автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Обоснование стратегических решений и формирование механизма их реализации

?Г8 ОД

/ О lif.fi

и иМ]

На правах рукописи

¿7Х) /^ы+Г^^О

ШЕВЧЕНКО Елена Сергеевна

ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

Специальность 05.13.10 - Управление в социальных

и экономических системах

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 1999

Работа выполнена в Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии на кафедре коммерческой деятельности и предпринимательства

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ:

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ -

кандидат экономических наук, доцент Корабельников В. М.

доктор экономических наук, профессор Медников М. Д., кандидат экономических наук, доцент Поснов В. Г.

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Защита состоится декабря 1999 г. в/Йчасов на заседании диссертационного совета К 063.63.01 при Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии по адресу:

191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд. 324. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии. Автореферат разослан ноября 1999 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент В. М. Корабельников

У9/А) 0-/3,0

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Формирование в России рыночных экономических отношений обусловило существенные изменения в содержании управления отдельными хозяйственными субъектами. Необходимость гибкого реагирования на потребности рынка поставила перед хозяйственными субъектами новые задачи управления, что предопределило реформирование систем управления: выполнение новых функций управления, перестройку организационных структур управления, использование более широкого спектра методов управления, создание нового механизма управления. Решая проблемы реагирования на изменения внешней среды отдельные хозяйственные объекты пошли по пути реорганизации системы управления, уделяя внимание, главным образом, повышению оперативности принимаемых решений. Однако игнорирование, а иногда полное отсутствие обоснованных долгосрочных управленческих решений приводило к негативным последствиям. Даже в России при равных условиях, успехов добиваются те фирмы, в управлении которых оперативные решения не только отражают реакцию на изменения внешней среды, но и направлены на реализацию долгосрочных целей.

В этой связи в последнее время особое внимание уделяется вопросам стратегического управления и, прежде всего, выбору обоснованных стратегий фирмы как формального представления будущих проблем и возможностей их разрешения.

Проблемам стратегического управления предприятиями большое внимание стали уделять в конце 50-х - начале 60-х годов прежде всего западные ученые. Известны труды таких ученых как Акоф Р., Ансофф И., Исикава К., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Кунц Г., О'Доннел С., Портер М., Чандлер А. и др. Российские ученые обратились к проблемам стратегического управления несколько позже, однако несмотря на небольшой период уже приобрели достаточно широкую известность труды Азоева Г. Л., Андреева А. А., Бурениной Г. А., Градова А. П., Завлина И.В., Круглова М. И., Петрова А. Н., Радички Д. М., Юданова А. Ю. и др.

В исследованиях данных ученых раскрыты общие научные и методические основы стратегического управления, но в то же время имеет место неопределенность границ отдельных этапов формирования стратегии, недостаточно полно изложено содержание отдельных этапов формирования стратегии, в частности, не в полной мере формулируются рекомендации по определению положения фирмы в конкурентной среде.

Кроме того, признавая важность и необходимость пристального внимания проблемам формирования стратегии, следует признать и не меньшую значимость решения вопросов организации ее реализации. В силу чего следует рассмотреть подходы создания эффективного механизма

управления реализацией стратегии, уделив достаточно внимания игнорируемой в последнее время его составляющей — мотивационному механизму.

Таким образом, недостаточно полная проработка научных положений стратегического управления, необходимость повышения обоснованность выбора стратегических решений и разработка механизма реализации стратегии определили выбор цели исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке научных и методических положений по оценке конкурентного положения фирмы, рекомендаций по выбору конкурентной стратегии и механизма ее реализации.

Объектом исследования выступают фирмы, функционирующие в условиях конкурентного рынка (на примере ОАО «НОРД»).

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

-уточнить сущность конкурентной стратегии фирмы и определить ее место и роль в организации стратегического управления;

- разработать классификацию стратегий фирмы;

- уточнить теоретические основы конкурентной стратегии;

-сформулировать научные основы по оценке положения фирмы в

конкурентной среде;

-предложить методику оценки положения фирмы в конкурентной среде;

- определить принципиальные положения формирования общего механизма реализации конкурентной стратегии фирмы;

-разработать мотивационный механизм реализации конкурентной стратегии фирмы;

- получить практические решения по оценке конкурентного положения, выбору базовой конкурентной стратегии и мотивационному механизму ее реализации на примере ОАО «НОРД».

Предметом исследования определены научные и методические основы стратегического управления фирмой.

Теоретической и методологическом основой исследования явились научные и методические положения, разработанные учёными по экономике, общей теории управления и стратегического управления. В качестве инструментария исследования использовался системный подход, приемы логического и экономико-организационного моделирования, методы вариантной проработки решений.

В процессе исследования были использованы экономические обзоры независимых экспертов, отчетные данные ОАО «НОРД», данные, собранные и обобщенные автором.

В диссертационном исследовании получены следующие результаты, имеющие научную новизну:

1. Уточнена сущность хозяйственного объекта как социально-экономической системы и сформулированы ее основные свойства, влияющие на формирование конкурентной стратегии.

2. Предложен иерархический подход группировки стратегий и раскрыта сущность стратегических решений, принимаемых на различных уровнях управления.

3. Определены факторы, влияющие на конкурентное положение отдельного хозяйственного объекта в рыночной среде.

