автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Методическое обеспечение организации планирования и мониторинга вспомогательного производства нефтегазовой отрасли

•о

На правах рукописи

ЛИТВИН ЮРИИ ВАСИЛЬЕВИЧ

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Специальность 05.02.22-Организация производства в промышленности (экономические науки)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

О ЯН Б 2311

МОСКВА -

2011

004619453

Работа выполнена в Научно-исследовательском институте природных газов и газовых технологий - Газпром ВНИИГАЗ

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Агеев Александр Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Колоколов Владимир Алексеевич

кандидат экономических наук, Рудов Александр Ильич

Ведущая организация: Государственный университет «Высшая школа

экономики»

Защита состоится «1» 20^ г. в /А 00 час. на заседании

Объединенного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская академия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Молодогвардейская, д. 46, корп. 1.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии Автореферат разослан 20 /Ог.

Ученый секретарь

диссертационного совета ДМ 850.001.02 кандидат экономических наук, доцент

В.В. Силин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Информатизация и стандартизация процессов производства, внедрение методологии сбалансированной системы показателей, а также расширение использования методов оценки стоимости открыли новый этап в повышении прозрачности, управляемости и эффективности работы предприятий различных отраслей промышленности. Существует большое число обслуживающих основной бизнес предприятий, характеризующихся особенностями организации и уникальностью реализуемых ими процессов, для которых также требуется развитие методик организации управления и использования информационных технологий, учитывающих специфику их работы. В частности, предприятия, основная деятельность которых связана с поддержанием на должном уровне качества работы производственных объектов и комплексов той или иной отрасли промышленности (вспомогательное производство) или с реализацией проектов их инновационного развития являются потенциальными потребителями подобных инструментов. Примерами таких объектов служат предприятия нефтегазовой отрасли, выполняющие проекты по разведке месторождений нефти и газа, бурению скважин и их восстановлению, созданию и ремонту перерабатывающих и газотранспортных систем и пр. Существует множество предприятий других отраслей промышленности, основная деятельность которых также связана с разработкой и реализацией проектов обеспечения работоспособности и качества эксплуатации основных мощностей производства. Причем, принимаемые управленческие решения по выполнению таких проектов осуществляются в условиях неполной, а иногда и противоречивой информации. В связи с этим, развиваемый в диссертационной работе методический аппарат оценки и организации управления процессами таких предприятий, базирующийся на ключевых показателях эффективности (КПЭ), стоимостном и сценарном подходе, и их комплексном использовании в текущем планировании и мониторинге, представляется весьма актуальным.

Степень проработанности проблемы. Решению задач организации производства, комплексного управления предприятиями и развития соответствующих формальных и методологических средств их оценки посвятили свои работы многие российские и зарубежные ученые: А.И. Агеев, И. Ансофф, Р. Арчибальд, Ю. Бригхем, В.Н. Бурков, Д.Л. Волков, Е.Г. Гинзбург, А. Дамодаран, П. Друкер, И.В. Ивашковская, В.Н. Лившиц, Р. Каплан, В.И. Ковальский, ILA. Колоколов, Т. Коупленд, В.В. Кульба, Р. Купер, И.И. Мазур, С. Майерс, Ю.Ю. Наймарк, Д.А. Новиков, Д. Нортон, Дж. Олсен, М.Л. Разу, Т. Саати, С.А. Смоляк, Б.Стюарт, О.Г. Туровец, Д. Хан, A.B. Цветков, В. Д. Шапиро и др. В последнее время во многих работах наблюдается смещение в оценках от чисто финансовых к более широкому спектру показателей, учитывающему наряду с количественными, качественные факторы, касающиеся работы предприятий на рынках, организации производственных процессов, учету

компетенций персонала и других нематериальных активов. В результате получили развитие такие направления как управление на основе количественных и качественных показателей и, в частности, показателей стоимости, использование сценарных подходов к выработке долгосрочных решений в условиях неполной информации о предприятиях и их окружении, управление проектами в условиях высоких рисков и др.

