Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии

Рябов, Андрей Анатольевич

Организация производства (по отраслям)

автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии

кандидата экономических наук: Рябов, Андрей Анатольевич
город: Санкт-Петербург
год: 2006
специальность ВАК РФ: 05.02.22

Диссертация по машиностроению и машиноведению на тему «Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии»

Автореферат диссертации по теме "Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии"

На правах рукописи

РЯБОВ АНДРЕИ АНАТОЛЬЕВИЧ

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ СИСТЕМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 05.00.22 Организация производства (в промышленности) по экономическим наукам

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2006

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф.Устинова»

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ

доктор экономических наук, профессор Богачев Виктор Фомич

доктор экономических наук профессор Лукичев Павел Михайлович

доктор экономических наук, профессор Ершов Виктор Федорович

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Санкт-Петербургский

государственный университет экономики и финансов

Защита состоится « февраля 2006 года в 15.00 часов на заседании диссертационного совета К 212.010.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф.Устинова»: 198005, Санкт-Петербург, ул. 1-я Красноармейская, д.13, ауд.526.

Автореферат разослан «

/0 » января 2006 года

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, _

доцент

Курашева Н.А.

яоо€ А z<f 3S

I. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Актуальность исследования

Практика рыночной деятельности отечественных промышленных предприятий показывает, что их конкурентоспособность в долгосрочной перспективе зависит от способности адекватно реагировать на рыночные потребности и удовлетворять их, используя современные концепции и методы организации производства и сбыта товаров и услуг.

Достижение эффективного взаимодействия между производством и сбытом может осуществляться через формирование производственно-сбытовых систем, которые являются первым шагом на пути к созданию клиентоориентированного предприятия. Формирование производственно-сбытовой системы позволяет наиболее эффективно решать проблемы организации взаимодействия производства и сбыта, которые являются наиболее важными в период адаптации предприятий к рынку и создания клиентоориентированных структур.

Предлагаемый в диссертации подход к формированию клиентоориентированных производственно-сбытовых систем учитывает современные концепции и методы организации производства и сбыта, а именно: концепцию создания клиентоориентированного предприятия, концепцию управления взаимоотношениями с покупателями (CRM), концепцию управления цепями поставок (SCM), концепцию контроллинга, процессный подход, которые позволили автору найти оптимальные решения в области эффективной организации и взаимодействия производства и сбыта.

В современной литературе по организации производства в полной мере не отражены обобщенные представления о промышленном предприятии как совокупности функциональных подсистем (в частности, производства, сбыта, маркетинга, логистики и т.д.), совместная деятельность которых должна приводить к реализации единой цели по удовлетворению потребностей потребителей. В связи с этим актуальным является разработка вопросов создания интегрированных систем управления предприятием, в том числе клиентоориентированных производственно-сбытовых систем. В соответствии с клиентоориентированным подходом управление предприятием строится от потребителя и его потребностей к организации производства товаров и услуг.

С точки зрения автора формирование клиентоориентированной производственно-сбытовой системы можно рассматривать как промежуточный вариант создания клиентоориентированного предприятия или промежуточную модель между предприятием, ориентированным на производство и на потребителя.

При переходе на рыночные методы хозяйствования между производственными и сбытовыми подразделениями предприятия возникают серьезные противоречия и создание единой производственно-сбытовой системы помогает находить оптимальные организационно-экономические механизмы для их разрешения. Сбыт в данном исследовании рассм ( __ ^ ,,n4„un,j

БИБЛИОТЕКА * | С.Пет«0б'— 1 OS

ая

подсистема промышленного предприятия, способная на определенном этапе через привлечение средств решать проблемы организации производства.

В работе дифференцированы понятия производственно-сбытовых и производственно-коммерческих систем. Производственно-сбытовая система, по мнению автора, - это исторически возникающая на базе производства сложная хозяйственная система взаимосвязанных элементов производства и сбыта, образующих единое целое и функционирующих для повышения эффективности организации и координации производственно-сбытовой деятельности путем оптимизации внутрисистемных бизнес- процессов

Разница между производственно-коммерческими и производственно-сбытовыми системами заключаться в том, что производственно-коммерческие системы формируются на базе коммерческих структур (торговых компаний) и соответственно более ориентированы на их развитие, в связи с чем логистика в таких системах является организационно выделившейся функцией и имеет важное самостоятельное значение как интегратор и оптимизатор всей системы товародвижения от промышленного предприятия к конечному потребителю. Производство в таких системах играет вторичную роль.

Производственно-сбытовые системы создаются на базе производства и решают, в первую очередь его проблемы, в связи с чем функция логистики не имеет пока самостоятельного значения и организационно реализуется в рамках сбытового подразделения. Цели функционирования производственно-сбытовой системы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Декомпозиция целей производственно-сбытовой системы

На рисунке 2 представлена модель производственно-сбытовой системы, которая включает три подсистемы: управления, производства и сбыта. Роль подсистемы управления предприятием является определяющей, поскольку именно она должна обеспечить согласование целей производственной и сбытовой подсистем. На рисунке 2 разделены сбытовая подсистемы и торгово-распределительная, что является особенностью этапа перехода промышленного предприятия от производственной к сбытовой ориентации.

Для достижения согласования и координации действий производства и сбыта был применен процессный подход, который позволил рассмотреть деятельность предприятия (его важнейших подсистем - производства и сбыта) как процесс по созданию потребительной стоимости и удовлетворению потребителей. Процессный подход был реализован через использование концепции Supply Chain Management (SCM - управление цепью поставок). Интеграция этой концепции в производственно-сбытовую систему позволила скоординировать деятельность производства, сбыта и торгово-распределительной системы в части планирования производства и сбыта готовой продукции.

С точки зрения автора, управление цепью поставок на этом этапе развития следует рассматривать как одну из функций сбыта, которую организационно могут выполнять менеджеры, относящиеся к отделу сбыта, в ведении которых находится стратегия управления цепями поставок и операционное планирование. Исследование автора позволило выявить основные проблемы в сфере производства и сбыта у отечественных промышленных предприятий и сформулировать совместные задачи производственно-сбытовой системы (таблица 1).

В диссертации структурирован организационно-экономический механизм управления клиентоориентированной производственно-сбытовой системой, решающий сформулированные задачи, который включает: механизмы организации системы прогнозирования и планирования сбыта и производства (рисунок 2.); организацию системы контроля и контроллинга производства и сбыта; механизмы согласования интересов участников производственно-сбытовой системы (механизмы реализации мотивации персонала через управление лояльностью); организационную структуру производственно-сбытовой системы; механизмы информационного обмена и реализации обратной связи между участниками производственно-сбытовой системы.

Автором разработана схема организации системы планирования клиентоориентированного производства и сбыта, в рамках которой предлагается использовать процессный подход и функцию текущего планирования производства передать группе логистики (рисунок 2.). Формализация процесса планирования позволила оптимизировать этот процесс таким образом, чтобы сократить время и затраты.

Система управления предприятием - финансы - персонал

- маркетинг - инновации

Производственно-сбьгговая система

Подсистема управления производством и сбытом

Поток запасов

Торгово-распределительная сеть

дистрибью дилеры агенты

торы

Управление цепью поставок (БСМ)

Конечный покупатель (потребитель )

Рисунок 2 - Модель организации производственно-сбытовой системы на базе процессного подхода

(концепции управления цепью поставок)

Таблица 1 - Формулирование задач эффективной организации производственно-сбытовой системы

Проблемы производственной системы Задачи эффективной организации производственно-сбытовой системы Проблемы сбытовой системы

Несоответствие объемов и ассортимента производимой продукции требованиям покупателей Создание системы планирования и реализации производственных и сбьгговых планов на основе организации эффективной системы сбыта и распределения: - разработка механизмов эффективного планирования продаж на основе обратной связи с посредниками (в том числе внедрение современного ПО); внедрение бонусных программ, стимулирующих выполнение планов посредниками и т.д. Отсутствие эффективной системы и механизмов планирования объемов продаж в ассортименте и реализации планов

Несвоевременное внедрение в производство новой продукции или вывод на рынок новой продукции, не пользующейся спросом Создание эффективной системы информационного обмена и обратной связи с дистрибьюторами и конечными потребителями продукции (за счет внедрения современного ПО) Отсутствие эффективной системы прогнозирования спроса на длительную перспективу с учетом изменения макросреды, структуры спроса, развития H ill и возможностей производства

Рост издержек производства из-за неэффективной организации производства Организация системы контроллинга производства и сбыта для оптимизации процесса организации производства и сбыта и увеличения объемов продаж Рост издержек сбыта из-за невозможности увеличения объемов продаж и неэффективной организации сбыта

Невозможность обеспечения требуемого уровня качества готовой продукции Управление лояльностью производственного, сбытового и торгового (посреднического) персонала на базе внедрение современных систем мотивации и механизмов формирования корпоративной культуры Отсутствие системы контроля уровня качества обслуживания потребителей и их удовлетворенности от использования продукции

Рисунок 2 - Схема организации процесса текущего планирования сбыта и производства на базе процессного подхода

Затраты на процесс планирования определяются количеством сотрудников, временем, которое они затрачивают на процесс текущего планирования, а также средней заработной платой сотрудников каждого подразделения. Число сотрудников и время, затрачиваемое ими на процесс планирования можно выразить через нормативный показатель трудоемкости работ, измеряющийся в человеко-часах:

в„=д„*тп,

где Бп — нормативный показатель трудоемкости операций этапа, чел-часы.

