятся одним из основных элементов управления проектами.

Во второй главе «Основы информационного управления проектами специального назначения» проведен анализ цели и стратегии, жизненного цикла и организационных структур управления ПСН, исследованы роль и значение информации, метода информационного управления в ходе управления проектами.

Как правило, цели управления ПСН включают в себя стоимость, время и качество. Эти три основных компоненты, входящие в состав целей проекта, находятся в постоянной зависимости, то есть изменение любого компонента оказывает осуществленное влияние на другие два компонента. Стратегия ПСН -это способ достижения целей и показателей проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: стратегический анализ, разработка и выбор стратегии, реализация стратегии.

Промежуток времени между появлением проекта и его завершением называют жизненным циклом проекта. В настоящее время применяется ряд методов разбиения проекта. На основе изучения таких методов автор предлагает разбиение проекта специального назначения на четыре крупных этапа: концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение. Соотношения между жизненным циклом и ресурсами представлены на рис. 1.

концепция разработка""6" осуществление завершение

Время/ этапы проекта

Ряс. I Принципиальная структура жизненного цикла проекта специального назначения

Автор считает, что организационные структуры оказывают существенное влияние на успех управления ПСН. Как правило, выделяются три принципиальных организационных формы в управлении ПСН: функциональная структура, проектная структура и матричная структура. В функциональных структурах управления проектом специального назначения у каждого работника имеется один непосредственный вышестоящий руководитель, причем персонал группируется по своей специализации. В структурах управления проектом у каждого члена команды также имеется один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения, возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурой. В матричных структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом отвечает за качество работы своего персонала, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам. Матричная структура может иметь слабую, сбалансированную и сильную матрицы в зависимости от полномочий менеджера проекта.

Информация представляет собой критичный фактор успешности проекта, который подвергается опасности в случае наличия недостаточной или недостоверной информации. Для того, чтобы стать важнейшим фактором успеха, информация в рамках проекта должна распространяться и использоваться сотрудниками регулярно, своевременно, единообразно, обозримо, понятно, правильно, подробно и всеобъемлюще. По ходу управления ПСН поток информации может двигаться в вертикальном (между начальниками и подчиненными), горизонтальном (между стоящими на одной ступени иерархической лестницы) и диагональном (между начальниками и подчиненными за пределами отделов) направлениях. Чтобы информация предоставлялась своевременно, по назначению и в удобной для принятия решений форме в управлении ПСН, создаются и используются современные информационные системы, которые

являются организационно-технологическим комплексом методических, технических, программных и информационных средств, направленным на поддержку и повышение эффективности процессов управления ПСН.

В области управления ПСН методика освоенного объема (Earned Value Management - EVM) получила наиболее широкое распространение в ведущих странах мира. Методика освоенного объема для руководителя проекта является эффективным инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации. Информационное предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные и эффективные меры для корректировки конечных результатов проекта.

Информационное управления ПСН должно ориентироваться на следующие принципиальные положения:

• информационная система для управления должна обеспечивать работу с большими объемами разнотипной информации: научно-технической, статистической, финансовой, маркетинговой и др., представленной в разных форматах;

• информационный обмен между участниками проекта требует особых правил и систем дифференцированного доступа;

• предоставляемая информация должна быть оперативной, полной и достоверной, обеспечивающей принятие решений на разных уровнях и стадиях реализации проекта, а также быть пригодной для разработки ожиданий и прогнозов по проекту;

• информационная система должна обеспечивать гибкие и оперативные механизмы поиска необходимой информации, а также корректировки по ходу исполнения проекта;

• системы должна обеспечивать оперативную обратную связь между участниками проекта;

• управление информацией должно охватывать весь проект, координировать и интегрировать действия на разных организационных уровнях и стадиях исполнения проекта;

• информационное управление должно стать основным параметром при корректировке планов, сроков и финансового обеспечения проекта;

• информационное управление должно обеспечивать информирование заказчика о любой серьезной проблеме в управлении проектом.

В третьей главе «Процессы и особенности планирования проекта специального назначения» исследована роль и место планирования в управлении ПСН, рассмотрены процессы планирования, матрица задач и ответственности, изучены модели информационного обеспечения и обмена в ходе планирования проектов специального назначения, методические модели управления, проведен анализ бюджетирования посредством сетевой модели PERT (Program Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path Method)/PDM (Precedence Diagram Method), управление информацией при завершении планирования проекта.

Планирование как начало будущего процесса занимает центральное место в сфере управления проектами. Эффективное управление проектами требует четкого планирования, составления графиков, оценки трудозатрат, формирования бюджета, авторизации работ, ведения отчетности. Степень детализации проектного планирования может быть различной на разных этапах. Детализация может быть относительно неопределенной в планировании сроков в рамках создания сетевого плана на этапе концепции, и в то же время как на этапе разработки она является более точной. На этапе осуществления планирование деятельности еще более отчетливо детализируется в силу возросшей наглядности и полноты деятельности.

Все эти процессы сопровождаются соответствующей информационной поддержкой, которая лежит в основе принятия решений.

Когда информационные системы создавались и велись на больших уни-

версальных ЭВМ, существовало разделение на системы информационного обмена и системы информационного обеспечения в управлении ПСН. В ходе планирования проекта центральное место занимает интенсивный информационный обмен между членами управления проектом. Обмен информацией в основном включает в себя письменный и вербальный. В управлении проектами в информационной системе управления используются

ЫегпеЬ'Шгапег-технологии. Именно они обеспечивают сближение предприятий, персонала управления проектами, предоставляют доступ к информации о проектах. В ходе планирования проектов заказчик, подрядчик и другие заинтересованные стороны могут использовать базы данных о проектах и другую информацию, необходимую для управления проектами, рис. 2.

Ряс. 2 Обмен информацией и информационное обеспечение в ходе планирования проекта

При выполнении крупных и сложных проектов, к которым относятся ПСН, используется организационный систематизированный подход с целью деления (декомпозиции) проекта таким образом, чтобы между всеми его элементами были установлены правильные взаимосвязи. Наиболее эффективный метод для ПСН - разработка структуры декомпозиции работ (СДР), которая представляет собой иерархическую структуру последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структура декомпозиции работ может позволять решать проблемы организации работ, распределять ответственность соответствующих участников, оценивать ресурсы, создавать систему отчетности; эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работы, отображать результаты в информационной системе управления проектом для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Разработка структуры декомпозиции работ осуществляется двумя методами; «сверху вниз» и «снизу вверх».