4. Сформулирована концепция обоснования стратегических решений на основе оценки ресурсно-производственного и сбытового потенциала.

5. Разработана методика оценки конкурентного положения фирмы на основе оценки ее ресурсно-производственного и сбытового потенциала.

6. Уточнены состав и содержание мотивационного механизма реализации конкурентной стратегии фирмы.

7. Разработаны принципиальные положения и сформулированы рекомендации по мотивации инициативного поведения работников при реализации стратегических решений.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования хозяйственными объектами, научными и консультационными организациями научных и методических положений в решении вопросов оценки конкурентного статуса объектов, формулировании рекомендаций по выбору конкурентной стратегии и формированию мотивационного механизма се реализации.

Внедрение и апробация результатов исследования. Практические рекомендации исследования использованы на ОАО «НОРД» при выборе конкурентной стратегии и совершенствовании мотивационного механизма системы управления.

Научно-методические результаты обсуждались на научной конференции аспирантов и молодых ученых Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.

Публикации. Основные положения и результаты исследования нашли отражение в научных публикациях. По теме исследования опубликовано 3 работы общим объемом 0,6 п. л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрыта актуальность, цель и задачи исследования, сформулированы научная новизна и основные положения, которые выносятся на защиту, теоретические и методологические основы диссертационной работы.

В первой главе приводятся характеристика хозяйственного объекта как социально-экономической системы и показана его роль в удовлетворении общественных потребностей, обоснована необходимость реализации предпринимательского подхода для обеспечения конкурентных преиму-

ществ, раскрывается сущность конкурентной стратегии и целесообразность ее представления в виде иерархической структуры.

Во второй главе исследуются факторы, определяющие конкурентное положение фирмы, дана оценки различных методов оценки конкурентной среды, предложена концепция и методика определения конкурентного положения фирмы на основе оценки ее стратегического потенциала. По предложенной методике выполнена оценка конкурентного положения ОАО «НОРД».

В третьей главе на основе обобщения литературных источников уточнена сущность и содержание механизма реализации конкурентной стратегии, предложена методика формирования мотивационного механизма реализации, сформулированы практические рекомендации для ОАО «НОРД».

В заключении приводятся выводы о проделанной работе и рекомендации по использованию методических положений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Продолжающийся в России переход от эпохи массового производства к постиндустриальной эпохе обусловил ориентацию на рынок спроса. Деятельность любой фирмы рассматривается как следствие возникновения и формирования на рынке спроса на продукцию, способную удовлетворять требованиям покупателей. Именно поэтому фирмам приходится оперативно решать возникающие новые и неожиданные задачи в условиях ограниченности временных и денежных ресурсов. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и множатся, на них накладываются другие сложности: технические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между фирмой и государством, фирмой и обществом. Становится понятным, что в дальнейшем выживут те фирмы, которые в своей деятельности реализуют предпринимательский подход и правильно выбрали стратегию своего развития. Формирование стратегии становится особенно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы. Причинами таких изменений могут быть: крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, резкие изменения в социальных и экономических условиях и т. п.

Изучению сущности и роли стратегии посвящено большое число работ известных зарубежных и отечественных ученых-экономистов.

Обобщая их рассмотрение, следует согласиться с Б. Карлофом, который пишет, что стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обес-

печат компании (фирме) высокую рентабельность. При этом следует подчеркнуть, что конкурентная стратегия - это синоним деловой (предпринимательской) стратегии, т. к. обеспечить конкурентные преимущества невозможно без предпринимательской деятельности.

Иерархия организационного построения фирм определяет как иерархию целей, так и иерархию стратегий, т. е. правил по достижению этих целей. Исходя из этой особенности формирования стратегий вытекает необходимость их представления в виде многоуровневой стратегии, одним из основных принципов построения которой является принцип иерархической подчиненности. Этот принцип предполагает, что стратегия любого уровня (кроме первого) должна разрабатываться на основе стратегий первого верхнего уровня, обеспечивая поддержку общей стратегической линии достижения успеха. В соответствии с этим принципом предлагается следующая группировка стратегий:

1. Корпоративные стратегии.

2. Стратегии сфер бизнеса.

3. Функциональные стратегии.

4. Линейные стратегии.

Среди функциональных и линейных стратегий в современных рыночных условиях не случайно наиболее полно представлены стратегии в такой сфере как маркетинг. Маркетинговая стратегия показывает, как могут быть реализованы цели, ставящиеся в данной области исследования рынка. Она не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но и формулирует стратегию конкуренции, а также влияет на технические, производственные и финансовые функции. Поэтому принято считать, что маркетинговая стратегия одновременно является и конкурентной стратегией и служит главным руководством, с которого начинаются формироваться другие функциональные стратегии.

Разрабатывая конкурентную стратегию, каждая фирма стремится определить и приобрести конкурентные преимущества перед другими конкурирующими фирмами. При этом на выбор конкурентной стратегии влияют два обстоятельства.

Первое - структура отрасли, в которой действует фирма.

Второе - позиция, которую занимает фирма в пределах отрасли.

Процесс формирования стратегии состоит из трех фундаментальных этапов:

1. Стратегический анализ - представляет собой процесс выработки достижения некоторого состояния фирмы на основании информации относительно факторов внешней и внутренней среды. Это этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявлении условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке. Т. е. создается необходимая информационная база, по-

зволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполага-ния и выбора стратегических альтернатив.