Тп - время, затрачиваемое сотрудниками на реализацию мероприятий этапа;

Оп - число сотрудников, участвующих в выполнении мероприятий на каждом

этапе.

Затраты на осуществление процесса планирования минимизируются по формуле:

Оп * Рп,

п-1

где X - это общие затраты на реализацию процесса планирования, руб.;

Р„ — стоимость 1 чел.-часа, руб.

Минимизация затрат возможна при следующих условиях: наличие формализованного (описанного) бизнес-процесса планирования производства и сбыта, автоматизация этого процесса и внедрение современного ПО, обучениеи повышение квалификации персонала.

Автор выявил следующие преимущества данной схемы организации планирования по сравнению с традиционной: схема позволяет более эффективно согласовывать интересы и ресурсы производства и сбыта в рамках единой производственно-сбытовой системы, процесс текущего планирования производства является функцией отдельного сотрудника (операционного менеджера), предлагаемая схема фактически является основой для автоматизации процесса планирования.

В диссертации предложен механизм организации системы контроллинга сбыта и торгово-распределительной сети промышленного предприятия. Структура системы контроллинга сбыта включает: индивидов, реализующих функцию контроллинга сбыта, набор стратегических, тактических и оперативных показателей для контроллинга сбыта, набор методов и процедур мониторинга и анализа показателей, методы организации контроллинга сбыта, включающие ПО. Организацию системы контроллинга сбыта автор предлагает реализовать в рамках двух основных сфер сбытовой деятельности: деятельности сотрудников службы сбыта и посредников (дистрибьюторов и дилеров). Контроллинг сбыта может осуществляться на базе предложенной автором системы КР1 (ключевых показателей эффективности сбыта), поддерживаемой современным ПО (СИМ-системой) (таблица 2).

Аналогичная система КР1 разработана для контроллинга сбытовой деятельности посредников. Одновременно система КР1 является основой мотивации посредников. Результаты контроллинга деятельности

посредников ЗАО «Плаза» за 2004 год представлены в таблице 3. В таблице 3 приведены значения показателей КР1 по пяти группам, которые далее пересчитаны в баллы (от 0 до 5). В соответствии с пересчетом лучшим признан посредник №3, который набрал максимальное число баллов (36), что дало ему право получения дополнительного ежегодного бонуса.

Таблица 2 - Система КР1 для контроллинга эффективности _деятельности службы сбыта_

Наименование группы показателей Состав показателей

1. Общие экономические показатели эффективности деятельности отдела сбыта: - объем продаж (отгрузка, оплата), - объем дохода - размер дебиторской задолженности - уровень затрат на сбыт - рентабельность каждого канала сбыта и т.д.

2. Показатели выполнения плана - по объему продаж и доходов, - по оборачиваемости запасов - по числу посещений клиентов - по числу контактов с потенциальными клиентами

3. Показатели эффективности управления портфелем покупателей - динамика числа клиентов, - число потерь и число новых клиентов, - рентабельность портфеля клиентов - число лояльных покупателей

4. Показатели эффективности обслуживания клиентов - соблюдение стандартов обслуживания, - удовлетворенность клиентов, - %рекламаций - скорость исполнения заказа - уровень исполнения заявок и т.д.

5. Показатели эффективности выборки ассортимента - объем неликвидов; - выполнение плана по продажам новой продукции

6. Показатели эффективности охвата сегмента (по товару, региону, отрасли и т.п.) - число потенциальных покупателей, - число реальных покупателей, - охват рынка (коэффициент дистрибьюции) и т.п.

7. Показатели эффективности методологической поддержки, оказываемой продавцом своим клиентам качество и число рекламных материалов, направляемых дистрибьюторам - качество консультаций - число организованных семинаров или обучающих программ для посредников - число жалоб от покупателей

8. Показатели эффективности мерчандайзинга - представленность товара (качество оформления мест продажи - Primier Distribution) - число фейсингов (единиц товара каждого наименования, выставленного лицом к потребителю) - качество выкладки

9. Показатели эффективности складского хозяйства - уровень затрат на содержание складского хозяйства - уровень затрат на содержание запасов продукции - средний объем остатков - объем неликвидов - качество хранения

10. Показатели эффективности транспортного хозяйства - уровень затрат на транспорт - снижение издержек на транспортные операции

Таблица 3 - Расчет показателей для определения лучшего посредника

Посредники Пересчет

Наименование показателей П1 П2 ПЗ П4 П5 П1 П2 ПЗ П4 П5

1 Обшие показатели эффективности деятельности посредника

Годовой прирост т/о по продукции ЗАО "Плаза", % 12 8 16 -6 1,5 4 2 5 0 1

Доля объема продаж продукции ЗАО "Плаза" в общем объеме продаж посредника, % 46 60 53 24 48 3 5 4 2 3

2. Показатели выполнения обязательств посредником по плану

Процент выполнения годового плана по объему продаж, % 107 103 111 89 96,5 4 3 5 0 1

Процент выполнения ежемесячного плана по закупкам в течение года, % 92 95 86 78 90 4 5 3 2 4

3. Показатели эффективности диет рибьюции

Прирост числа клиентов, % 8 2 0 0 0 5 3 0 0 0

Охват рынка (уровень дистрибьюции) 66 60 68 55 80 5 4 4 4 5

Географический охват 32 25 48 35 55 3 2 4 3 5

4. Показатели эффективности выборки ассортимента

Коэффициент охвата ассортимента 70 65 80 25 44 4 4 5 2 3

5 Эффективность обслуживания посредником конечных потребителей

Удовлетворенность конечных потребителей 70 68 85 55 75 4 4 5 3 4

Итого 36 32 35 16 26

Автором разработан механизм реализации мотивации персонала. Взаимоувязывание целей предприятия с интересами сотрудников в диссертации предлагается осуществлять через использование концепции управления лояльностью персонала, которая в современной теории управления рассматривается как важнейший фактор эффективной организации производства и сбыта и как основа для формирования лояльности потребителя.

Управлении лояльностью производственного персонала направлено на повышение производительности труда и снижение брака производимой продукции. Управление лояльностью сбытового персонала направлено на повышение качества обслуживания покупателя (потребителя).

Оценку лояльности производственного и сбытового персонала предлагается осуществлять на основе расчета коэффициента лояльности по результатам анкетирования персонала по формуле:

Л„„ = Хк,*Уь

¡=1

где Лпп - коэффициент лояльности персонала; 0 < Лип 5 1.

к, - факторы, формирующие лояльность, i={l, ...п}. Значение каждого фактора определяется как доля опрошенных, выбравших самую высокую оценку по шкале лояльности, по данному фактору. К факторам, непосредственно определяющим лояльность относят: степень удовлетворенности заработной платой, степень реализации собственного потенциала на рабочем месте, степень разделения личных интересов и интересов предприятия, удовлетворенность отношениями в коллективе и с руководством, желание улучшать мастерство "на рабочем месте и т.п.

у, - удельный вес каждого фактора в формировании лояльности персонала, рассчитывается экспертным методом,

в i-1

Управление лояльностью персонала состоит в определении эффективной комбинации материальных и нематериальных стимулов мотивации сотрудников к производительному и качественному труду, способствующему достижению целей предприятия. Управление лояльностью персонала можно рассматривать как формирование сознательного желания персонала предприятия и его партнеров работать именно в этой и с этой компанией, быть соучастником жизнедеятельности предприятия и его коллектива сотрудников, помогать компании достигать поставленных целей и задач. Все эти проблемы решают инструменты корпоративной культуры, которые формализуются в кодексе корпоративной этики, содержащем философию развития компании, ключевые ценности сотрудников, правила и нормы поведения внутри коллектива и по отношению к покупателям (потребителям) и другим партнерам по бизнесу, корпоративные стандарты качества обслуживания и т.п.

Организационную структуру управления производственно-сбытовой системой предлагается строить с учетом следующих изменений: назначения единого руководителя производственно-сбытовой системой (заместителя генерального директора по производству и сбыту); организации отдела контроллинга, который обеспечивает потребности в учете, анализе и контроле деятельности производственно-сбытовой системы; выделения группы логистики в рамках отдела сбыта, состоящей из менеджера по управлению цепями поставок (для разработки стратегии поставок) и операционного менеджера (для разработки оперативно-календарного плана производства).

Автором предложены и внедрены механизмы информационного обмена между участниками производственно-обытовой системы на базе CRM-методологии и CRM-систем (Customer Relationship Management -Управление взаимоотношениями с покупателями) - современной концепция управления сбытом и программного продукта, алгоритм выбора которого представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Расширенный алгоритм выбора типа и вида программного продукта (СИМ-системы)

Для успешного внедрения CRM-системы необходимо разработать программу, которая включает: порядок обучения сотрудников стандартам исполнения ключевых бизнес-процессов; порядок обучения сотрудников работе с ПО; программу мотивации (материальной и нематериальной) сотрудников к исполнению стандартов и использованию ПО; порядок контроля издержек по внедрению ПО для оценки экономической эффективности.