В процессе управления ПСН кроме структуры декомпозиции работ необходимо декомпозировать структуру организаций подрядчика и субподрядчика, чтобы определить, кто отвечает за конкретные задачи. Эта структура называется структурой декомпозиции организаций (СДО). Методы декомпозиции организаций подобны методам декомпозиции работ. Целью структуры декомпозиции организаций является определение состава и распределение обязанностей исполнителей работ, которые входят в структуру декомпозиции работ. Структура декомпозиции работ и структура декомпозиции организации образуют матрицу задач и ответственности. Применение этих структур в ходе создания матрицы задач и ответственности показано на рис. 3.

В управлении ПСН применяются различные модели планирования. В настоящее время используются такие модели, как диаграмма Ганта, метод оценки и анализа программ - МОАП (Program Evaluation and Review Technique -PERT), метод критического пути - МКП (Critical Path Method - CPM), метод диаграмм предшествования - МДП (Precedence Diagram Method - PDM).

Матрица задач/ответственности

Примечание:

СДО-струкгура декомпозиции организации СДР-стоУю-Упа декомпозиции работ

Рве. 3 Процесс заполнения матрицы задач в ответственности

Автор считает, что правильное применение моделей информационного управления ПСН приводит к следующим положительным результатам:

• обеспечивает интеграцию и координацию всех работ с интерфейсными и контрольными событиями;

• уменьшает общую длительность проекта за счет одновременного выполнения ряда задач и операций там, где это возможно и необходимо;

• выявляет цель событий и операций, ведущих к завершению проекта и образующих критический путь. Это те события и операции, которые при отклонении от графика, оказывают влияние на ход исполнения всего проекта;

• способствует более эффективной общей оценке состояния работ, выполняемых каждым участником проекта.

Управление информацией является одной из наиболее важных работ при завершении планирования ПСН. В этот период менеджер проекта и функцио-

сдо

нальные руководители проекта располагают всеми необходимыми данными, которые возникают в процессе планирования, и передают их в информационную систему управления проектами. Цель этой работы - обеспечить менеджеру проекта и другим его участникам постоянный доступ ко всей необходимой информации по любому вопросу, который относится к проекту на последующих этапах.

В четвертой главе «Контроль плана и бюджета в процессе управления проектом специального назначения» рассмотрены цели и содержание контроля проекта, изучен контроль плана и бюджета в процессе управления проектом на основании материалов, изложенных в предыдущих главах.

Основной целью контроля ПСН является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Автор разделяет контроль ПСН на контроль исполнения календарных планов (расписания) и контроль исполнения бюджета. Для осуществления контроля исполнения календарных планов и бюджетов, совместного рассмотрения данных по календарным планам и затратам, оценки достигнутых технических показателей и сопоставления их с календарными планами и стоимостью необходимы активные действия в каждой из названных областей. В управлении ПСН каждый функциональный руководитель должен регулярно и тщательно оценивать реальный ход выполнения работ в сравнении с календарным планом. Обычно это делается еженедельно или ежемесячно на основе данных системы информационного управления.

Система контроля проекта представляет собой основную часть системы информационного управления проектом. Между элементами (подсистемами) этой системы имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. По ходу управления проектом при любом нарушении формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отставания от расписания и отклонения от стоимости с учетом изменений в

окружающей среде. На практике реальные системы контроля могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. В ходе управления ПСН руководители могут сталкиваться с непредвиденными трудностями, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе контроля должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана. Эта система называется системой контроля третьего порядка - по числу типов показателей (рис. 4). В системе имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Информация о выходных показателях вводится в «компаратор» (то есть «устройство сравнения»), который сравнивает их с показателями первоначального плана.

Рис, 4 Система с обратной связью третьего порядка

Автор считает, что контроль проекта включает отслеживание фактического состояния работ, анализ полученных результатов и измерение прогресса, проведение корректирующих действий для достижения целей проекта. В отслеживании фактического состояния работ выполняются сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных

отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированных показателей. В анализе полученных результатов и измерения прогресса выполняются работы по оценке текущего состояния работ и сравнению достигнутых результатов с запланированными, определяются причины и пути воздействия на отклонения от выполнения плана. В проведении корректирующих действий для достижения целей проекта выполняются работы по планированию и осуществлению действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений (рис. 5).

В системе контроля проекта одной из важнейших задач является информационный обмен. Информационный обмен в рамках контроля проекта часто может осуществляться через информационный центр проекта, участвующих в его осуществлении руководителей, членов команд, а также подрядчиков.

Рпгс.5 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

В процессе контроля проекта подрядчики, прежде всего, собирают всю соответствующую информацию посредством «структуры декомпозиции проекта», а потом предоставляют ее руководителям проекта и членам команд в результате работы «Информационной Системы Управления Проектами». Руководители проекта и члены команд предоставляют информацию в информа-

ционный центр (рис. 6).

Опыт реализации ПСН показывает, что попытка контролировать фактический ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно приводит к неэффективному контролю проекта. В настоящее время осуществляется интегрированный контроль календарных планов и стоимости путем метода освоенного объема, который основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент в процессе контроля. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При эффективном анализе осуществления проекта путем метода освоенного объема часто используются следующие показатели:

Рис. 6 Прохождение я обмен информации

/. Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурсов, предполагаемых для использования к текущей дате.

2. Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактически потраченных на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

3. Освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фактически выполненный объем работ к текущей дате.

На основе этих показателей рассчитывается отклонение по затратам и отставание по расписанию. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Отставание по расписанию (перепланирование) представляет собой величину, полученную из разности между anaHOBbiMH(BCWS) и освоенными 3aTpaTaMH(BCWP). Методы измерения освоенного объема включают в себя метод взвешенных характерных точек (weighted milestones), метод фиксированной формулы, метод процента выполнения (percent completed), комбинация методов процента выполнения с характерными точками, метод эквивалентных единиц (equivalent completed unit), метод стандартов (earned standards).

Основным свойством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым значениям, прогнозирования на их основании результатов выполнения проекта и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Процесс управления проектами в широком смысле делится на планирование и контроль. В процессе планирования часто решаются следующие задачи:

определение полного объема работ по проекту; разработка структуры затрат по проекту (САР); разработка детального графика проекта; оптимизация и согласование графика. Фаза контроля состоит из следующих этапов: сбор фактической информации; сравнение фактического и директивного графиков; оценка показателей освоенного объема и перепланирование оставшихся работ. Особенностью этой фазы является то, что именно здесь в явном виде появляются показатели освоенного объема. Кроме того, в случае перепланирования оставшейся части работ, необходимо вернуться на стадию планирования для оптимизации и согласования, а также утверждения графика проекта, что есть суть оперативного управления проектом на стадии его реализации.