2. Целеполагание представляет собой важнейший и самостоятельный этап формирования стратегии.

Общим в определении целей обычно представляется три ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается ее качественная характеристика. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние предприятия в будущем, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия. В-третьих, цель выступает выразителем интересов определенных субъектов экономики в отношении значений двух предыдущих характеристик.

3. Стратегический выбор-это определение соответствия процесса достижения некоторого желаемого состояния на основе имеющихся ресурсов.

Схематически эти три этапа и их взаимосвязь представлена на рис. 1.

Рис. I. Расширенная схема этапов формирования стратегии

Обязательным условием формирования стратегий фирм выступает маркетинговая среда, включающая совокупность субъектов и факторов рынка, влияющих на отношения между фирмой и потребителями ее про-

дукции. Будучи изменчивой, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимодействие с конкурентами. Однако конкурентные отношения являются более чувствительными индикаторами активности фирмы, определяют многие характеристики рынка, на котором функционирует компания. Очевидно, что конкурентная среда, как часть маркетинговой среды, является зеркальным отражением всех происходящих на рынке изменений. Эти особенности конкуренции и определяют ее как предмет самостоятельной оценки и изучения, на основании которого происходит разработка возможных стратегий фирм.

Структурный анализ конкурентной окружающей среды проводится на этапе стратегического анализа посредством исследования пяти основных сил конкуренции. Выявленные в ходе исследования основные элементы конкурентной среды не являются изолированными друг от друга, поскольку оказывают совокупное действие, проявляющееся в конкретных рыночных ситуациях. Это взаимодействие элементов вызывает определенные сложности при оценке их воздействия на конкурентную среду. Поэтому было бы логичным заключить, что именно уровень активности конкурентной среды является ведущим в определении поведения фирмы на рынке под воздействием элементов внешней среды.

Предлагаемые в научной литературе методики оценки конкурентной среды позволяют охарактеризовать интенсивность конкуренции как того рынка, в котором функционирует фирма, так и рынков, на которые фирма намеревается выйти. Вместе с тем эти подходы не позволяют получить оценку конкурентной позиции фирмы, которую она будет занимать на действующем или предполагаемом рынке при выборе той или иной стратегии. В диссертационной работе предлагается оценку конкурентной позиции фирмы производить по сопоставлению ее стратегического потенциала с фирмами-конкурентами.

Под стратегическим потенциалом понимается ресурсно-производственные и сбытовые возможности фирмы, которые могут быть ею реализованы в рассматриваемой перспективе. При этом вначале определяется тот потенциал фирмы, который она имеет в текущий период времени. В дальнейшем на основе его анализа и выбранной стратегии производится расчет стратегического потенциала.

Оценка стратегического потенциала осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе определяется состав частных характеристик стратегического потенциала, т. е. отдельных показателей, определяющих конкурентную позицию фирмы. Такие характеристики выбираются в зависимости от профиля фирмы.

Следует отметить, что при выборе характеристик могут использоваться как показатели, имеющие количественные оценки, так и качественные характеристики. При этом необходимо иметь ввиду, что состав этих

характеристик весьма обширный и при отсутствии достаточно надежных способов получения по ним достоверных оценок (особенно по конкурентам) может быть получена оценка стратегического потенциала (и конкурентной позиции) весьма далекой от действительности. Для того чтобы избежать подобного необходимо ограничить состав характеристик наиболее важными с точки зрения достижения конкурентных преимуществ.

По каждой характеристике стратегического потенциала устанавливается ранг (т. е. ее значимость).

Выбор характеристик стратегического потенциала может быть произведен на основе рассмотрения сущности и особенностей объекта управления и его места в конкурентной среде. Так, например, для ОАО «НОРД» в результате изучения истории и опыта ее функционирования были обоснованы такие характеристики: торговая марка, качество продукции, ассортимент, объем производства продукции в день, уровень развития системы управления, обеспеченность кадрами, наличие площадей для возможного развития производства, уровень использования производственных мощностей, технологическая оснащенность, уровень развития технологии, общая оценка системы снабжения, оценка системы сбыта, уровень цен, использование рекламы.

На втором этапе осуществляется выбор фирм-конкурентов для сравнения характеристик стратегического потенциала. В качестве конкурентов рассматриваются те фирмы, которые составляют данной фирме реальную конкуренцию.

Для ОАО «НОРД» в качестве конкурентов были выбраны: 16-й хлебозавод, АО «Невские берега», АО «Метрополь».

На третьем этапе производится определение численных значений по характеристикам всех фирм.

Исходные характеристики для оценки конкурентной позиции ОЛО «НОРД» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Исходные данные дли оценки конкурентной позиции фирмы «НОРД»

Наименование характеристики Оценка характеристик» по фирмам

«НОРД» 16-й хлебозавод «Невские берега» «Метрополь» Эталон

1. Торговая марка 10 3 5 7 10

2. Качество продукции 10 5 4 8 10

3. Ассортимент 10 8 8 5 10

4. Производство продук- 8 6 3 1,5 8

ции в день (тонн)

5. Уровень развития сис- 10 6 4 10 10

темы управления

Окончание табл. 1

Наименование характеристики Оценка характеристики но фирмам

«НОРД» 1б-й хлебозавод «Невские берега» «Метрополь» Эталон

6. Обеспеченность кад- 9 8 7 8 9

рами

7. Наличие площадей 3 5 10 2 10

для возможного разви-

тия производства

8. Использование про- 100 70 15 100 100

изводственной мощно-

сти (%)

9. Технологическое ос- 7 9 9 б 9

нащение

10. Уровень развития 10 8 9 9 10

технологии

11. Система снабжения 9 8 8 9 9

12. Система сбыта 10 8 8 10 10

13. Цены 7 8 10 10 10

14. Реклама 5 3 4 7 7

На четвертом этапе производится расчет интегральной оценки стратегического потенциала (конкурентной позиции).