Опираясь на эти результаты, в диссертационной работе развиты методики текущего планирования и мониторинга основных процессов вспомогательного производства, обеспечивающих основную деятельность производственных комплексов нефтегазовой отрасли.

Цель работы состоит в исследовании и разработке методик, моделей и программных средств организации и эффективного текущего управления процессами вспомогательных производств (ВсПз) нефтегазовой отрасли, организованных в виде проектно-ориентированных предприятий (ПрОП), на основе ключевых показателей эффективности, сценарного подхода и модельных оценок. Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

1. Анализа существующих подходов к управлению ВсПз, учитывающих " особенности их бизнеса, и определение возникающих проблем.

2. Построения системы ключевых показателей эффективности и разработки организационной процедуры формирования и оценки территориально распределенных производств, реализующих типовые проекты ремонта и восстановления объектов нефтегазовой промышленности, а также проекты их технологического развития.

3. Создания методической базы и организационной модели, обеспечивающей распространение сценарного подхода на процессы текущего управления ВсПз в составе систем комплексного функционального и финансового планирования, контроля и оценки КПЭ.

4. Разработки аналитических и гибридных моделей сценарного управления, использование которых позволит обосновывать основные требования к политике управления предприятиями ВсПз и реализуемым процессам ремонта в условиях влияния, оказываемого различного рода внешними и внутренними случайными воздействиями.

5. Внедрения полученных результатов на предприятиях вспомогательного производства нефтегазового комплекса и в создаваемых для них системах

• управления.

Основными инструментами, положенными в основу исследования, являются: методология и модели управления вспомогательными производствами, "" базирующиеся на системах планирования и бюджетирования выполнения проектов ремонта, сценарном подходе, методологии управления стоимостью и теории марковских процессов. Объектом исследования настоящей работы являются коммерческие и некоммерческие предприятия, осуществляющие процессы вспомогательного производства и разрабатывающие проекты технологического развития нефтегазовой отрасли.

Предметом исследования являются процессы планирования и мониторинга вспомогательного производства и определяющие их факторы. Достоверность научных результатов. Сформулированные в диссертационной работе положения, теоретические и практические выводы, а также рекомендации и методики расчета показателей, алгоритмы сценарного и стоимостного подходов к оценке текущей деятельности ПрОП вспомогательного производства, подтверждены выполненными логическими обоснованиями, статистическими и экспертными оценками их применения и результатами внедрения в практику управления этими предприятиями. Научная новизна работы заключается в следующем:

1. Предложена методика создания иерархической системы ключевых показателей эффективности, учитывающая особенности организации и функционирования вспомогательных производств нефтегазовой отрасли. В частности, осуществлено развитие типовых показателей таких предприятий; разработана процедура согласования количественных и качественных показателей между собой.

2. Выполнена доработка показателей денежной добавленной стоимости, позволившая производить оценки принимаемых управленческих решений на конечных интервалах планирования с учетом затрат на управление портфелями проектов, затрат на переключение сценариев реализации процессов ремонта, требуемого собственниками денежного потока (от инвестиций, вложенных в активы предприятия), условного прироста стоимости за счет реализации внутренних проектов развития.

3. Осуществлено распространение сценарного подхода на процессы текущего планирования и управления ВсПз, что позволило снизить уровень неопределенности в принятии управленческих решений, повысить готовность менеджмента к возникающим критическим ситуациям, а также упростить процессы вывода предприятий из неблагоприятных состояний. Разработана организационная схема реализации предложенных алгоритмов сценарного управления, встроенных в комплексную систему планирования и мониторинга.

4. Разработана модель гистерезисного управления, позволяющая оценивать КПЭ, представленные в виде денежной добавленной стоимости, и минимизировать возникающие расходы на переключение сценариев в процессе выполнения проектов вспомогательного производства.

5. Разработаны гибридные модели оценки денежной добавленной стоимости ПрОП вспомогательного производства при наличии сценарного управления, учитывающие влияние внешней среды.