На базе проведенного исследования автором сформулированы принципы организации производственно-сбытовых систем: принцип единоначалия, принцип централизации функции планирования и контроля за исполнением производственных и сбытовых планов, принцип согласования целей и интересов всех участников производственно-сбытовой системы на основе управления лояльностью персонала, принцип обратной связи и создания единого информационного поля для всех участников производственно-сбытовой системы на базе современного программного обеспечения.

Для оценки эффективности организации производственно-сбытовых систем в диссертации представлены методические рекомендации по стратегическому контроллингу, включающему расчет показателя уровня организации производства и сбыта (У0Пс)- Данный показатель является комплексным (интегральным) и методология его оценки включает:

1. Оценку уровня организации производства - У0П1

2. Оценку уровня организации сбыта - Уос,

3. Оценку уровня организации управления интегрированными бизнес-процессами - Уои.

з -

УОПС — ^ УОП, *УОС * Уои,

0<УОПС<1.

Интегрированный показатель эффективности организации производственно-сбытовой системы характеризует эффективность деятельности всего предприятия и должен войти в систему стратегических показателей эффективности (или систему сбалансированных показателей). Этот показатель также характеризует качество системы управления предприятием, которая определяет конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Групповые показатели (Уоп, У ос, Уои) рассчитываются на основе системы показателей (таблица 4).

В таблице 4 представлены результаты расчета уровня организации производственно-сбытовой системы (ПСС) на ЗАО «Плаза». Расчеты показывают, что при достаточно высоком уровне Ьрганизации производства (0,69), имеет место недостаточно высокий уровень организации сбыта (0,51) и еще более низкий уровень организации интегрированных бизнес-процессов (0,354). В результате комплексный показатель уровня организации производственно-сбытовой системы недостаточно высок (0,499), что обосновывает необходимость дальнейшего совершенствования эффективности организации производственно-сбытовой системы.

Таблица 4 - Результаты расчета уровня организации производственно-сбытовой системы на ЗАО «Плаза»

Групповой показатель Частные показатели частые показ-ли групп, пок-ли

Уровень организации системы планирования -Упк Коэффициент внедрения прогрессивных методов планирования производства - Кпмп 0,3 0,548

Коэффициент использования производственных мощностей - Км 0,48

Коэффициент ритмичности производства - Кр 0,67

Коэффициент выполнения плана по уровню себестоимости производства - Кус 0,93

Уровень мотивации произвол, персонала - Уем Коэффициент лояльности производственного персонала 0,59 0,59

Уровень организации МТО - Умто Коэффициент обеспечения производства материалами -Ком 0,95 0,9

Коэффициент плановости обеспечения материалами -Кпо 0,87

Уровень организации контроля качества продукции -Укк Коэффициент внутризаводского качества выпускаемой продукции - Кзк 0,92 0,657

Коэффициент применения прогрессивных методов контроля - Кпмк 0,47

Уровень организации производственных процессов - Упп Коэффициент выполнения плана производства по номенклатуре - Квп 0,72 0,73

Коэффициент выполнения плана поставок - Кпп 0,96

Коэффициент, характеризующий производственный цикл - Ктц 0,81

Коэффициент технологического уровня организации производства - Кту 0,51

| Уровень организации производства - Уоп 0,69

Уровень организации системы планирования и контроля сбыта - Упкс Коэффициент внедрения прогрессивных методов плакирования и контроля сбыта - Кпмп 0,4 0,64

Коэффициент соблюдения сроков разработки пл - Кс 0,9

Коэффициент выполнения плана по уровню затрат на сбыт - Кус 0,63

Уровень организации контроля за посред -Уки Коэффициент, характеризующий дееспособность системы КР1 для посредников - Ккп 0,43 0,43

Уровень организации системы обслуживания покупателей - Усо Коэффициент стабильности ассортимента - Квз 0,72 0,3

Коэффициент скорости выполнения заказа - Кс 0,8

Коэффициент автоматизации процесса документооборота - Кад 0,1

Коэффициент скорости замены брака - Кзб 0,15

Уровень организации системы складского хозяйства - Усх Коэффициент автоматизации складских операций -Касо 0,33 0,54

Коэффициент использования складских мощностей -Кем 0,89

Уровень лояльности сбыт, персонала -Улсп Коэффициент лояльности сбытового персонала - Клсп 0,82 0,77

Коэффициент лояльности посредников - Клп 0,73

| Уровень организации сбыта - Уос 0,51

Уровень организации процесса БСМ - Ууцп Коэффициент эффективности организации управления цепями поставок - Кцп 0,28 0,28

Уровень организации процесса информ. обмена -Уио Коэффициент обеспеченности информацией подсистем производства и сбыта - Ки 0,9 0,9

Уровень гибкости организации ПСС - Уг Коэффициент, хар.-ющий быстроту реакции ПСС на изменения в среде - Кг 0,48 0,48

Уровень клиентоцент-ричности ПСС - Уко Определяется в процессе опроса экспертов по специальной анкете 0,13 0,13

П. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Основной вклад автора в проведенное исследование заключается в том, что им поставлена цель исследования, определен объект, предмет и обоснованы основные задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических положений и разработка методического инструментария по организации и контролю функционирования клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии на базе использования концепций управления цепями поставок, управления взаимоотношениями с покупателями, управления лояльностью персонала и контроллинга.

В процессе реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- выполнен анализ основных тенденций развития производства в России и Санкт-Петербурге и обоснована взаимосвязь между долгосрочной конкурентоспособностью предприятия на рынке и эффективностью организации производства и сбыта;

- разработана модель производственно-сбытовой системы, определены ее цели, задачи и организационная структура;

- предложена схема процесса прогнозирования и планирования сбыта и производства на базе использования процессного подхода и концепции управления цепями поставок;

- разработана система контроллинга сбыта и сформирован набор ключевых показателей эффективности деятельности элементов сбытовой системы;

предложен механизм согласования интересов участников производственно-сбытовой системы на базе использования концепции управления лояльностью персонала;

- разработан механизм информационного обмена и реализации обратной связи между участниками производственно-сбытовой системы на базе внедрения СКМ-методологии и СИМ-систем;

- сформирована методика оценки эффективности организации производственно-сбытовой системы.

Объектом исследования является производственно-сбытовая деятельность промышленных предприятий.

Предметом исследования являются методы эффективной организации и функционирования клиентоориентированных производственно-сбытовых систем, включающие планирование, контроль и оценку эффективности на базе современного ПО.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные работы отечественных и зарубежных авторов в области организации производства и сбыта. В основе исследования лежат общенаучные методы - системный и структурный анализ, методы экономического моделирования, процессный подход, методы линейного

программирования, математические методы, ABC и XYZ-анализ, метод экспертных оценок, CRM-методология (Customer Relationship Management).

III. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:

разработана модель организации клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на базе процессного подхода, определена их сущность, структура, отличия от производственно-коммерческих систем, сформулированы цели и задачи развития, принципы организации производственно-сбытовых систем;

- предложен и формализован подход к организации процесса планирования производства и сбыта на базе использования концепции управления цепями поставок, обеспечивающий лучшее взаимодействие и координацию производства и сбыта, возможность оптимизации затрат ресурсов и являющийся основой для автоматизации процесса и внедрения ПО;

- сформулирован подход к организации системы контроллинга сбыта, включающий основные структурные элементы системы контроллинга, а также метод организации контроллинга на основе оценки ключевых показателей эффективности деятельности службы сбыта и посредников;

- предложена организационная структура и механизм реализации мотивации персонала производственно-сбытовой системы на основе концепции управления лояльностью и расчета коэффициента лояльности производственного и сбытового персонала, позволяющий достигать целей функционирования производственно-сбытовой системы;

- предложен алгоритм выбора CRM-системы в рамках механизма организации информационного обмена внутри производственно-сбытовой системы, сформулированы условия выбора и программа внедрения ПО;

разработаны методические положения по стратегическому контроллингу эффективности организации производственно-сбытовой системы на основе расчета интегрированного показателя уровня организации производственно-сбытовой системы, включающего оценку уровня организации производства, сбыта и управления интегрированными бизнес-процессами.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в разработке методов организации производственно-сбытовой системы, которые могут быть использованы отечественными промышленными предприятиями, находящимися на стадии формирования клиентоориентированной структуры управления. Предложенные в работе методы организации производственно-сбытовой системы были апробированы автором на ЗАО «Плаза».

Основные результаты исследования были представлены и обсуждались на научно-практических конференциях и семинарах. По теме диссертации опубликовано 5 статей, общим объемом 1,7 п.л.

1. Рябов A.A., Юлдашева О.У. CRM-маркетинг на рынках В2С. В кн.: Современные аспекты экономики, №8(75), 2005. - 0,5 п.л. / 0,25 п.л.

2. Рябов A.A. Лояльность персонала как фактор эффективной организации производства и сбыта / Международная научно-практическая конференция «Антикризисный менеджмент в XXI веке: достижения, проблемы, перспективы». 1 июля 2005г. Сборник статей. - Пенза: Изд-во ПГТА, 2005. - 0,3 п.л.

3. Рябов A.A., Мещеряков Т.В., Полонский С.Ю. Проблемы формирования конкурентоспособности экономики города: анализ ключевых тенденций развития промышленного производства в России и Санкт-Петербурге. Препринт. - СПб.:Изд-во Инфо-да, 2005. - 1,75 п.л.(0,6 п.л.).