Расчет выполняется по следующему алгоритму.

Шаг 1. Все множество фирм-конкурентов представляется матрицей их частных показателей {¿¡у}, значения которых проставляются по строкам О' = й~т), а столбцы соответствуют номерам фирм (/ = ГГп )•

Шаг 2. Лучшее значение каждого 1-го показателя (строки) из анализируемого множества фирм (столбцов) записывается в (л + 1)-й столбец, который образует вектор-столбец показателей «эталонной» фирмы.

а„+, = тах {аи} (/ = ¡7т ), }

Лучшее значение в качестве показателя «эталонной» фирмы может выбираться как из числа показателей рассматриваемых фирм, так и желательное значение показателя.

Шаг 3. По каждому показателю «эталонной» фирмы нормализуются показатели исходной матрицы {а^}:

а 'и = а0 / а,>+| (/' = ¡7™ ;у = йп),

где а 'у— нормализованный 1-й показатель стратегического потенциала]-й фирмы.

Шаг 4. Рассчитывается рейтинг стратегического потенциала каждой j-й фирмы (Л,), который определяется корнем квадратным из квадрата «невязки» ее показателя относительно «эталонного»:

x^JZP.O-co)2 0 =

где Р, - ранг /-го показателя (¡ = Цш).

Полученный рейтинг характеризует относительное отклонение стратегического потенциала каждой фирмы от «эталонного», т. е. чем меньше числовое значение рейтинга, тем в большей мере стратегический потенциал соответствует «эталонному».

Шаг 5. Производится упорядочивание фирм по возрастанию числового значения рейтинга. Таким образом, в первом столбце размещается «эталонная» фирма, далее идет фирма, чей стратегический потенциал максимально соответствует «эталонному» и далее выстраиваются все фирмы.

Предложенная процедура рассмотрения конкурентной позиции на основе оценки ее стратегического потенциала и сопоставления его с потенциалом фирм-конкурентов позволяет не только определить место фирмы в среде конкурентов, но и выбрать направления действий в формируемой стратегии по повышению конкурентоспособности за счет улучшения тех характеристик, которые отличаются от «эталонных».

При этом данная методика обладает возможностями включения в анализ:

• неограниченного числа фирм и характеристик стратегического потенциала;

• фактических и прогнозных показателей, что делает пригодным использование методики как лри оценке потенциала фирмы в стратегическом плане, так и в текущем управлении;

• весовых характеристик (рангов) показателей.

Оценка конкурентного положения ОАО «НОРД» на основе расчета ее стратегического потенциала, выполненная по данной методике, приведена в таблице 2.

Полученная оценка позволяет обосновать выбор базовой стратегии конкуренции и конкретизировать ее основные составляющие.

Однако успех фирмы в конкурентной борьбе зависит не только от степени обоснованности ее стратегии, но и в значительной степени предопределяется эффективностью функционирования системы управления фирмы, соответствия системы управления выбранной стратегии и внешнему окружению.

Рассматривая систему управления фирмой как взаимодействующую совокупность таких элементов, как: работники управления, функции, ме-

тоды управления, информация, техника управления и механизм управления, следует отметить, что важнейшей частью системы управления является механизм управления. Именно он определяет гибкость и адаптивность системы управления. Механизм управления представляет систему экономических, мотивационных, организационных и правовых правил (принципов), формируемых в соответствии с действующими законами.

Таблица 2

Оценка конкурентной позиции ОАО «НОРД»

■ Значение показателя по фирмам

Наименование пока- Ранг 16-й

зателя Эталон «НОРД» «Мет- хле- «Невские

рополь» бозавод берега»

1. Торговая марка 0,125 1 1 0,7 0,3 0,5

2. Качество продукции 0,100 1 1 0,8 0,5 0,4

3. Ассортимент 0,075 1 1 0,5 0,8 0,8

4. Производство про- 0,075 1 1 0,19 0,75 0,37

дукции в день (тонн)

5. Уровень развития 0,125 1 1 1 0,6 0,4

системы управления

6. Обеспеченность 0,100 1 1 0,89 0,89 0,78

кадрами

7. Наличие площадей 0,050 1 0,3 0,2 0,5 1

для возможного разви-

тия производства

8. Использование про- 0,025 1 1 1 0,7 0,15

изводственной мощно-

сти (%)

9. Технологическое 0,050 1 0,78 0,67 1 1

оснащение

10. Уровень развития 0,050 1 1 0,9 0,8 0,9

технологии

11. Система снабжения 0,050 1 1 1 0,89 0,89

12. Система сбыта 0,075 1 1 1 0,8 0,8

13. Цены 0,075 1 0,7 1 0,8 1

14. Реклама 0,025 1 0,71 1 0,42 0,55

Рейтинг стратегиче- 0 0,189 0,350 0,361 0,417

ского потенциала

Механизм управления включает в себя такие составные части: экономическая, мотивационная, организационная, правовая, политическая. При этом следует отметить, что механизм управления отдельным объектом включает в себя части общего механизма управления экономикой страны (это касается правовой и политической частей).