Методика освоенного объема позволяет руководителю проекта оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, руководитель проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшимся работам по проекту. Описанная методика освоенного объема дает руководителю проекта возможность оценивать объем выполненных работ и объем работ, который надо выполнить до завершения проекта для того, чтобы оставаться в рамках существующих ограничений.

В заключении подведен итог выполненных исследований и перечислены основные научные и практические результаты, полученные автором:

1. Проанализирована история и перспектива управления проектами и управления проектами специального назначения. Управление проектами впервые использовалось в строительстве пирамид в Египте и Великой китайской стены. Современная наука управления проектами изначально использовалась в области проектов специального назначения. Она зародилась в 30-х годах 20-го века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США.

2. Рассмотрено состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в США, России и КНР. В последние годы правительства этих стран все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами обычного и специального назначения.

3. Определены роль и место информации в ходе управления проектами специального назначения. Информация воспринимается в качестве данных, используемых для планирования, управления и контроля. С помощью информации участвующие в проекте заинтересованные стороны могут узнать, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены. Таким образом, информационный обмен - это необходимый фаетор взаимодействия всех элементов проекта

4. Проведен анализ целей, жизненного цикла, организационной структуры проектов специального назначения. Управление проектами специального назначения требует четкого определения целей проектов, с учетом времени, стоимости и качества выполнения. В настоящее время используются разные методы декомпозиции проектов. Наиболее характерна декомпозиция проектов специального назначения на четыре крупных этапа: концепция, планирование и разработка, осуществление и завершение.

Организационная структура - наиболее важный механизм управления проектами специального назначения. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектами целей. Организационная структура включает в себя функциональную структуру, проектную структуру, матричную структуру и интегрированную команду продукта.

5. Проведен анализ процессов и особенностей планирования проектов специального назначения. Планирование проектов специального назначения -это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проектам. Структура декомпозиции работ, сетевое планирование диаграммы Ганта, РЕЯТ/СРМ/РЭМ являются одними из важнейших инструментов в планировании проектов специального назначения.

6. Разработана система контроля плана и бюджета в процессе управления проектами специального назначения. Все основные элементы проектов специального назначения должны контролироваться, для чего: определяется процедура и устанавливается последовательность сбора данных, производится анализ

полученных данных, анализируются текущие расхождения фактических и плановых показателей, прогнозируется влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основное содержание диссертации изложено в следующих публикациях:

1. Китайская цифровая библиотека: состояние, проблемы и перспективы // НТИ. Сер. 1. - 2005. - № 2. - С. 29-32.

2. Об информационном обеспечении в управлении проектами специального назначения // НТИ. Сер. I. - 2004. - № 12. - С. 24-26.

3. Современное управление проектами оборонного комплекса. - Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2005. - 320с.

4. Контроль над финансированием в управлении проектами оборонного комплекса в ведущих странах мира // Управление закупкой оборонного комплекса в ведущих странах мира. - Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2007. - С. 121 -145.

5. Управление финансированием и временем в оборонном комплексе в ведущих странах мира // Управление закупкой для оборонного комплекса в ведущих странах мира. - Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2007. -С. 205 -251.

6. Роль информационных коммуникаций в структуре управления проектами // Транспорт: наука, техника, управление. - 2008. - № 12. - С. 40-42. (в соавторстве с В.А. Цветковой).

Подписано к печати 16.11.2009 г.

Тираж 100 экз. Заказ 185. Объем 1.0 уч.-изд. лист.

ВИНИТИ РАН 125190, г. Москва, ул. Усиевича, д.20

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1 КОНЦЕПЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ.

1.1 понятия «проект» и «проект специального назначения».

1.2 информационное управление проектами специального назначения и его особенности.

1.3 факторы, способствующие успешной реализации проектов специального назначения.

1.4 история управления проектами и управления проектами специального назначения

1.5 перспективы развития управления проектами специального назначения

1.6 состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в ведущих странах мира

Выводы

ГЛАВА 2 ОСНОВЫ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ.

2.1 цель и стратегия управления проектами специального назначения.

2.2 жизненный цикл управления проектами специального назначения.

2.3 организационные структуры управления проектами специального назначения

2.4 Информационная система управления проектами специального назначения

2.5 Методы информационного управления проектами специального назначения

2.6 Принципы информационного управления проектом специального назначения выводы

ГЛАВА 3 ПРОЦЕССЫ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ.

3.1 Роль и место планирования в ходе управления проектами специального назначения

3.2 модели информационного обеспечения и обмена в ходе планирования проектов специального назначения.

3.3 Процессы планирования проекта специального назначения.

3.4 Детализация планирования проекта специального назначения и его конкретных задач.

3.5 Матрица задач и ответственности проектов специального назначения

3.6 Сетевое планирование диаграммы Ганта, PERT/CPM/PDM на уровне проекта специального назначения.

3.7 Бюджетирование проекта специального назначения посредством сетевой модели PERT/CPM/PDM.

3.8 Информационное управление при завершении планирования проекта специального назначения.

ГЛАВА 4 КОНТРОЛЬ ПЛАНА И БЮДЖЕТА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ.

4.1 Цели и содержание контроля проекта специального назначения.

4.2 Система контроля проекта специального назначения и информационный обмен в ходе контроля проекта специального назначения.

4.3 Интегрированный контроль календарных планов и стоимости: концепция освоенного объема.

Выводы.

Управление проектами» признано в мире как одно из наиболее динамично развивающихся направлений науки. Столь бурное развитие этого направления кроется в его важности для ведения бизнеса в целом. Проекты занимают значительную долю в любом секторе экономики. Проекты используются для следующих задач:

- создания новых производственных мощностей - фабрик, заводов, офисов или элементов инфраструктуры;

- разработки и создания новых продуктов и услуг;

- внедрения изменений в бизнес-системы и организационные структуры для более эффективного функционирования предприятий.

Управление проектами рассматривается на настоящем этапе как метод корпоративного менеджмента в постоянно меняющемся бизнес -окружении с новейшими технологиями и превратностями глобальной компетенции. Проекты выходят на центральное место в экономической деятельности человечества. Любые улучшения, которые могут быть использованы в практической деятельности по управлению проектами, будут иметь значительную отдачу для всего бизнеса-сообщества.