4. Рябов A.A. Организация производства и маркетинга наукоемкой продукции. Сборник докладов российской конференции «Проблемы совершенствования государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности маркетинг». 29-30 сентября 2005 года. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 0,25 п.л.

5. Рябов A.A. Организация клиентоориентированных производственно -сбытовых систем на промышленном предприятии. В кн.: Современные аспекты экономики, №1(94), 2006. - 0,3 п.л.

Подписано в печать 17.01.06. Формат бумаги 60x84 1/16. Бумага документная Печать трафаретная. Усл.печ.л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № 1. Балтийский государственный технический университет Типография БГТУ 190005, С.-Петербург, 1-я Красноармейская ул , д.1

J «

МОСТ

24 9 8"

Оглавление автор диссертации — кандидата экономических наук Рябов, Андрей Анатольевич

Введение.

Глава 1. Современные проблемы организации производства и сбыта и развитие клиентоориентированного подхода к управлению предприятием.

1.1. Анализ ключевых тенденций и проблем развития промышленного производства в России и Санкт-Петербурге.

1.2. Диагностика и анализ проблем в области организации производства и сбыта

1.3. Управление лояльностью покупателей как фактор эффективной организации производства и сбыта промышленной продукции.

Глава 2. Теоретические основы интеграции производственных и сбытовых систем с позиций клиентоориентированного подхода.

2.1. Взаимосвязь производства и сбыта в системе управления предприятием: согласование производственной и сбытовой стратегии предприятия.

2.2. Формирование интегрированной производственно-сбытовой системы предприятия.

2.3. Моделирование организационно-экономического механизма управления производственно-сбытовой системой.

Глава 3. Методические положения по организации функционирования производственно-сбытовой системы.

3.1. Разработка алгоритма организации системы планирования производства и сбыта.

3.2. Формирование системы контроллинга сбыта и организация информационного обмена в рамках производственно-сбытовой системы.

3.3. Методические положения по стратегическому контроллингу эффективности организации производственно-сбытовой системы.

Введение 2006 год, диссертация по машиностроению и машиноведению, Рябов, Андрей Анатольевич

Для отечественных промышленных предприятий все более важной проблемой становится невозможность противостоять международной и глобальной конкуренции на рынках товаров и услуг. Отечественные производители все быстрее сдают позиции в конкурентной борьбе: по цене -производителям из развивающихся стран (в основном Китая), по качеству -производителям из развитых стран. Одной из важнейших причин такого положения является неэффективная организация как самого производства и сбыта, так и их взаимодействия и координации в условиях изменения структуры спроса на продукцию и растущей интенсивности конкуренции.

В данном исследовании автор обосновывает взаимосвязь между эффективной организацией производства и сбыта и успехом предприятия на рынке по удовлетворению потребностей потребителей, а также наиболее эффективные схемы и методы организации и управления производством и сбытом. Достижение эффективного взаимодействия между производством и сбытом осуществляется через формирование клиентоориентированных производственно-сбытовых систем, которые являются первым шагом на пути к созданию клиентоориентированного предприятия.

Формирование производственно-сбытовой системы позволяет наиболее эффективно решать проблемы организации взаимодействия производства и сбыта, которые являются наиболее важными в период адаптации предприятий к рынку и создания клиентоориентированных структур. А поскольку проблемы производства обычно рассматриваются отдельно от проблем сбыта, то попытка интеграции и решения этих проблем в рамках единой производственно-сбытовой системы является актуальной задачей для исследования.

Обзор основных тенденций развития промышленного производства в России и Санкт-Петербурге и анализ ситуации, сложившейся в промышленном секторе экономики, позволяет выделить основные проблемы развития промышленности: физическая и моральная изношенность основных фондов и необходимость их модернизации и обновления в большинстве отраслей промышленности;

- недостаточность инвестиций в сферу производства и преобладание портфельных инвестиций, что не позволяет надеяться на развитие местного производства в будущем;

- усугубляющиеся проблемы с нехваткой оборотных средств у предприятий и организаций; опережающий рост цен и тарифов на продукцию и услуги естественных монополий, стимулирующие рост затрат на производство, приводящие к снижению конкурентоспособности отечественных товаров по сравнению с товарами иностранного производства и др.

Анализ статистических данных, обосновывающих тенденции развития отечественного промышленного производства, был дополнен автором первичными данными, собранными в процессе опроса специалистов и экспертов, представляющих ведущие предприятия машиностроения (производителей амортизаторов). Опрос проводился с целью выявить набор конкурентных преимуществ, которыми должен обладать производитель амортизаторов на современном рынке комплектующих. В качестве ключевых были названы:

1. Эффективный маркетинг (исследования рынка, стратегия, продвижение)

2. Эффективная организация производства (система контроля качества, организация производственных процессов, современные технологии и оборудование, уровень себестоимости, организация труда и т.п.)

3. Качество управления на высшем уровне (система стратегического планирования, организации и координация деятельности компании, контроль и мотивации персонала);

4. Эффективная организация сбыта (широкая дистрибьюторская сеть, наличие лояльных покупателей, сбыт-контроллинг и т.п.)

Проведенный анализ позволил автору также выделить приобретающий на современном этапе все более важное значение фактор лояльности потребителей, покупателей и сотрудников предприятия, который обеспечивает достижение целей предприятия и реализацию избранных стратегий. Поэтому в данном исследовании автор обосновал использование концепции CRM (Customer Relationship Management - Управления взаимоотношениями с покупателями) в системе управления производством и сбытом как первый шаг на пути к созданию клиентоориентированного предприятия.

Следует отметить, что проблемы организации производства всегда находились под пристальным вниманием отечественных и зарубежных ученых. Большой вклад в развитие теории организации производства внесли О.Г.Туровец, А.М.Немчин, В.С.Кабаков, М.Н. Талюхин, В.Ф.Ершов, Т.А.Егорова, Богачев В.Ф., Афанасьева Н.В., М.В. Макаренко, О.М. Махалина, Е.Г. Гинзбург, Л.Гэлловей, Д.С.Синк, Д.Майстер и другие. Однако очевидно, что в литературе по организации производства не хватает обобщенного представления о предприятии как совокупности различных подсистем, функционирование которых должно приводить к реализации единой цели по удовлетворению потребностей потребителей. Так, не всегда понятно какую роль по отношению к производству играет сбыт, маркетинг, логистика, а также какие подцели решает каждая функция для достижения единой цели предприятия в зависимости от той стадии развития, на которой находится предприятие.

Поскольку вопросы создания клиентоориентированных структур приобретают особо важное значение в условиях рынка, то изучение процесса постепенного перехода предприятия от производственной к сбытовой и затем к маркетинговой ориентации приобретает все более важное значение. При этом важно изучить изменение роли функций на каждом этапе, в том числе производства, сбыта, логистики и т.п.

В связи с этим актуальным является разработка вопросов создания интегрированных систем управления предприятием с позиций клиентоориентированного подхода, нацеливающего предприятие на удовлетворение потребностей потребителей, а не на производство товаров и услуг с ориентацией на собственные возможности, в рамках которых каждая функция имеет свою собственную роль, которая меняется в зависимости от развитости всей системы управления предприятием.

Основной идеей клиентоориентированного подхода является подчинение целей функционирования всех подсистем предприятия единой цели -удовлетворению потребностей потребителей. Таким образом, управление предприятием строится с конца - от потребителя и его потребностей. Четкая идентификация потребностей потребителей позволяет предприятию разработать цели для своих подсистем (или подразделений, в том числе и для производства) и оптимально организовать деятельности по достижению этих целей, используя рычаги управления.

Таким образом, появляется необходимость в создании интегрированных систем управления, включающих в идеале все подсистемы управления предприятия и функционирующие в режиме достижения единой цели деятельности.

В этом смысле с точки зрения автора формирование производственно-сбытовой системы можно рассматривать как промежуточный вариант создания клиентоориентированного предприятия или промежуточную модель между предприятием, ориентированным на производство и предприятием, ориентированным на потребителя. Отметим также, что важнейшую роль в реализации такого перехода будут играть вопросы его организации

Сбыт в данном исследовании рассматривается как важнейшая подсистема управления промышленного предприятия, способная на определенном этапе решить производственные проблемы, что еще раз актуализирует создание интегрированных производственно-сбытовых систем, которые могут стать первым шагом на пути к созданию клиентоориентированного предприятия.

Вот только некоторые важнейшие проблемы отечественных предприятий, которые может решить эффективная организация сбыта:

- увеличение объемов сбыта и соответственно производства и получение экономии от масштаба;

- увеличение объема поступления денежных средств за счет эффективной работы с покупателями и решение проблем с нехваткой оборотных средств;

- стабилизация объема поступлений денежных средств (особенно при выраженном сезонном спросе) за счет эффективной работы с посредниками и создания запасов за счет средств посредников;

- стабилизация объемов продаж (отгрузки) за счет расширения числа покупателей и эффективной работы с ними.