Схема формирования механизма управления объектом представлена на рис. 2.

Переход к рыночной экономике потребовал пересмотра сущности механизма управления и расширения состава образующих его частей. Однако при этом была необоснованно снижена роль мотивационной составляющей.

В диссертационной работе сформулирована концепция и методика формирования мотивационного механизма управления, направленного на реализацию конкурентной стратегии. Управление поведением персонала должно начинаться с вовлечения его в процесс формулирования стратегических целей. В этой связи с точки зрения мотивации работников важно не только сформулировать стратегические цели, но и показать их увязку с промежуточными целями (например, квартальными и месячными). Пример такой увязки приведен в таблице 3.

Таблица 3

Система целен фирмы (числа показывают условный пример)

Направленность цели Цели по временным интервалам

краткосрочные (месячные) среднесрочные (квартальные) долгосрочные (годовые)

По прибыли Сократить издержки производства Увеличить товарооборот на 50% Добиться объема продаж в 450 тыс. руб.

По заказчикам Удержать постоянных клиентов Найти новых заказчиков Расширить контингент заказчиков на 10-20%

По сфере интересов Повысить конкурентоспособность продукции Расширить ассортимент Найти новую рыночную нишу

По росту потенциала Переобучить работников Пригласить новых специалистов Подготовить высококвалифицированных специалистов

По персоналу Поощрять проявление инициативы Разработать новую систему стимулирования Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыл

По управлению Выявить основные проблемы Отладить коммуникации между подразделениями Сформировать управленческую команду

По торговым точкам Заинтересовать торговых посредников Реорганизовать торговую сеть Разработать систему торгового маркетинга

Рис. 2. Последовательность формирования механизма управления объектом

Формируя систему реализации стратегии очень важно найти такой индикатор, который позволял бы отслеживать положение дел в фирме через поведение ее сотрудников. Таким индикатором может быть степень проявления инициативного поведения работников.

Опрос работников ОАО «НОРД» позволил выявить основные факторы, помогающие проявлять инициативу и факторы, мешающие ее проявлять (табл. 4).

Таблица 4

Факторы инициативно-ответственного исполнения работ (по результатам анкетирования персонала ОАО «НОРД»)

Факторы проявления инициативы работников

негатипные позитивные

1. Отсутствие стимулов 1. Разработка «веера» стимулов

2. Инициатива «снизу» вообще не поощряется 2. Инициатива «снизу» постоянно поощряется

3. Работники не чувствуют себя нужными в фирме 3. Работники чувствуют себя нужными в фирме

4. Отсутствие у работника «внутреннего желания» инициативности: инертность 4. Есть большое стремление проявлять инициативу: желание продвинуться, улучшить свое материальное положение, изменить статус

5. Недостаток профессиональных знаний и профессионального опыта 5. Накоплены профессиональные знания и приобретен необходимый профессиональный опыт

6. Отсутствие заинтересованности в своей работе 6. Есть заинтересованность и увлеченность своей работой

7. Инициатива «вязнет» в вышестоящих инстанциях 7. Инициатива реализуется, и всем сразу становится известен ее автор

8. Увеличение объема работы для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы 8. Распределение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем

9. Неспособность руководителя работать по-новому 9. Ориентация руководства на решение новых задач

10. Боязнь что-либо изменит («А вдруг моя инициатива что-то ухудшит?») 10. Желание обязательно изменить существующее положение дел

11. Самоуспокоенность, самодовольство («Нам ничего не грозит») 11. Предупреждающая осторожность («Не успокаиваться на достигнутом!»)

12. Незаинтересованность клиентов в работе компании, их недоверие 12. Заинтересованность клиентов в работе фирм, их доверие

13. Расплывчатые обязанности, нечеткое обозначение «поля» деятельности с диффузной ответственностью 13. Четко обозначенное «поле» деятельности, за которое ты несешь ответственность

Окончание табл. 4

Факторы проявления инициативы работников

негативные позитивные

14. Отсутствие помощи в обосновании инициативных предложений (экономической, юридической, административной) 14. Помощь в обосновании инициативных предложений (экономическая, юридическая, административная)

15. Парадокс наказуемой инициативы, когда вся ответственность в случае провала возлагается на инициатора 15. Ответственность за реализацию инициативы берет на себя руководитель

16. Присваивание инициативных идей руководством, которые выдаются за собственные 16. Генерирование инициативных идей руководством и выработка общего плацдарма идей

17. Плохие отношения с коллегами по работе 17. Хорошие отношения с коллегами по работе

18. Воспоминания о прошлом неудачном новаторском опыте 18. Традиции новаторства, сложившиеся в фирме

19. Антиноваторское влияние лидера на сотрудников 19. Новаторское влияние лидера на сотрудников

20. Индивидуализм инициаторов 20. Дух команды-новатора

Учет этих факторов руководителем в отношении к работникам может стимулировать их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83% от опрошенных в 1997 и 1998 годах в ОАО «НОРД») отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы. Таким образом,' эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным даже тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивным усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников - главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В заключение можно сформулировать следующие выводы и предложения.