Управление проектами для коммерческих и государственных организаций крайне важно. Благодаря управлению проектами организации могут существенно увеличить свою конкурентоспособность, особенно при поставках заказчикам сложной высокотехнологичной продукции или разного типа систем. Методология управления проектами помогает:

- обосновать целесообразность инвестиций,

- разработать оптимальную схему финансирования работ,

- составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

- осуществлять планирование и управление качеством проекта,

- осуществлять анализ и управление проектными рисками,

- оптимально планировать и управлять контрактами,

- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений, моделировать корректирующие воздействия на основе информационных моделей и принимать обоснованные управленческие решения,

- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Управление проектами в последние годы завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и сокращает затраты на его реализацию на 10-15% [46].

В мире накоплен огромный опыт применения методов управления проектами. В частности, эти методы применяются в большинстве крупных компаний мира. Программные средства управления проектами установлены на миллионах компьютеров. Только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединял более 100 тысяч членов в 2003 году. Отделения Института Управления Проектами открыты более чем в 40 странах. Международная ассоциация управления проектами представляет собой международную сеть, куда входят 28 национальных обществ управления проектами [56].

Области применения управления проектами сведены в 19 основных групп по интересам, действующих в рамках Института Управления Проектами. Каждая из групп объединяет руководителей и практикующих специалистов по управлению проектами. Кроме этого, в Институте Управления Проектами существуют дополнительные группы, которые имеют дело с частными аспектами управления, касающимися всех основных областей. Управление проектами также показало свою эффективность в сфере реинжинринга и реструктуризации существующих организаций и бюрократических процессов.

Таблица 1 Основные группы по интересам в Институте Управления Проектами

1 Аэрокосмическая и оборонная

2 Системы автоматизации

3 Автомобильная

4 Проектирование/снабжение/строительство (во всех отраслях)

5 Охрана окружающей среды (предотвращение и нейтрализация последствий загрязнения)

6 Финансовые услуги (банковское дело, инвестиции)

7 Глобальные технологии передачи данных и связи (управление и передача информации)

8 Правительство

9 Массовые мероприятия (крупные события, например Олимпийские игры)

10 Информационные системы

11 Международное развитие в развивающихся странах

12 Производство

13 Маркетинг и продажи

14 Разработка новых продуктов

15 Нефть/газ/нефтехимия

16 Фармацевтика

17 Розничная торговля

18 Услуги и аутсорсинг (покупка на стороне, а не изготовление собственными силами)

19 Коммунальное хозяйство (выработка и распределение электроэнергии, воды, газа)

Современная наука управления проектами зарождалась в 30-х годах ХХ-го века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США. В 1937 году появились первые научные работы по матричным организационным структурам. В начале 50-х годов ХХ-го века управление проектами начинает широко использоваться на практике, например, для построения специализированных проектных офисов ВВС и ВМФ США. Можно сказать, что как самостоятельное направление исследований, управление проектами возникло благодаря проектам специального назначения [20].

Управление проектами широко применяется во всем мире в области 7 обороны, энергетики, строительства и т. д. Одной из современных концепций в этой сфере является использование достижений информатики для управления проектами - информационное управление. По мере того, как информационные технологии развиваются, информационное обеспечение становится все более важным в управлении проектами специального назначения [104].

Многие эксперты считают, что современные информационные технологии сокращают время реагирования на изменения на рынке. В настоящее время существует ряд доступных систем управления проектами специального назначения, применяющих технологию «клиент-сервер» и способных функционировать на настольных/мобильных/карманных компьютерах, которые позволяют использовать все преимущества современных информационных технологий в планировании и управлении проектами специального назначения. Эти системы в совокупности с систематическим управлением проектами имеют следующее назначение [12,20,65]:

- облегчают сотрудничество и информационное взаимодействие членов команды проекта вне зависимости от их местонахождения. При этом все члены команды могут работать с одной и той же регулярно обновляемой информацией;

- обеспечивают отслеживание рисков и проблем, а также выполнение процедур эскалации конфликтов;

- дают персоналу возможность пользоваться централизованными хранилищами информации при условии строгого соблюдения полномочий на изменение данных;

- позволяют автоматизировать процесс управления проектами и ведение соответствующей документации, в результате активного использования автоматизированных систем документооборота;

- помогают распределять ключевые ресурсы в проектах, между проектами, а также облегчают корпоративное планирование ресурсов и приобретение новых ресурсов;

- обеспечивают отслеживание и оценку изменений содержания проекта, его расписания, стоимости и рисков; позволяют объединять процесс управления проектами с остальными системами ведения бизнеса;

- позволяют извлекать уроки из результатов каждого выполненного проекта и хранить сделанные выводы с целью их последующего применения в управлении проектами.

Цель настоящей диссертационной работы состоит в разработке комплексной методической модели управления проектами специального назначения и модели информационного обеспечения в процессе управления этими проектами.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

- обоснование определений «проект», «проект специального назначения», «управление проектами» и «информационное управление проектами специального назначения» и выявление их особенностей; оценка современного состояния и основных результатов деятельности управления проектами специального назначения в России, США и Китае;

- разработка модели и методики информационного обеспечения по ходу управления проектами; разработка формальной модели проекта, включающей его описание в терминах показателей освоенного объема, и решение в рамках этой модели задач планирования, прогнозирования результатов выполнения проекта и синтеза оптимальных управляющих воздействий с учетом агрегирования показателей освоенного объема и активности поведения участников проекта;

- определение оптимальных механизмов оперативного управления проектами, описываемых показателями освоенного объема, в том числе планирования и стимулирования, учитывающих активность поведения участников проекта и возможную неопределенность относительно условий его выполнения;

- разработка модели и методики планирования и контроля управления проектами специального назначения посредством использования показателей освоенного объема.

Объектом исследования в диссертационной работе являются отношения между информационным обеспечением и методами, возникающими в ходе управления проектами специального назначения.

Предметом исследования являются методика и способ информационного обеспечения и управления проектами специального назначения.

Степень научной разработанности проблемы.

Задаче формирования методического аппарата информационного обеспечения в ходе управления проектами специального назначения посвящены многие труды отечественных и зарубежных ученых [29,32,33,34]. Однако в этих трудах рассмотрена проблема управления информацией или управления проектами специального назначения, но не учитываются отношения между информационным обеспечением и управлением проектами специального назначения.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные исследования по теории информационного обеспечения, теории управления, теории управления проектами и финансами, материалы, опубликованные в периодических изданиях и книгах, законодательные и правовые акты Российской Федерации. В этой работе применяются табличный, матричный, графический, балансовый методы, методы математической статистики, а также исследования операций.

Научная новизна исследования содержится в следующих полученных лично автором результатах, выносимых на защиту.