При переходе на рыночные методы хозяйствования между производственными и сбытовыми (коммерческими) подразделениями предприятия возникают серьезные противоречия и создание единой производственно-сбытовой системы помогает находить оптимальные организационно-экономические механизмы для их разрешения. Задача формирования интегрированной производственно-сбытовой системы актуализируется нами потому, что проблемы формирования интегрированных систем управления предприятиям (ИСУП) являются наиболее насущными в современной теории управления и организации производства

В процессе реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- разработана система контроллинга сбыта и сформирован набор ключевых показателей эффективности деятельности элементов сбытовой системы; предложен механизм согласования интересов участников производственно-сбытовой системы на базе использования концепции управления лояльностью персонала;

- разработан механизм информационного обмена и реализации обратной связи между участниками производственно-сбытовой системы на базе внедрения CRM-методологии и CRM-систем; сформирована методика оценки эффективности организации производственно-сбытовой системы.

Объектом исследования является производственно-сбытовая деятельность промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные работы отечественных и зарубежных авторов в области организации производства и сбыта. В основе исследования лежат общенаучные методы -системный и структурный анализ, методы экономического моделирования, процессный подход, методы линейного программирования, математические методы, ABC и XYZ-анализ, метод экспертных оценок, CRM-методология (Customer Relationship Management).

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем: разработана модель организации кпиентоориентированных производственно-сбытовых систем на базе процессного подхода, определена их сущность, структура, отличия от производственно-коммерческих систем, сформулированы цели и задачи развития, принципы организации производственно-сбытовых систем;

- разработаны методические положения по стратегическому контроллингу эффективности организации производственно-сбытовой системы на основе расчета интегрированного показателя уровня организации производственно-сбытовой системы, включающего оценку уровня организации производства, сбыта и управления интегрированными бизнес-процессами.

Заключение диссертация на тему "Организация деятельности клиентоориентированных производственно-сбытовых систем на промышленном предприятии"

ВЫВОДЫ по второй главе

Подводя итоги можно сформулировать основные принципы организации производственно-сбытовых систем.

1. Принцип единоначалия.

Данный принцип предполагает, что производственно-сбытовая система должна иметь единого руководителя (например, директора по производству и сбыту), которому в свою очередь могут подчиняться заместители по производству и сбыту. Этот принцип обеспечит оптимизацию бизнес-процессов в рамках производственно-сбытовой системы и определит возможности повышения эффективности ее функционирования. Как было отмечено выше, такая мера является временной и способствует быстрейшей переориентации предприятия с доминирования в системе управления производственных факторов на сбытовые факторы как формирующие конкурентные преимущества на рынке.

Очевидно, что наиболее сложным будет найти такого руководителя, способного совместить несовместимые функции. Однако, такая временная организационная модель рассматривается как абсолютно необходимая в процессе создания клиентоориентированной компании.

Отметим, что единоначалие также предполагает и формирование единого бюджета производственно-сбытовой системы, что позволит оптимизировать затраты на осуществление производственно-сбытовой деятельности, а также предлагать наиболее эффективные схемы и методы ее реализации.

2. Принцип централизации функции планирования и контроля за исполнением производственных и сбытовых планов.

Централизация данной функции обеспечит возможности согласования и взаимоувязывания целей и интересов производственной и сбытовой системы. Очень важным аспектом централизации станет возможность разработки и оптимизации затратного механизма осуществления производственных и сбытовых операций, включая логистические потоки, которые на традиционных предприятиях практически не развиты. Данная служба может быть создана на базе планово-экономического отдела и отдела маркетинга (перспективного планирования), существующих на предприятии.

3. Принцип согласования целей и интересов всех участников производственно-сбытовой системы на основе управления лояльностью персонала

Внедрение в практику деятельности современных методов и механизмов реализации системы мотивации производственного, сбытового и торгового персонала будет способствовать развитию всех участников производственно-сбытовой системы. Суть процесса формирования лояльности в том, что лояльный сотрудник удовлетворен своей работой и жизнью, а значит проецирует эту удовлетворенность на окружающих, в том числе и на покупателей и потребителей продукции.

4. Принцип обратной связи и создания единого информационного поля для всех участников производственно-сбытовой системы на базе современного программного обеспечения Важность реализации данного принципа диктуется постоянным усложнением информационной среды, в которой действуют предприятия. Во-первых, растет ассортимент продукции (в том числе за счет дифференциации), растет число сегментов потребителей (общее число остается прежним, а дифференциация потребителей и их требований к продукции растут), растет число потребителей, ускоряется НТП и частота смены инноваций и т.п. Многие предприятия не успевают реагировать на изменения внешней среды из-за отсутствия системы обратной связи со своими партнерами и потребителями. Только автоматизация этих процессов позволяет существенно повысить скорость реакции компании на такие изменения. Поэтому от скорости внедрения предприятием автоматизированных систем управления базами данных зависит его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

В следующей главе будут рассмотрены методические положения по организации системы планирования, контроля и оценки эффективности организации производственно-сбытовых систем.

Глава 3. Методические положения по организации функционирования производственно-сбытовой системы

3.1. Разработка алгоритма организации системы планирования производства и сбыта

Планирование в общем смысле представляет собой определение цели, разработку стратегии и тактики действий, а также распределение ресурсов между основными мероприятиями, входящими в план. Результатом планирования является план, который должны выполнить подразделения, затронутые процессом планирования.

В данном разделе будут рассмотрены особенности организации процесса планирования в рамках производственно-сбытовой системы, которую мы обсуждали выше.

Прежде чем рассматривать вопросы организации, необходимо детально изучить весь процесс планирования и оптимизировать его, используя процессный подход. Процесс планирования может выглядеть традиционно. Однако, организация этого процесса будет иметь существенные отличия в зависимости от конкретных организационных решений, принятых в компании. Поскольку в нашем исследовании речь идет о формировании производственно-сбытовых систем как единого организационного подразделения компании, то организация процесса планирования производства и сбыта также будет иметь существенные особенности.

Традиционно процесс планирования производства базируется на планировании сбыта. Другими словами, план сбыта является основой производственного плана, что вполне логично. Однако трудностью организации эффективного планирования производства является обычно невозможность эффективной координации и согласования плана сбыта и производственного плана.

В рамках производственно-сбытовой системы эта проблема может быть решена более эффективно за счет больших возможностей согласования действий в рамках единой структуры (производства и сбыта). При этом необходимо также применение процессного подхода к планированию, то есть рассмотрение процесса планирования производства и сбыта как единого бизнес-процесса. За счет этого возможно более эффективная его оптимизация и достижение минимальных отклонений.

Применение процессного подхода к планированию сбыта и производства предопределяет необходимость задействования/создания (если его нет) подразделения логистики (сбытовой логистики), которое будет выполнять роль организатора и исполнителя процесса планирования в части координации и согласования объемов производства и поставок готовой продукции, величины запасов готовой продукции на складах по всему ассортименту предприятия.

Логистика таким образом играет роль интегратора сбыта и производства, поскольку именно ее целью является оптимизация процессов товародвижения между производством и покупателями.

В разделе 2.3 рассматривались основы организационно-экономического •механизма и рекомендуемую организационную структуру управления производственно-сбытовой системой. Мы выделили группу логистики, состоящую их менеджера по управлению цепями поставок и операционного менеджера, в задачу которых входит определении стратегии и тактики операций в области производственного планирования. С учетом наличия таких специалистов процесс планирования сбыта и производства в рамках производственно-сбытовой системы может выглядеть как на рис.

На рис. 3.2 представлена схема порядка процесса текущего (на один год) планирования и взаимоувязки основных планов на предприятии. Как видно из рис. 3.2 служба логистики выступает в данной схеме разработчиком годового производственного плана, на базе которого в дальнейшем осуществляется календарно-производственное планирование (оперативное планирование производства).

Прежде чем рассматривать этапы организации процесса планирования сбыта и производства, обсудим процесс разработки целей и стратегии предприятия, который в данной схеме представлен как данность. На практике же процесс формулирования целей и стратегии предприятия может представлять особую трудность, поскольку связан с применением адаптированных к предприятию техник портфельного анализа для выбора стратегических альтернатив.

Стратегия на уровне предприятия обычно называется портфельной и предполагает принятия решений о:

- количестве продуктовых направлений деятельности предприятия;

- количестве рынков, на которых будет присутствовать предприятие;

- выводе с рынка старых товаров или вводе новых;

- степени сбалансированности портфеля продуктов по стадиям жизненного цикла, сезонности и ликвидности.

Для принятия этих решений предлагается использовать несколько модернизированную модель портфельного анализа на базе матрицы BCG. Смысл данного анализа заключается в том, чтобы определить стадию жизненного цикла, на которой находится каждая товарная группа, включенная в портфель предприятия и в зависимости от этого определить основные стратегические цели по развитию каждого товарного направления в рамках общего портфеля предприятия. В зависимости от этих целей и будет формироваться текущий план сбыта и производства.

Методика использования модернизированной матрицы BCG была апробирована на ЗАО «Плаза» (Приложение 2). Суть методики заключается в построении матрицы по двум важнейшим показателям, характеризующим стадию жизненного цикла продукта: годовым темпам роста данной товарной и относительной доле данной товарной группы в ассортименте предприятия (рис.3.1).