1. Выдвижение на первый план в обеспечении конкурентных преимуществ предпринимательского подхода предопределяет необходимость обоснования конкурентной стратегии фирмы.

2. Выбор базовой конкурентной стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа конкурентной среды. Оценка конкурентной среды и положения фирмы среди конкурентов предлагается производить по сравнению их стратегических потенциалов, в качестве которого понимаются ресурсно-производственные и сбытовые возможности фирмы.

3. Для обеспечения успешной реализации конкурентной стратегии фирмы необходимо формирование механизма ее реализации, в качестве которого выступает механизм управления. Создание механизма управления, обеспечивающего реализацию конкурентной стратегии, производится поэтапно.

4. В процессе формирования механизма реализации конкурентной стратегии должное внимание следует уделять мотивационному механизму, т. к. любой хозяйственный объект представляет собой, с одной стороны, социально-экономическую систему, с другой стороны, является частью системы удовлетворения общественных потребностей.

Перечень опубликованных работ по теме диссертации:

1. Концепция построения системы управления непрерывным производством // Тезисы доклада к VI Международной научно-технической конференции «Высокие интеллектуальные технологии образования и науки». - СПб.: СПбГТУ, 1999.-0, 1 п. л.

2. Создание конкурентных преимуществ в предпринимательской деятельности // Тезисы докладов к научно-практической конференции студентов и аспирантов СПбГИЭА. - СПб.: СПбГИЭА, 1999. - 0,1 п. л.

3. Формирование товарной стратегии коммерческого предприятия (соавтор А. П. Шлафман) // Сб. трудов СПбГИЭА «Коммерческая деятельность и предпринимательство». - СПб.: СПбГИЭА, 1999. - 0,4 п. л.

Введение

Содержание

I. МЕСТО И РОЛЬ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

В ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

1.1. Хозяйственный объект и большая система удовлетворения общественных потребностей.

1.2. Конкуренция и предпринимательская деятельность.

1.3. Стратегия фирмы: сущность и классификация стратегий.

II. ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБОСНОВАНИЕ БАЗОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ.

2.1. Конкурентное положение фирмы. Факторы конкурентного преимущества фирмы.

2.2. Экономико-организационное обоснование базовой конкурентной стратегии фирмы.

2.3. Оценка конкурентной позиции на примере ОАО «НОРД».

III. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ.

3.1. Формирование общего механизма реализации конкурентной стратегии.

3.2. Мотивационный механизм реализации конкурентной стратегии фирмы.

Формирование в России рыночных экономических отношений обусловило существенные изменения в содержании управления отдельными хозяйственными субъектами. Перемены условий хозяйствования предопределили не только реорганизацию производственных структур. Необходимость гибкого реагирования на потребности рынка поставили перед хозяйственными субъектами новые задачи управления, что обусловило реформирование систем управления: выполнение новых функций управления, перестройку организационных структур управления, использование более широкого спектра методов управления, создание нового механизма управления. Решая проблемы реагирования на изменения внешней среды отдельные хозяйственные объекты пошли по пути реорганизации системы управления, уделяя внимание, главным образом, повышению оперативности принимаемых решений. Однако игнорирование, а иногда полное отсутствие обоснованных долгосрочных управленческих решений приводило к негативным последствиям. Даже в условиях России при равных условиях успехов добиваются те фирмы, в управлении которых оперативные решения не только отражают реакцию на изменения внешней среды, но и направлены на реализацию долгосрочных решений.

В этой связи в последнее время особое внимание уделяется вопросам стратегического управления и, прежде всего, выбору обоснованных стратегий фирмы как формального представления будущих проблем и возможностей их разрешения.

Проблемам стратегического управления предприятиями большое внимание стали уделять в конце 50-х - начале 60-х годов прежде всего западные ученые. Известны труды таких ученых как Акоф Р., Ансофф И., Исикава К., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Кунц Г., О'Доннел С., Портер М., Чандлер А. и др. Российские ученые обратились к проб л емам стратегического управления несколько позже, однако несмотря на небольшой период уже приобрели достаточно широкую известность труды Азоева Г. Л., Андреева А. А., Бурениной Г. А., Градова А. П., Завлина И.В., Круглова М. И., Петрова А. Н., Радички Д. М., Юданова А. Ю. и др.

В исследованиях данных ученых раскрыты общие научные и методические основы стратегического управления, но в то же время имеет место неопределенность границ отдельных этапов формирования стратегии, недостаточно полно изложено содержание отдельных этапов формирования стратегии, в частности, не в полной мере формулируются рекомендации по определению положения фирмы в конкурентной среде.

Кроме того, признавая важность и необходимость пристального внимания проблемам формирования стратегии, следует признать и не меньшую значимость решения вопросов организации ее реализации. В силу чего следует рассмотреть подходы создания эффективного механизма управления реализацией стратегии, уделив достаточно внимания игнорируемой в последнее время его составляющей - мотивационному механизму.

Таким образом, недостаточно полная проработка научных положений стратегического управления, необходимость повышения обоснованности выбора стратегических решений и разработка механизма реализации стратегии определили выбор цели исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке научных и методических положений по оценке конкурентного положения фирмы, рекомендаций по выбору конкурентной стратегии и механизма ее реализации.