- уточнены понятия «проект», «проект специального назначения», «управление проектами», «информационное управление проектами специального назначения» и т.п.;

- выявлены основные особенности информационного управления проектами специального назначения;

- разработаны принципы и модели информационного обеспечения по. ходу планирования и контроля проекта специального назначения и их особенности;

- сформирована система факторов и показателей для оценки информационного обеспечения в процессе управления проектами специального назначения.

Внедрение результатов исследований, полученных лично автором

• результаты диссертации использованы при написании монографии «Современное управление проектами оборонного комплекса» - Пекин. -2005.-320 е.;

• основные положения методики применялись при анализе информационного обеспечения в процессе управления проектами специального назначения в Китае.

Апробация работы

Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на Шестой Международной Конференции Информатики в Китае (г. Пекин, Октябрь 2004г.), Четвертой Международной Конференции Управления Проектами (г. Пекин, Февраль 2005г.)

Публикации

По теме диссертационной работы автором опубликовано четыре научных статей общим объемом более 2.5 печатных листов, в том

11 числе три в научных журналах, рекомендованных ВАК России, и три научных книг общим объемом более 15 печатных листов.

Структура диссертации

Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников, в котором представлено более 162 наименований, и приложений. В текст диссертации включены 9 таблиц и 35 рисунков.

Выводы

В разделах данной главы рассмотрены цели и содержание контроля проекта специального назначения, изучены методы контроля плана и бюджета в процессе управления проекта специального назначения.

1. Основной целью контроля проекта специального назначения является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля. Контроль проекта специального ориентирован преимущественно на контроль сроков и бюджета.

2. Система контроля проекта представляет собой основную часть системы информационного управления проектом. По ходу управления проектом формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего несоответствия по срокам и стоимости.

3. Контроль проекта специального назначения делят на отслеживание фактического состояния работ, анализ полученных результатов и измерение прогресса, и проведение корректирующих действий для достижения целей проекта. В процессе контроля проекта выполняются сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированных показателей; оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; планирование и осуществление действий, направленных на минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений

4. Информационный обмен в рамках контроля проекта предложено осуществляться через информационный центр проекта. Участники проекта собирают всю соответствующую информацию посредством «структуры декомпозиции проекта» и представляют ее в «Информационную Систему Управления Проектом».

5. Интегрированный контроль календарных планов и стоимости осуществляется методом освоенного объема. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

Заключение

Особо значимые, комплексные мероприятия, как правило, имеющие большое государственное значение, называются проектами. Проекты являются неотъемлемой частью работы на предприятиях, в общественных и прочих организациях. Управление проектами позволяет сделать важный шаг в направлении осуществления действий, ориентированных на достижение определенных целей, причем, как правило, сюда вписываются различные специальные дисциплины. Управление проектами вносит свой вклад в развитие предприятия и общественных организаций и в значительной степени оживляет экономику, принося пользу общему развитию хозяйства.

В ходе проведения исследования были достигнуты следующие практически важные научные результаты:

- Изучена история и перспектива управления проектами и управления проектами специального назначения. Управление проектами впервые использовалось в строительстве пирамид в Египте и Великой китайской стены. Современная наука управления проектами изначально использовалась в области проектов специального назначения. Она зародилась в 30-х годах XX века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США.

Управления проектами является мощным средством выхода из экономического кризиса и методом решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

- Проанализировано состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в США, России и КНР. В последние годы правительства этих стран все интенсивнее используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами обычного и специального назначения.

- Определены роль и место информации в ходе управления проектами специального назначения. Информация воспринимается в качестве данных, используемых для планирования, управления и контроля. С помощью информации участвующие в проекте заинтересованные стороны могут узнать, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены.

- Проведен анализ целей, жизненного цикла, организационной структуры проектов специального назначения. Управление проектами специального назначения требует четкого определения целей проектов, с учетом времени, стоимости и качества выполнения.

С целью оптимизации процессов управления используются методы декомпозиции проектов. Наиболее характерна декомпозиция на четыре крупных этапа: концепция, планирование и разработка, осуществление и завершение.

- Исследование показало, что организационная структура - наиболее важный механизм управления проектами специального назначения. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектами целей. Организационная структура включает в себя функциональную структуру, проектную структуру, матричную структуру и интегрированную команду продукта.

- Проанализированы процессы и особенности планирования проектов специального назначения. Планирование проектов специального назначения - это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проектам. Структура декомпозиции работ, сетевое планирование диаграммы Ганта, PERT/CPM/PDM являются одними из важнейших инструментов в планировании проектов специального назначения.

- Разработана система контроля плана и бюджета в процессе управления проектами специального назначения. Все основные элементы проектов специального назначения должны контролироваться, для чего: определяется процедура и устанавливается последовательность сбора данных, производится анализ полученных данных, анализируются текущие расхождения фактических и плановых показателей, и прогнозируется влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Разработанные автором в ходе диссертационных исследований положения могут уточняться по мере изменения тенденций управления проектами специального назначения.

Автор считает, что разработанные им в ходе работы над диссертацией положения могут быть развиты, подвергнуты более глубокому изучению и адаптированы для управления проектами обыного назначения. Показатели и выводы, приведенные в диссертационной работе должны подвергаться регулярной корректировке по мере изменения тенденций управления проектами специального назначения.

1. Авдеев Ю. А. Оперативное планирование в целевых программах. Одесса: Маяк, 1999. - 132 с.

2. Айвазян С. А., Мхитарян B.C. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: ЮНИТИ, 1998. 1022 с.

3. Аливе В. С., Кононенко А. Ф. Об условиях точного агрегирования в теоретико-игровых моделях. М.: ВЦ РАН, 1991. 28 с.

4. Аливе В. С., Цветков А. В. Игра двух лиц с фиксированной последовательностью ходов при агрегированной информации/Планирование, оценка деятельности и стимулирование в активных системах. М.: ИПУ РАН, 1985. С. 35-42.

5. Алтаев В. Я., Бурков В. Н. Теория сетевого планирования и управления//Автоматика и Телемеханика. 1966. № 5.

6. Андреев С. П., Бурков В. Н., Динова Н. И., Кондратьев В. В., Цветков А. В., Черкашин А. М. Механизмы функционирования организационных систем. Обследование, описание и моделирование. М.: ИПУ РАН, 1983.- 52 с.

7. Андреев С. П., Кондратьев В. В., Костантинова Н. В., Цветков А. В. Задачи согласованной оптимизации в активных системах и их применение / X Всесоюзное совещание по проблемам управления. Тезисы докладов, книга II. М.: ВИНИТИ, 1986. С. 320-321.