Днналппескяя матрица Темп роста'относительная доля (по данным 2003 н 2004 гг.) о,а Ж,о

Стандарт 0,967В -3,2364

Арктика 1,1469 14,8933

1.2

1.4

2-трубные 1,6137 81,3727

1.6

1.0

Относительная доля 2,0

Рисунок 3.1 - Модернизированная матрица BCG (по данным ЗАО «Плаза»), все показатели рассчитаны в %

Из рис.3.1 Видно, что по данным реализации продукции по основным товарным группам сложилась следующая ситуация:

1. увеличились продажи 2-трубных амортизаторов - увеличился объём продаж на 80% и доля товарной группы в общем объёме продаж с 8,7% до 15,77%.

2. стабильную позицию с небольшим ростом объёмов продаж (14,89%) показали амортизаторы серии Арктика, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 19,97 до 22,95%.

3. уменьшилась продажа амортизаторов серии Стандарт - уменьшился объём продаж на 3,2% и доля товарной группы в общем объёме продаж с 71,33% до 69,02%.

При сравнении полученных данных с данными динамики емкости рынка по данным товарнмы направлениям было обнаружено, что все товарные группы ЗАО «Плаза» теряют свои позиции на рынке, то есть рынок растет быстрее, чем растет объем продаж ЗАО «Плаза», что говорит о неэффективной организации системы управления предприятием.

На графике видно, что амортизаторы серии Стандарт теряют свои позиции, хотя до сих пор составляют большую часть объёма продаж компании. Амортизаторы Стандарт находятся на стадии насыщения, постепенно переходя на стадию спада. Чтобы предотвратить дальнейший спад, необходимо оживить товарную группу путём модификации и дифференциации товара. Поскольку существенная модификация товара невозможна, то предложено введение нового брендов - Плаза-сити -амортизаторы для поездок по городу, Плаза-вояж - для поездок за городом.

Амортизаторы серии 2-трубные находятся на стадии стремительного роста. В этой группе товаров необходимо выпустить больше различных модификаций, чтобы занять как можно большую долю на рынке.

Для амортизаторов серии Арктика рекомендована стратегия роста вместе с рынком, то есть поддержание инвестиций на том же уровне (по прошлому году) относительно объема продаж.

Подробный анализ и методика построения модернизированной матрицы BCG представлена в Приложении 2.

Теперь в рамках предложенных стратегий относительно каждой товарной группы можно приступать к процессу текущего планирования планов сбыта и производства.

Рассмотрим более подробно этапы организации процесса планирования сбыта и производства.

Рисунок 3.2 - Принципиальная схема организации процесса текущего (годового) планирования сбыта и производства на базе процессного подхода

1 этап. Разработка проекта плана сбыта отделом сбыта

Процесс разработки проекта плана сбыта должен начинаться после того, как определена стратегия и основная цель предприятия, конкурентные стратегии на товарных рынках, а также функциональные стратегии подразделений предприятия (сбыта, финансов, логистики, персонала и т.п.). Этот процесс мы не рассматриваем в данной работе, поскольку это не является задачей настоящего исследования.

Когда стратегическое планирование завершено можно приступать к разработке проекта плана сбыта на следующий год. План сбыта формируется в отделе сбыта на основе существующих договоров с покупателями, в которых должны быть оговорены конкретные планы закупок продукции предприятия в определенном ассортименте. С постоянными покупателями (дистрибьюторами и дилерами) достигнуть таких соглашений вполне возможно, используя определенную систему мотивации, предполагающую набор конкретных стимулов по выполнению взятых на себя обязательств (бонусов и других нематериальных видов поощрений).

С непостоянными или незаинтересованными в длительном сотрудничестве клиентами достигнуть таких соглашений значительно сложнее, поэтому на стадии разработки плана продаж активно изучаются рыночные тенденции спроса, опыт продаж в прошлых периодах и формируются прогнозы спроса, которые также создают основу плана продаж. Так, в приложениях представлены методы прогнозирования спроса на амортизаторы ЗАО «Плаза» на основе опыта продаж за предыдущий период. (Приложение 3.1-3.4.).

План продаж основывается на следующих основных данных: прогнозы объема продаж; + заявки основных покупателей; + планы стимулирования продаж = Объемы плановых продаж (план продаж)

НА этой стадии существенное значение имеет наличие на предприятии апробированных методов и методик планирования объемов поставок продукции в ассортименте. Как правило, потребность в поставках продукции определяется на базе совмещения ABC и XYZ-анализа имеющейся базы данных о поставках продукции в прошлые периоды.

ABC-анализ позволяет выделить важнейшие товарные позиции в структуре ассортимента, которые занимают 75% объема продаж (группа А), менее важные - 20% объема продаж (группа В) и неважные - 5% объема продаж (группа С). При этом их количественная доля имеет обратные значения.

XYZ-анализ характеризует структуру и динамику продаж различных товарных позиций (табл.3.1).

Заключение

В работе рассматривается и обосновывается необходимость организации производственно-сбытовых систем в рамках промышленных предприятий, который являются первым шагом на пути формирования клиентоориентированного предприятия.

В качестве основных результатов исследования можно предложить следующие:

1. В работе определены и дифференцированы понятия производственно-сбытовых и производственно-коммерческих систем. Производственно-сбытовая система, по мнению автора, - это исторически возникающая на базе производства сложная хозяйственная система взаимосвязанных элементов производства и сбыта, образующих единое целое и функционирующих для повышения эффективности организации и координации производственно-сбытовой деятельности путем оптимизации внутрисистемных потоковых процессов с целью удовлетворения потребностей потребителей и повышения рентабельности деятельности всего предприятия.

Разница между производственно-коммерческими и производственно-сбытовыми системами заключаться в том, что производственно-коммерческие системы формируются на базе коммерческих структур (торговых компаний) и соответственно более ориентированы на их развитие, в связи с чем логистика в таких системах является организационно выделившейся функцией и имеет важное самостоятельное значение как интегратор и оптимизатор всей системы товародвижения от фирмы к конечному потребителю. Производство в таких системах играет вторичную роль.

Производственно-сбытовые систем создаются на базе производства и решают, в первую очередь его проблемы, в связи с чем функция логистики не имеет пока самостоятельного значения и организационно реализуется в~ рамках сбытового подразделения.

Сформулированы цели функционирования производственно-сбытовой системы.

2. Предложена модель модель организации производственно-сбытовой системы, которая включает три подсистемы: управления, производства и сбыта. Роль подсистемы управления предприятием является определяющей, поскольку именно она должна обеспечить согласование целей производственной и сбытовой подсистем. В модели четко разделены сбытовая подсистемы и торгово-распределительная, что является особенностью этапа перехода предприятия от производственной к сбытовой ориентации.

3. Для достижения согласования и координации действий производства и сбыта был применен процессный подход, который позволил рассмотреть деятельность предприятия (его важнейших подсистем - производства и сбыта) как процесс по созданию потребительной стоимости и удовлетворению потребителей. Процессный подход был реализован через использование концепции Supply Chain Management (Управление цепью поставок) или SCM. Интеграция этой концепции в производственно-сбытовую систему позволила скоординировать деятельность производства, сбыта и торгово-распределительной системы в части планирования производства и сбыта готовой продукции.

С точки зрения автора, управление цепью поставок на этом этапе развития следует рассматривать как одну из функций сбыта, которую организационно могут выполнять менеджеры, относящиеся к отделу сбыта, в ведении которых находится стратегия управления цепями поставок и операционное планирование. Исследование автора позволило выявить основные проблемы в сфере производства и сбыта у отечественных предприятий и сформулировать совместные задачи производственно-сбытовой системы.

4. В диссертации предложен организационно-экономический механизм управления производственно-сбытовой системой, решающий сформулированные задачи, который включает: механизмы организации системы прогнозирования и планирования сбыта и производства (рис.2.); организацию системы контроля и контроллинга производства и сбыта; механизмы согласования интересов участников производственно-сбытовой системы (механизмы реализации мотивации персонала через управление лояльностью); организационную структуру производственно-сбытовой системы; механизмы информационного обмена и реализации обратной связи между участниками производственно-сбытовой системы.

5. Предложен алгоритм организация системы планирования производства и сбыта. В рамках организации системы прогнозирования и планирования сбыта и производства предлагается использовать процессный подход и функцию текущего планирования производства передать группе логистики. Логично оптимизировать процесс планирования таким образом, чтобы сократить время и затраты.

Затраты на процесс планирования определяются количеством сотрудников, временем, которое они .затрачивают на процесс текущего планирования, а также средней заработной платой сотрудников каждого подразделения. Число сотрудников и время, затрачиваемое ими на процесс планирования можно выразить через нормативный показатель трудоемкости работ, измеряющийся в человеко-часах:

Dn — нормативный показатель трудоемкости операций этапа, чел-часы. Затраты на осуществление процесса планирования минимизируются по формуле:

Dn = Qn*T, где m п=1 где X - это общие затраты на реализацию процесса планирования, руб.; Рп - стоимость 1 чел.-часа, руб.

Преимущества данной схемы организации планирования по сравнению с традиционной, состоят в следующем: схема позволяет более эффективно согласовывать интересы и ресурсы производства и сбыта в рамках единой производственно-сбытовой системы, процесс текущего планирования производства является функцией отдельного сотрудника (операционного менеджера), предлагаемая схема фактически является основой для автоматизации процесса планирования.