Объектом исследования выступают фирмы, функционирующие в условиях конкурентного рынка (на примере фирмы «НОРД»).

Предметом исследования определены научные и методические основы стратегического управления фирмой.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

-уточнить сущность конкурентной стратегии фирмы и определить ее место и роль в организации стратегического управления;

- разработать классификацию стратегий фирмы;

- уточнить теоретические основы конкурентной стратегии;

-сформулировать научные основы по оценке положения фирмы в конкурентной среде;

-предложить методику оценки положения фирмы в конкурентной среде;

- определить принципиальные положения формирования общего механизма реализации конкурентной стратегии фирмы;

-разработать мотивационный механизм реализации конкурентной стратегии фирмы;

- получить практические решения по оценке конкурентного положения, выбору базовой конкурентной стратегии и мотивационному механизму ее реализации на примере фирмы «НОРД».

Теоретической и методологической основой исследования явились научные и методические положения, разработанные учеными по экономике, общей теории управления и стратегического управления. В качестве инструментария исследования использовался системный подход, приемы логического и экономико-организационного моделирования, методы вариантной проработки решений.

В процессе исследования были использованы экономические обзоры независимых экспертов, отчетные данные фирмы «НОРД», данные, собранные и обобщенные автором.

Практические рекомендации исследования внедрены на фирме «НОРД».

Научно-методические результаты обсуждались на научной конференции аспирантов и молодых ученых Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.

Основные положения и результаты исследования нашли отражение в научных публикациях. По теме исследования опубликовано 3 работы общим объемом 0,6 п. л.

I. МЕСТО И РОЛЬ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Выводы по главе III

1. Переход к рыночной экономике потребовал пересмотра сущности механизма управления. Однако при этом была необоснованно снижена роль его мотивационной составляющей, которая призвана обеспечить согласование стратегических целей фирмы с целями как коллектива, так и отдельных людей.

2. Основой мотивационной составляющей механизма управления должна выступать концепция согласованности целей фирмы и ее работников. С этой целью целесообразно использовать сценарно-событийный или системно-ситуационный подход.

3. В качестве индикатора контроля положения дел в фирме и оценки хода реализации стратегии может быть использованы оценки степени проявления инициативного поведения работников.

4. Предлагаемые методики оценки желаемых и существующих •факторов инициативного поведения позволяют организовать действенный механизм мотивации работников, направляющий их труд на реализацию стратегии фирмы.

Заключение

Функционирование хозяйственных объектов в условиях рыночной экономики потребовал пересмотра ранее существующих подходов как к оценке роли и места объекта, так и его системы управления. Основной концепцией в управлении деятельностью хозяйственного объекта (а таковой в диссертационном исследовании именуется фирмой) становится концепция большой системы удовлетворения общественных потребностей. Эта концепция позволяет согласовать теоретические основы рыночной конкуренции с объективными потребностями общества и обосновать в качестве решающего фактора достижения успехов реализацию предпринимательского подхода. Именно предпринимательский подход, положенный в основу стратегии фирмы, создает предпосылки не только для упрочения ее конкурентного положения, но и позволяет своевременно отказаться от изжившейся стратегии и, оценив рыночную среду, вовремя перейти на новую стратегию.

Однако следует подчеркнуть, что сама по себе обоснованная стратегия фирмы не дает гарантий успехов. В значительной мере успех обусловлен функционированием механизма управления, важнейшей составляющей составной частью которого является мотивационная составляющая. Игнорирование этой составляющей на ряде фирм породил у их работников комплекс равнодушия, что негативно сказалось и на результатах деятельности этих фирм. Вот почему в работе уделено значительное внимание разработке способов мотивации инициативного поведения работников. Предлагаемая методика позволяет не только в оперативной работе мотивировать инициативу работников, но и обеспечить согласование их целей со стратегическими целями фирмы.

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

2. Андреева Ю. Н. Вопросы планирования развития морских портов. М.: Тр. ИКТП при Госплане СССР, 1973. Вып. 42.

3. Андреев А. А., Радичка Д. М. Стратегическое управление. Омск: ОАУ., 1996.-159 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.-327 с.

5. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. -М.: Советское радио, 1972. 232 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.519 с.

7. Артеменкова И. Л. Международные стандарты оценки. М.: МКСОН, РОО, 1995. Т. 1.

8. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: Инфра-М, 1995. - 528 с.

9. Богомазов В. А. Государственное регулирование транспортной деятельности и стратегическое управление автотранспортным предприятием. СПб.: СПбГИЭА, 1997. - 156 с.

10. Вайсманом А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995. - 344 с.13 .Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: «Филин»,1997.-336 с.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика,1998.-296 с.

12. Временные методические указания по оценке стоимости объектов приватизации. «Российская газета». № 41 от 20.02.92.16Телли Р., Демонд Г. Руководство по оценке бизнеса. М.: Инфра-М, 1996.-583 с.

13. П.Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структура. М.: Дело, 1995.-192 с.

14. Градов А. П. Самостоятельность и управление производственны профилем предприятия. М.: Экономика, 1990. - 236 с.

15. Градов А. 77. Служба перспективного развития. Л.: Лениздат, 1986.- 172 с.

16. Григорьев В. В. Оценка и переоценка основных фондов. М.: Ин-фра-М, 1997.-317 с.23 .Грядов С. Н. Оценка и контроль предпринимательской деятельности. М.: МСХА, 1995. - 53 с.