8. Ансов И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519с.

9. Ануфриев И. К., Бурков В. Н., Вилкова Н.И., Рапацкая С. Т. Модели и механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 1994. 72с.

10. Ю.Ашимов А.А., Бурков В. Н., Джапаров Б. А., Кондратьев В. В. Согласованное управление активными производственными системами. М.: Наука, 1986. 248 с.

11. П.Багриновский К. А. Основаы согласования плановых решений. М.: Наука, 1977. 303 с.

12. Баркалов С. А., Бурков В. Н., Гилязов Н. М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. 55 с.

13. Бур ков В. Н. Основа математической теории активных систем. М.: Наука, 1977. 303 с.

14. Бурков В. Н., Гуреев А. Б., Новиков Д. А., Цветков А. В. Эффективность ранговых систем стимулирования □ Автоматика и телемеханика. № 8. 2000. С. 115-125.

15. Бурков В. Н., Еналеев А. К. и др. Большие системы: моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. 245 с.

16. Бурков В. Н., Еналеев А. К., Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в вероятностных моделях социально-экономических систем□ Автоматика и телемеханика. № 11. 1993. С. 3-30.

17. Бурков В. Н., Еналеев А. К., Новиков Д. А. Механизмы функционирования социально-экономических систем с сообщением информации□ Автоматика и телемеханика. № 11. 1996. С. 3-25.

18. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы мультипроектного управления. М.: Наука, 1994. 270 с.

19. Бурков В. Н., Квон О. Ф., Цитович JI. А. Модели и методы мультипроектного управления. М,: ИПУ РАН, 1998. 62 с.

20. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: СИНТЕГ, 1997.- 188 с.

21. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. 128 с.

22. Бушуев С. Д., Колосова Е. В., Хулап Г. С., Цветков А. В. Методы и средства разрешения конфликтов при управлении сложными проектами / Материалы международного симпозиума по управлению проектами. С. Пб., 1995. С. 212-216.

23. Васильев Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В. Российский опыт внедрения корпоративных систем управленияпроектами □ Аналитический банковский журнал. Бюллетень финансовой информации. № 11. 1998. С. 10-14.

24. Васильев Д. К., Заложи ев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. 75 с.

25. Васильев Д. К., Карамзина Н. С., Колосова Е. В., Цветков А. В. Деловая игра как средство внедрения системы управления проектами / материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1999.

26. Васильев Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В., Хулап Г. С. Системы и механизмы реализации проектов: опыт внедрения / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1997. Том 1.- 687 с.

27. Васильев Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В. Процедуры управления проектами // Инвестиционный экспорт. 1998. № 3. С. 9-10.

28. Волков И. М. Грачева М. В. Проектный анализ. Учебник М.: ЮНИТИ. 1998.-303 с.

29. Воропаев В. И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированых системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. 232 с.

30. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995. -225 с.

31. Воропаев В. И., Шейнберг М. В., и др. Обобщенные сетевые модели. М.: ЦНИПИАС, 1971. 118 с.

32. Голенко Д. И. Статистические методы сетевого планирования и управления. М.: Наука, 1968. 400 с.

33. Горский Ю. М. Системно-информационный анализ процессов управления. Новосибирск: Наука, 1988. 327 с.

34. Грачева М. В. Анализ проектных рисков. Учебное пособие. М.: Финастатинформ, 1999. - 330 с.

35. Гриценко Н. JI.} Зеленова А. В., Колосова Е. В., Цветков А. В. От сметы к проекту / материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1999.

36. Джапаров Б.А., Кондратьев В.В., Цветков А. В., Шангитбаве Ж.К. Оптимальное согласованное управление процессом шихтоподготовки / Методы исследования сложных систем. Труды конференции молодых ученых. М.: ВНИИСИ, 1985. С. 52-57.

37. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272 с.

38. Егоршин А. П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997. -607 с.

39. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристь, 1998.-440 с.

40. Клименко С. В., Крохин И. В., Куш В. М., Лагутин Ю. Л. Электронные документы в корпоративных сетях. М.: Анкей, 1998. -272с.

41. Колосова Е. В. Методика освоенного объема: проблемы идентификации моделей проектов / Материалы международной конференции SICHRO'2000. М.: ИПУ РАН, 2000.

42. Колосова Е. В. Показатели освоенного объема в оперативном управлении проектами / «Управление в социально-экономических системах». Сборник трудов молодых ученых ИПУ РАН. М.: Фонд «Проблемы управления», 2000.

43. Колосова Е. В., Цветков А. В. Иформатизация корпоративного управления проектами / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москова, 1999.

44. Колосова Е. В., Цветков А. В. Концентрическое управление проектами / READ. ME: Журнал для корпоративных пользователей. №2. 1999. 22-23 с.

45. Колосова Е. В., Халимов К. В., Цветков А. В. В кн.: Управление проектами. Справочное пособие. Под редакцией И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. М: Высшая школа, 2001. 875 с.

46. Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2000. - 156 с.

47. Колосова Е. В., Цветков А. В. Корпоратвные системы управления проектами на базе программных продуктов Primavera. М.: Материалы конференции «Офисные Информационные Системы 96», Центр Информационных технологий, 1996.

48. Кондратьев В. В., Тихонов А. А., Цветков А. В. Частично согласованное планирование в условиях неполной информированности центра / Материалы Всесоюзного семинара "Управление большими системами". Алма-Ата: КазПТИ, 1983. 18-19 с.

49. Кононенко А. Ф., Халезов А. Д., Чумаков В. В. Принятие решений в условиях неопределенности. М.: ВЦ АН СССР, 1991. 211 с.

50. Кофман А. Введение в теорию нечетких множеств. М.: Радио и связь, 1982. 432 с.

51. Кочиева Т. Б., Новиков Д. А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. 108 с.

52. Идрисов А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Pro-Invest Consulting, 1995.

53. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997. 150 с.

54. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996. 271 с.

55. Мазур И. И., Шапир В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управлениепроектами: Учебное пособие / Под общ. Ред. И. И. Мазура. 2-е изд. -М.: Омега-JI, 2004. - 664 с.

56. Мазур И. И., Шапир В. Д. Управление проектами: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. - 350 с.

57. Мескон М., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. 800 с.

58. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. — 344 с.

59. Мильнер Б. 3., Евенко JL И., Раппопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.

60. Мир управления проектами. / Под. Ред. X. Решке, и X. Шелле. М.: Алане, 1993. 304 с.

61. Михалевич В. С., Волкович В. JI. Вычислительные методы исследования и проектирования сложных систем. М.: Наука, 1982. — 286 с.