6. Обоснована организация системы контроллинга сбыта. Структура системы контроллинга сбыта включает: индивидов, реализующих функцию контроллинга сбыта, набор стратегических, тактических и оперативных показателей для контроллинга сбыта, набор методов и процедур мониторинга и анализа показателей, методы организации контроллинга сбыта, включающие ПО. Организацию системы контроллинга сбыта автор предлагает реализовать в рамках двух основных сфер сбытовой деятельности: деятельности сотрудников службы сбыта и посредников (дистрибьюторов и дилеров). Контроллинг сбыта может осуществляться на базе предложенной автором системы KPI (ключевых показателей эффективности сбыта), поддерживаемой современным ПО (CRM-системой).

Аналогичная система KPI разработана для контроллинга сбытовой деятельности посредников.

7. Предложен механизм реализации мотивации персонала на основе концепции управления лояльностью персонала. Взаимоувязывание целей предприятия с интересами сотрудников в диссертации предлагается осуществлять через использование концепции управления лояльностью персонала, которая в современной теории управления рассматривается как важнейший фактор эффективной организации производства и сбыта и как основа для формирования лояльности потребителя.

В диссертации предлагается в модель организационно-экономического механизма управления производством и сбытом ввести показатель лояльности производственного и сбытового персонала (коэффициент лояльности), который рассчитывается на основе анкетирования персонала.

Управление лояльностью персонала состоит в эффективном определении комбинации материальных и нематериальных стимулов мотивации сотрудников к производительному и качественному труду, способствующему достижению целей предприятия. Управление лояльностью персонала можно рассматривать как формирование сознательного желания персонала предприятия и его партнеров работать именно в этой и с этой компанией, быть соучастником жизнедеятельности предприятия и его коллектива сотрудников, помогать компании достигать поставленных целей и задач. Все эти проблемы решают инструменты корпоративной культуры, которые формализуются в кодексе корпоративной этики, содержащем философию развития компании, ключевые ценности сотрудников, правила и нормы поведения внутри коллектива и по отношению к покупателям (потребителям) и другим партнерам по бизнесу, корпоративные стандарты качества обслуживания и т.п.

8. Предложена организационная структура производственно-сбытовой системы, в которую предлагается: ввести единого руководителя производственно-сбытовой системой (заместителя генерального директора по производству и сбыту); организовать отдел контроллинга, который обеспечивает потребности в учете, анализе и контроле деятельности производственно-сбытовой системы; в рамках отдела сбыта выделить группу логистики, состоящую из менеджера по управлению цепями поставок (разработка стратегии поставок) и операционного менеджера (разработка оперативно-календарного плана производства).

9. Предложены механизмы информационного обмена между участниками производственно-сбытовой системы. Изучение современных методов организации информационного обмена в рамках производственно-сбытовой системы предприятия позволило предложить внедрение в практику деятельности CRM-методологии и CRM-систем (Customer Relationship Management - Управление взаимоотношениями с покупателями) -современной концепция управления сбытом и программного продукта.

10. Детальная проработка особенностей организации и функционирования производственно-сбытовых систем позволила автору сформулировать принципы организации производственно-сбытовых систем: принцип единоначалия, принцип централизации функции планирования и контроля за исполнением производственных и сбытовых планов, принцип согласования целей и интересов всех участников производственно-сбытовой системы на основе управления лояльностью персонала, принцип обратной связи и создания единого информационного поля для всех участников производственно-сбытовой системы на базе современного программного обеспечения.

11. Для оценки эффективности организации производственно-сбытовых систем в диссертации предложена методика расчета показателя уровня организации производства и сбыта, который является важнейшим показателем стратегического контроллинга эффективности организации производства и сбыта.

Показатель уровня организации производства и сбыта является комплексным (интегральным) и методология его оценки включает: 1. Оценку уровня организации производства - Уоп;

2. Оценку уровня организации сбыта - Уос; 3. Оценку уровня организации управления интегрированными бизнес-процессами - Уои.

Каждый из показателей (У0П) Уос> Уои ) является в свою очередь также интегральным и рассчитывается на основе системы показателей. Общий показатель, характеризующий уровень организации производственно-сбытовой системы (Уone) рассчитывается как: Уопс — ^ Уоп, *Уос * Уои

Интегрированный показатель эффективности организации производственно-сбытовой системы, рассчитанный как среднее геометрическое от 3-х показателей (Уоп> Уос> Уои), характеризует эффективность деятельности всего предприятия и должен войти в систему стратегических показателей эффективности (или систему сбалансированных показателей). Этот показатель также может характеризовать качество системы управления предприятием - комплексный интегрированный показатель, который определяет конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Библиография Рябов, Андрей Анатольевич, диссертация по теме Организация производства (по отраслям)

1. Аакер Д. (Aaker D). Предложение ценности маркой (пер с английского, отрывок in книги Building strong brandsy/Маркетинг и маркетинговые исследования №1 (43), 2003 .

2. Аганбегян А.Г. Социально-экономическое развитие России / ЭКО, №1,2004.

3. Андреев А.Г. Лояльный потребитель основа долгосрочного конкурентного преимущества компании// Маркетинг и маркетинговые исследования №2, 2003.

4. Андреев Д.Н. Формирование распределительной политики предприятия в условиях электронной коммерции. Автореферат на соискание у4ченой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург, 2004.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб: Питер, 1999. — 416с.

6. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: учебное пособие / Под общей редакцией академика Багиева Г.Л. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.

7. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. Учебник. М, 2001.

8. Баранов А Бонусные системы поощрения лояльности потребителей А. Баранов Клуб МНОГО.РУ 2002

9. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.

10. Беликов В., Евтушенко В Маркетинговые и технические аспекты систем лояльности на базе автоматизированной системы безналичных расчетов DUET

11. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. М.: Экономика, 1989. - 304 с.

12. Бодриков М.В. Производительность труда в российской промышленности, ЭКО, №3, 2005. с.15-30; Алексеев С.И. 2005 г.: между стагнацией и депрессией, ЭКО, №4, 2005, с.51-55

13. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. / Пер. с англ. М., 1999.

14. Браун Д. Микропроцессорные карточки в розничной торговле Мир карточек №3 2001

15. Быстров JI.B., Филиппов Н.В. Дисконтные системы: терминология, классификация, стандарты деятельности на потребительском рынке// Мир карточек № 1 -2, 2001

16. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М., 1993.

17. Васин Ю., Лаврентьев Л., Самсонов А. Эффективные программы лояльности М., 2005

18. Вейе Г., Геринг У. Введение в общую экономику и организацию производства / Пер. с нем. Красноярск: Изд-во Красноярского гос. Университета, 1995.-498с.

19. Витт Юрген. Управление сбытом / Пер. с нем. М., 1997.

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. Учебник., М.: Экономика, 1996.

21. Герпорт Т. Эмпирические исследования лояльности клиента, проблемы теории и практики управления №7, 2000

22. Гинзбург Е.Г. Законы и методология организации производственных систем. Иваново, 1988.

23. Гитомер Дж. Удовлетворение покупателя- ничто, лояльность -все СПб: Питер, 2004

24. Голубков, С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения// Управление персоналом. -2003, № 10.

25. Гордон Ян X. Маркетинг партнерских отношений СПб, Питер, 2001

26. Гэмбл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями М 2002

27. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Спб.: Питер, 2002.

28. Диофорт Д. Производственный и операционный менеджмент. Минск, 1995.

29. Дисконтная система как инструмент персонального маркетинга/ЛГорговое оборудование в России №46, 2001

30. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость СПб, Питер, 2001

31. Добровидова М. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей// Маркетинг и маркетинговые исследования №3(45), 2003

32. Доклад "Социально-экономическое положение Санкт-Петербурга и Ленинградской области за январь-декабрь 2004 года", представленный в органы законодательной и исполнительной власти 27 января 2004 года.

33. Ершов В.Ф., Воробьева И.В. Менеджмент организация управления фирмой. В 3-х частях. Часть 1. Организация производственных систем. — Л., 1991.-32с.

34. Ершов В.Ф. Организация машиностроительного производства / ЛИЭИ.-Л., 1989.-80с.

35. Ершов В.Ф., Егорова Т.А., Смирнов Н.П. Особенности организации производства основных цехов машиностроительного предприятия / ЛИЭИ. -Л., 1988.-48с.

36. Ершов В.Ф. Анализ организационно-технического уровня производства при формировании гибких производственных систем. Л.: ЛДНТП, 1985.-28с.

37. Зефирова Ю. Битвы за лояльность//Маркетинг в России и за рубежом №4(36), 2003

38. Иванов А.Г., Юлдашева О.У. Маркетинг взаимоотношений и управление потенциалом покупателя на рынках В2В. Монография. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

39. Ильин А.И.Планирование на предприятии: учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2000.

40. Карточный дом. Все, что нужно знать об организации дисконтной системы//Маркетолог №36, 2001

41. Костоглодов Д.Д., Харисова JI.M. Распределительная логистика. Ростов-на-Дону, 1997.

42. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 2004.

43. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. - 944с.

44. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Ильпина Паблишер, 2002. - 608с.

45. Лазарев, М.В. Политическая лояльность// Социально-гуманитарные знания. 2003, № 5

46. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. -СПб.: Наука, 1996.

47. Левшин Л.М., НЕвзоров В.Н., Пчелинцев А.С. Формирование интегрированной системы менеджмента предприятия малого бизнеса / Методы менеджмента качества, №4, 2005.