17. Доланд Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. -СПб.: «Санкт-Петербург оркестр», 1994. 447 с.

18. Киперман Г. Я. Планирование деятельности акционерных обществ / Финансовая газета. № 36/1994.

19. ЪО.Клшанд У., Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. - 399 с.31 .Кныш М. Н., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: Специальная литература, 1996. - 241 с.

20. У2.Ковалев А. П. Как оценит имеущество предприятия. М.: Финста-тинформ, 1996. - 74 с.

21. ЪЪ.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.-383 с.

22. Космин В. В. Сравнение вариантов проектных решений. М.: РГОТУПС, 1995.-40 с.

23. ЪЪ.Котлер Ф. Основы маркетинга. -М.: Прогресс, 1990. 381 с.

24. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

25. ЪП.Кубатаев Ц. Р., Эпштейн М. 3. Оптимизация эффективности инвестиционных проектов // Инвестиционная стратегия фирмы: Сб. статей под ред. Пивоварова С. Э. СПб.: СПбГУЭФ, 1996. - 207 с.

26. ЪЪ.Купряхина. И. В. Финансовый леверидж // Инвестиционная стратегия фирмы: Сб. статей под ред. Пивоварова С. Э. СПб.: СПбГУЭФ. - 207 с.

27. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М.: Теринвест, 1994. - 211 с.

28. Мисаков В. С. Рыночная структура и методы их оценки. Нальчик: Изд. центр «Эль-Фа», 1996. - 102 с.

29. Назаров А. В. Формирование организационной структуры управления материально-техническим обеспечением фирмы с использованием логистического подхода. СПб.: СПбГИЭА, 1998. - 178 с.

30. Основы микроэкономики. Ред. Гальперина В. М. СПб.: Экономическая школа, 1992. - 199 с.

31. Первозванский А. А., Первозванская Т. Н. Финансовый рынок: Расчет и Риск. М.: Инфра-М, 1994. - 191 с.

32. Пивоваров И. С. Определение рыночной позиции фирмы и ее маркетинговой стратегии методом SPACE-анализа // Инвестиционная стратегия фирм: Сб. статей под ред. Пивоварова С. Э. СПб.: СПбГУЭФ, 1996.-207 с.

33. Пивоваров И. С., Пивоварова А. А. Финансирование производственно-технического развития предприятия фирмы // Инвестиционная стратегия фирм. Сб. статей под ред. Пивоварова С. Э. СПб.: СПбГУЭФ, 1996. - 207 с.

34. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: СПбГУЭФ, 1992. - 127 с.

35. Петров А. К Стратегическое планирование и управление. СПб.: СПбГУЭФ, 1993. - 106 с.

36. Ш.Петров А. Н., Демидов Л. Г. Балансовые обоснования и разработка в прогнозировании и планировании экономики. СПб.: СПбУЭФ, 1995. -113 с.

37. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

38. Порядок проведения переоценки основных фондов по состоянию на 01 января 1997 г. «Российские вести» № 52 от 27.03.97.

39. Рубина Ю. Б. Портфель конкуренции и управления финансами. -М.: «Соминтэк», 1996. 736 с.

40. Ревущий Л. Д. Потенциал и стоимость предприятия. М.: Перспектива, 1997. - 124 с.

41. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Аудит. Изд. объ-ние «ЮНИТИ», 1997. - 375 с.

42. Рощин О. Е. Совершенствование методологии оценки стоимости основных производственных фондов. М., 1995.

43. Стеценко А. и др. «Как рождается бета фактор» // Рынок ценных бумаг. 9/97 стр. 30-40.6%.Савельев Ю. А., Купряхина И. В. Оценка независимых проектов // Инвестиционная стратегия фирмы. Сб. статей под ред. Пивоварова С. Э. -СПб.: СПбГУЭФ, 1996. 207 с.

44. СеврукВ. Т. Банковский маркетинг. -М.: Дело, 1994. 126 с.

45. Сыроежин И. М. Планомерность, планирование, план. М.: Экономика,! 986. - 247 с.

46. Статистическое моделирование и прогнозирование. Под ред А. Г. Гранберга. М.: Финансы и статистика, 1990. - 259 с.

47. Твилдиани Ю. К. Спрос и предложение. М.: Экономика, 1987.136 с.

48. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы. М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. - 544 с.

49. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 284 с.

50. Федотова М. А. Сколько стоит бизнес? Методы оценки. М.: Перспектива, Инфра-М, 1996. - 103 с.

51. Финансовая стратегия в управлении предприятием. Новосибирск, НГУ, 1997.-271 с.

52. Финансовое управление компанией. Под ред. Е. В. Кузнецовой. -М.: Правовая культура, 1996. 383 с.

53. Шарп У. Ф. и др. Инвестиции. М.: Инфра-М, 1997. - 1024 с. %Ъ.Шнееров А. А. Прогнозирование спроса. - Л.: ВИТОЭ, 1991. - 40 с. 8в.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. -М.: Инфра-М, 1996. - 176 с.

54. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. - 384 с. 88.Strategy and structure. - Cambridge, 1962.

55. Greenly G. E. Strategic Management. Prentice Hall, London, 1989.

56. Exploring Corporate Stratege. Text and Cases. Prentice Hall, London,1989.