62. Морозов А. И., Палюлис Н. К., Цветков А. В. Анализ системы стимулирования тематического подразделения / Неопределенность, риск, динамика в организационных системах. М.: ИПУ РАН, 1984. 23 с.

63. Новиков Д. А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд "Проблемы управления", 1999. -150 с.

64. Новиков Д. А., Цветков А. В. Агрегирование информации в задачах стимулирования □ Автоматика и Телемеханика. №4. 2001.

65. Новиков Д. А., Цветков А. В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф. 2000. -184 с.

66. Новиков Д. А., Цветков А. В. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН. 2001. 118 с.

67. Поспелов Г. С., Ириков В. А. Программно-целевоепланирование и управление. М.: Советское радио. 1976. 344 с.

68. Сайт НИЦ CALS-технологий «Прокладная логистика», http:// www.cals.ru.

69. Симионова Н. Е. Управление реформированием строительных организаций. М.: Синтег, 1998. 224 с.

70. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. 412 с.

71. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа "Интелсинтез". 1998. 368 с.

72. Титов С. А., Цветков А. В. Описание программных средств по управлению проектами и проектному анализу. Приложение 14-1 / Реструктуризация предприятий и компаний. Под ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие. М.: Высшая школа. 2000. 587 с.

73. Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. Иванец В. К., Кочеткова А. И., Шапиро В. Д., Шмаль. Г. И. М.: ИНСАН. 1992.

74. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 1997. 336 с.

75. Управление проектами / Общая редакция В. Д. Шапиро. С.- Пб.: «ДваТрИ», 1996. - 610 с.

76. Управление проектами: справочное пособие. / Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. 875 с.

77. Управление проектами. Зарубежный опыт. / Под. Ред. В. Д. Шапиро. С.- Пб.: «Два ТрИ», 1993. 443 с.

78. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. / Под ред. Проф. В. Д. Шапир М.: Высшая школа, 2000.-379 с.

79. Управление проектом/ Фил Бэгьюли. Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС. 2004. - 208 с.

80. Федченко К. А. Модели управления активными системами с распределенным контролем и векторными предпочтениями активных элементов / Тезисы докладов XLI конференции МФТИ. Долкопрудный,1381998. Часть 2.

81. Федченко К. А. Механизмы управления активными системами с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН, 1998(на правах рукописи).

82. Шеремет В. В., Павлюченко В. М., Шапир В. Д., и др. Управление инвестициями М.: Высшая школа, 1998. - 416 с.

83. Цветков А. В. Модель механизма реализации целевой программы выполнения и перевыполнения плана в условиях неопределенности // Теоретические и прикладные задачи оптимизации. М.: Наука, 1985. С. 60-65.

84. Цветков А. В. О выборе согласования в двухуровневой активной системе и неопределенностью // Планирование, оценка деятельности и стимулирование в активных системах. М.: Институт проблем управления, 1985. С. 30-34.

85. Цветков А. В. Свойства множеств согласованных управлений в случае нескольких целей согласования / Тезисы докладов X Всесоюзного совещания-семинара «Управление иерархическими активными системами». Тбилиси: Мецниереба, 1986. — 49 с.

86. Цветков А. В. Согласованное планирование в задаче выполнения и перевыполнения плана в условиях неопределенности // Материалы YIII Всесоюзного семинара-совещания: «Управление большими системами». Алма-Ата: Каз.ПТИ, 1983. С. 61-63.

87. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2001.- 143 с.

88. Цветков А. В. Структуры и механизмы управления проектами // Международная конференция по проблемам управления.: Тезисы докладов в трех томах. Т.2. М.: Фонд «Проблема управления», 1999. С. 305-307.

89. Цветков А. В. Условия оптимальности согласованных механизмов функционирования при неопределенности // Неопределенность, риск, динамика в организационных системах. М.: Институт проблем управления, 1984. С. 73-84.

90. Цыганов В. В. Адаптивные механизмы в отраслевом управлении. М.: Наука, 1991. 166 с.

91. Шахбазов А. Ш., Цветков А. В. Primavera берет проекты «ЮКОСа» под контроль // Нефтегазовая вертикаль. Аналитический журнал. №6(55), апрель 2001 г. С. 86-87.

92. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997. 336 с.

93. Дмитрий В. Д. Управление проектами. Практическое руководство. М.: У66, ЮРКНИГА, 2003. 288 с.

94. Abba W.F. Beyond communicating with earned value: managing integrated cost, schedule and technical performance / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 2 6.

95. Abba W. Interview // Program Analyst. Office of the Under Secretary of Defense. Washington.

96. Arrow K.J. Social choice and individual values. Chicago: Univ. Of Chicago, 1951. 204 p.

97. Azariadis C. Implicit contracts and underemployment equilibria // Journal of Political Economy. 1975. N 6. P. 1183 1202.

98. Badiru A.B. Activity-resource assignment using critical resource diagramming // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 3. P. 15 21.

99. Baily M. Wages and employment under uncertain demand // Review of Economic Studies. 1974. Vol. 41. N 125. P. 37 50.

100. Barr Z. Earned value analysis: a case study // PM Network. 1996. N 12. P. 31 37. 130

101. Bubshait K.A., Selen W.J. Project characteristics that influence the implementation of Project Management techniques: a survey // International Journal of Project Management. 1992. Vol. 23. N 2. P. 43 47.

102. Burkov V.N. Problems of optimal distribution of resources // Control and Cybernetics. 1972. Vol. 1. N. 1/2.

103. Buttle T. A Hitchhiker's guide to Project Management / PMI

104. Symposium. Chicago, 1997. P. 89 97.

105. Christinsen D.S. A review of cost/schedule control systems criteria literature // International Journal of Project Management. 1994. Vol. 25. N 3. P. 32 39.

106. Christensen D.S. An analysis of costs overruns on defense acquisition contracts // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 3. P. 43 48.

107. Christensen D.S. The estimate at complete problem: a review of three studies // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 1. P. 37 42.

108. Coleman J.H. Using cumulative event curves on automotive programs / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 101 107.

109. Connely A. Ad-hoc hierarchies for flat-flexible organizations / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 329 335.

110. O.Cooper K.G. The rework cycle: benchmarks for the Project manager // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 1. P. 17 22.

111. Cooper K.G. The rework cycle: why projects are mismanaged // PM Network. 1993. N 2. P. 5 7. 119.

112. Dasgupta P., Hammond P., Maskin E. The implementation of social choice rules: some general results on incentive compatibility // Review of Economic Studies. 1979. Vol. 46. № 2. P. 185 216.