48. Логистика. Учебное пособие Под ред. Б.А.Аникина, М.: экономика, 1997.

49. Лопатинская, И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг// Маркетинг в России и за рубежом.2002, № 3

50. Людковская А Пластиковый маркетинг Как привязать клиента дисконтной картой

51. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. -М.: Изд-во ПРИОР, 1998.

52. Манн, Б.Программы лояльности // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2004, № 5

53. Майстер Д., Рабидо Дж. Инженерно-психологическая оценка при разработке систем управления: пер. с англ. М.: Советское радио, 1970. -170с.

54. Минетт С. Промышленный маркетинг М., 2003.

55. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

56. Нелидов А.В. Содержательная интерпретация и основные свойства производственно-коммерческих систем. В кн.: Экономика и управление производством: Межвуз. Сб. Выпуск 10- СПб.: Изд-во СЗГТУ, 2002

57. Никишкин, В.В. Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле// Маркетинг и маркетинговые исследования 2004, № 3

58. Новая технология и организационные структуры: сокр. Пер. с англ. / Под ред. И.Пиннингса и А. Быонтандама. М.: Экономика, 1990. - 269с.

59. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г.Туровца. М.: ИНФА-М, 2002. - с.25.

60. Пластиковые карты Москва, БДЦ-пресс, 2002

61. Полонский С.Ю., Юлдашева О.У. Организационное моделирование цепочки по созданию ценности для потребителя. Препринт. Спб.: Изд-во Инфо-да, 2005.

62. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология миллионные прибыли: пер. с англ. / Научн. Ред. И авт. Предисл. В.В. Симаков. - М.: Экономика, 1990. - 238с.

63. Пурлик В.М. Логистика торгово-посреднической деятелности, М., 1995.

64. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 320с.

65. Розмыслов А.В. Методы выбора приоритетной функции промышленного предприятия. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05. -Спб.:СПбГИЭУ, 2004.-С.7

66. Росситер Д.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров: пер. с англ. / под ред. Л.А. Волковой. СПб.: Издательство "Питер", 2000.

67. Рысев Н. Клиенты, имеющие для вас значение

68. Свиткин М. Интегрированные системы менеджмента / Стандарты и качество, №2, 2004.

69. Сергеева Н.С. 11ланирование ассортимента новой продукции промышленного предприятия. Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических паук, Санкт-Петербург, 2005.

70. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, конторль и повышение: пер. с англ. / Общ. Ред. И вступ. Ст. В.И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1989. - 528с.

71. Стоун М. Вудкок П., Мэчтингер JI. Маркетинг, ориентированный на потребителя М, 2003.

72. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. М.: ООО «Издательство «Проспект», 2003. - 336с.

73. Тарнавский В. Чем удержать потребителя М, 2002.

74. Тацуно Ш. Стратегия технополисы: пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.-344с.

75. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для ВУЗов, М., 1997.

76. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. МЛ. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. - 228с.

77. Фредерике Д.О., Херд P.P., Солтер Д.М. От лояльности покупателей к финансовым результатам// Маркетинг и маркетинговые исследования №5(35), 2001

78. Ханин Г.И., Полосова О.И., Фомин Д.А. Динамика продукции промышленности РФ в 2001-2003гг.: альтернативная оценка, ЭКО, №2, 2005.

79. Цысарь А Лояльность покупателей: основные определения, методы измерения, способы управления// Маркетинг и маркетинговые исследования №5(41), 2002

80. Чубатюк А.А. Маркетинговая концепция совершенствования ассортиментной политики компании с учетом потенциала бизнес-партнеров.

81. Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СПб., 2004.

82. Широченская И. Основные понятия и методы измерения лояльности // Маркетинг в России и ча рубежом №2 (40), 2004

83. Штерн, Лыоис, В., Эль-Апсари, Адель, И., Кофлан, Энн, Т. Маркетинговые каналы, 5-е изд.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. - 624с.

84. Экономика и организация промышленного производства / Под ред. М.Н.Талюхина. М.: Мысль, 1982. - 336с.

85. Экономические законы и интенсификация экономики / Под ред. А.А.Пороховского. М.: МГУ, 1989. - 348с.

86. Aaker D A Managing Brand Equity 1991

87. Alexander N., Colgate M. Banks, retailers and their customers: a relationship marketing perspective // International Journal of Bank Marketing.-1998.- Vol. 16, 4.

88. Anderson E.W., Formell C, Lehmann D.R. Customer satisfaction, market share and profitability: findings from Sweden// Journal of marketing July 1994

89. Anderson J., Narus J. A model of distributor firm and manufacture firm working partnership, Journal of Marketing, Junuary, 1990, p.48.

90. Asubonteng P., McCleary K.J., Swan J.E. SERVQUAL revisited: a critical review of service quality // Journal of Services Marketing.- 1996.- Vol. 10, 6.

91. Bissell, John "Loyalty is More than Just a Coupon in the Mail", Journal of Advertising Research, № 7 (March), 1996

92. S. Burton, J. Roberts, S. Sheather Forget satisfaction: will they repurchase? Improving model fit and prediction// Australian Marketing conference, 1998

93. Nicky Buss, Blair Crawford, Jonathan Gordon and Jan St-Maurice, «Unlock your brand», McKinsey Marketing Solutions, January 2001;

94. Deloitte Consulting and Deloitte & Touche Making customer loyalty real: lessons from leading manufactures//Deloitte research, 1999

95. McDougall G.H.G., Levcsque T. Customer Satisfaction with services: putting perceived value into equation // Journal of Services Marketing.- 2000.-Vol. 14, 5.

96. Fournier S., Mick D.G. Rediscovering satisfaction // Journal of Marketing.- 1999.- Vol. 63, 4.

97. B. Francis CRM concepts and tools

98. Gale, Bradley T. Creating Quality and service that customers can see74 managing customer value //The Free Press, N.Y., 1994

99. Phillip A. Garton Store loyal: A view of differential congruence// International Journal of retail and distribution Management №10, 1995

100. Gronroos Сh. Relationship marketing: Interaction, dialogue and value. -Helsingfors, 1997.

101. Gronroos Ch. Strategic management and marketing on the service sector. -Helsingfors, 1982.

102. J. Griffin . Are You Building the Right Kind of Loyalty?

103. J. Griffin Customer Winback. How to recapture lost customers and keep them loyal

104. Hallowell R. The relationship of customer satisfaction, customer loyalty, and profitability: an empirical study//International Journal of Service Industry Management.- 1996.- Vol. 7, 4.

105. Howard J A Customer behaviour in marketing strategy, 1989

106. Javalgi R.G., Moberg C.R. Service loyalty: implications for service providers // Journal of Services Marketing.- 1997.- Vol. 11,3

107. Leanne H.Y.Too, Anne L. Souchon, Peter C. Thirkell Relationship marketing and customer loyalty in a retail setting: a dyadic exploration// Journal of marketing intelligence and planning June 2000

108. Lee I I., Lee Y., Yoo D. The determinants of perceived service quality and its relationship with satisfaction // Journal of Services Marketing- 2000.- Vol. 14,3.

109. Liesse J. Brands in trouble/// Advertising age December №2 1992

110. CTMalley L., Tynan C. Relationship marketing in consumer markets: rhetoric or reality? // European Journal of Marketing;.- 2000.- Vol. 34, 7

111. Anna S. Mattila The impact of relationship type on customer loyalty in a context of service failures// Journal of service research November 2001

112. Mittal В., Lassar W.M. Why do customers switch? The dynamics of satisfaction versus loyalty // Journal of Services Marketing.- 1998.- Vol. 12, 3.

113. Richard L. Oliver Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York, McGraw-Hill, 1997

114. Rayner, Sue, Customer loyalty schemes : effective implementation and management Ed. : Financial Times Financial Publishing London : Pearson Professional, 1996

115. Reichheld, Fraderic F., the loyalty effect: the hidden force behind growth, profit and lasting value// Harvard business school press, Boston, 1996

116. Roos I. Customer switching behavior in retailing. Helsingfors, 1996 .

117. Stone M, Woodcock N Best Practice customer management. Policy Publications, 1999

118. Stone M, Woodcock N Building Customer-focused Data. Policy Publications, 1998

119. Stone M, Woodcock N Building Customer Relations: Best practice. Policy Publications, 1998

120. Stone M, Woodcock N Customer Loyalty: Best Practice. Policy Publications, 1998

121. Stone M, Woodcock N Relationship Marketing Strategy. Policy Publications, 1997

122. Stone M, Woodcock N The future of relationship marketing towards transparent marketing? //Journal of Database Marketing №6(1), 1998124. «The power of brand building», McKinsey Marketing Solutions, July 2001.

123. Brian Wansink "Developing a Cost-effective Brand Loyalty Program", Journal of Advertising Research, № 43 (September), 2003

124. Worthington S., Home S. A new relationship marketing model and its application in the affinity credit card market // International Journal of Bank Marketing.- 1998.-Vol. 16, 1.

125. C. Wright, L. Sparks Loyalty saturation in retailing: exploring the end of retail loyalty cards? //International Journal of retail and distribution Management №10, 1999

126. Zeithaml V.A., Bitner M.J. Services Marketing. N.Y.: McGraw-Hill, 1996.

Похожие работы

Машиностроение и машиноведение
05.02.00