113. Devaux S.A. When the DIPP dips // International Journal of Project Management. 1992. Vol. 22. N 3. P. 45 49.

114. Fieldman R.E. Some thoughts on C/SCSC and current state of Project Management tools // PM Network. 1993. N 10. P. 6 8.

115. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. 141 p.

116. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Forecasting the final costs and schedule results // PM Network. 1996. N 1. P. 13 18.

117. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Monitoring performance againstthe baseline // PM Network. 1995. N 9. P. 9 14.

118. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step four with earned value: establish the Project baseline // PM Network. 1995. N 5. P. 26 29.

119. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step one with earned value: scope the Project // PM Network. 1994. N 5. P. 22 24. 131.

120. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step two with earned value: plan and schedule the Project // PM Network. 1994. N 9. P. 35 37.

121. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step three with earned value: estimate and budget resources // PM Network. 1995. N 1. P. 39 41.

122. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. The earned value body of knowledge // PM Network. 1996. N 5. P. 11 16.

123. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. The earned value concept back to basis // PM Network. 1994. N 1. P. 27 - 29.

124. Gilyutin I. Using Project Management in a nonlinear environment // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 4. P. 20 -26.

125. Globerson S. Effective Management of Project process / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 381 387.

126. Grossman S., Hart O. An analysis of the principal-agent problem // Econometrica. 1983. Vol. 51. N 1. P. 7 45.

127. Groves Т., Radner R. The allocation of resources in a team // Journal of Economic Theory. 1972. Vol. 4. N 2. P. 415 441.

128. Hart O.D., Holmstrom B. Theory of contracts // Advances in economic theory. 5th world congress. Cambridge: Cambridge Univ. Press, 1987. P. 71 155.

129. Hart O.D. Optimal labor contracts under asymmetric information: an introduction // Review of Economic Studies. 1983. Vol. 50. N 1. P. 3 -35.

130. Hatfield M.A. Managing to the corner cube: three-dimensional Management in a three-dimensional world // International Journal of Project Management. 1995. Vol. 26. N 1. P. 13 20.

131. Hurwicz L. On informationally decentralized systems / Decision and organization. Amsterdam: North-Holland Press, 1972. P. 297 336.

132. Hatfield M.A. The case for earned value // PM Network. 1996. N 12. P. 25 27.

133. Ingram T. Client/Server: Imaging and earned value: a success story / PM Network. 1995. N 12. P. 21 25.

134. Marchak J., Radner R. Economic theory of teams. New Haven -London: Yale Univ. Press, 1976. 345 p.

135. Matsuura N., Yonts M.G. Monitoring and rewarding multiple projects using a weighted performance index in a performance-based contract / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 142 146.

136. Myerson R.B. Game theory: analysis of conflict. London: Harvard Univ. Press, 1991. 568 p.

137. Myerson R.B. Optimal coordination mechanisms in generalized principalagent problems // Journal of Mathematical Economy. 1982. Vol.10. №1. P. 67 81.

138. Newell M. Estimating techniques that will revolutionize your projects / PMI Symposium. Boston, 1996. P. 1 5.

139. Peters T.J., Watermann R.H. In search of excellence. NY: H&R, 1982. 360 p.

140. Project Management software survey // PM Network. 1996. N 9. P. 27-40.

141. Robinson P.B. The performance measurement baseline a statistical view // PM Network. 1997. N 6. P. 47 - 52.

142. Simon H. Administrative behavior. N.Y.: Frece Press, 1976. 3641. P

143. Singh A. A taxonomy of practical Project cost forecasting techniques / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 198 204.

144. Singh A. Earned value analysis interface with line of balance / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 193 197.

145. Singletary N. What's the value of earned value // PM Network.1996. № 12. P. 28 30.

146. Tabtabai H.M. Forecasting Project completion date using judgmental analysis / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 436 440.

147. Tabtabai H.M. Modeling knowledge and experience to predict Project performance / PMI Symposium. Boston, 1996. P. 1 4.

148. Taylor F.W. The principles of scientific Management / Vroom V.H. Industrial social psychology / The Handbook of Social Psychology. Vol. 5. N.Y.: Addison-Wesley, 1969. P. 200 208.

149. Thambhain H.J. Best practices for controlling technology-based projects according to plan / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 550 -559.

150. Wilkens T.T. An effective model for applying earned value to any Project / PMI Symposium. Vancouver, 1994. P. 170 177.

151. Wilkens T.T. Are you being mislead by your progress Gantt's chart // PM Network. 1997. N 8. P. 42 45.

152. Wilkens T.T. Earned value: clear and simple / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 54 60.

153. Wilkens T.T. Earned value: sounds basic for revenue recognition // PM Network. 1991. N 11. P. 28 32.154.&3E% тъ&тшшшт-иьж :SP£x4kt№± ,2005.- & 320 Ж.

154. Чжан Юйхуа. Современное управление проектами оборонного комплекса. — Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2005. -320с.55Ж±т. т^мш^ш dtm ,1999.- &468 ж.

155. Чжан Динчаэнь. Успешное управление проектами. Пекин: «Механическая промышленность», 1999. - 468с.156.^31. шш&штт. ,2002.- & isoж.

156. Чжу Хунлянь. Управление временем проектов. Пекин:

157. Университет Чжиньхуа», 2002. 180с.1ЩШШД 1ЬЖ : SM^^HiJKtfc , 2002. - & 1861. Ж.

158. Ху Унфа. Организация проектов. Пекин: «Университет Чжиньхуа», 2002. - 186с.158тш^шшш зьж , 2002. - &148 Ж.

159. Jly Диаи.- Управление рисками проектов. — Пекин: «Университет Чжиньхуа», 2002. 148с.159л±&. ШЯкШШЩт. - ЗЬЖ1. Ш± , 2003. & 353 ж.

160. Дэн Сичжонь. Высшее управление проектами. Пекин: «Механическая промышленность», 2003. - 353с.

161. М&Ф. ШШШШ ttn&ifti+^ffi - it Ж : тМхйЖКй2002. & 570 Ж. Янь Аихуа. Управление проектами. - Пекин: «Механическая промышленность», 2002. - 570с.шжш. шштт^ш ФИШШ± , 2001.- &б5ож.

162. Чжан Дин. Справочник управления проектами. Пекин: «Чжон Хинь», 2001. 650с.

163. Ж£Й. Л^ЙЙЖЩЭЮМ dbm •. шв&хйшжа: ,1997. & 525 Ж.

164. Чжан Лянчжао. Управление высокотехнологичными проектами в США Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 1997. - 525с.