Практическая значимость. Предложенные в диссертационной работе подходы и методики организации, текущего планирования и управления ВсПз нефтегазовой отрасли на основе КПЭ и сценарного подхода позволяют оценивать как эффективность производственных процессов таких предприятий, так и использовать их в системах управления. На базе указанных средств созданы программы функционального, финансового и сценарного планирования и управления, а также стоимостные модели

оценки предлагаемых сценариев, нашедшие применение в обосновании решений на различных уровнях управления предприятиями и в системах стимулирования.

Реализация результатов работы. Полученные в диссертационной работе результаты использовались при внедрении корпоративных систем управления процессами капитального ремонта, внутритрубной диагностики и приборно-водолазного обследования подводных переходов магистральных газопроводов, реализуемых в ООО «Подводгазэнергосервис», а также при управлении процессами разработки проектов технологического развития ОАО «Газпром», выполняемыми в ООО «Газпром ВНИИГАЗ», что подтверждено соответствующими актами о внедрении. Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы докладывались: на Ш Всероссийской научно-технической конференции "Безопасность критичных инфраструктур и территорий" (УрО РАН, г. Екатеринбург, 2009); на VIII Всероссийской конференции молодых учетных и специалистов "Новые технологии в газовой промышленности" (г. Москва, 2009); на VI научно-практической конференции молодых специалистов чи ученых филиала ООО "Газпром ВНИИГАЗ" "Севернипигаз" "Инновации в нефтегазовой отрасли - 2009" (г. Ухта, 2009). Публикации. По теме диссертации автором опубликовано одиннадцать работ, общим объемом 9,2 печатных листа, включая три доклада на конференциях. Личный вклад автора в работах с соавторами состоит в следующем: в работе [2] автором предложена структура показателей для предприятия нефтегазовой отрасли; в работе [1] разработана комплексная система управления процессами реализации проектов на основе функционально-целевого планирования и бюджетирования. Структура и объём работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного содержания и заключения. Работа содержит 128 страниц. Текст дополнен 40 рисунками, 3 таблицами и 25 формулами. Список литературы включает 176 позиции. В работе содержится б приложений.

Во введении охарактеризована актуальность задачи, решаемой в диссертационной работе, вытекающая из существующего на сегодняшний день, уровня проработанности вопросов текущей организации и управления предприятиями, реализующими проекты вспомогательного производства, и предприятий, разрабатывающих проекты развития нефтегазовой отрасли; раскрыта научная новизна и практическая значимость полученных результатов; отражены методические разработки по системе ключевых показателей эффективности, текущему проектному и финансовому управлению, и сценарному подходу.

В первой главе рассмотрен класс предприятий нефтегазовой отрасли, реализующих процессы вспомогательного производства в виде потока проектов; выполнен аналитический обзор существующих моделей и методик организации и управления такими предприятиями, которые могут найти применение на ВсПз и их составляющих - портфелях проектов ремонта

(ППр) и отдельных проектах ремонта (Пр); проанализированы возможности и потребности дальнейшего развития существующих методов и методик. Проектно-ориентированные предприятия рассматриваемого в диссертации класса, разделены на две группы: коммерческие предприятия, основные цели деятельности которых состоят в обеспечении максимального прироста стоимости (и др. экономических показателей), и некоммерческие предприятия, цели которых не носят экономического характера, а отражают установки холдингов, в которые они входят. Основными организационными инструментами управления такими предприятиями и их составляющими являются системы мониторинга процессов реализации проектов и финансовых ресурсов.

Важную роль в развитии современных систем управления предприятиями многих отраслей промышленности приобрела методология сбалансированной системы показателей, разработанная Р. Капланом, Д. Нортоном и их последователями, и создаваемая на ее основе методология КПЗ. Использование КПЗ в текущем управлении предприятиями, реализующими процессы вспомогательного производства, требует дальнейшего развития системы показателей с целью учета особенностей их работы.

Для оценки коммерческих предприятий в качестве основных часто используют показатели стоимости. Управление, основанное на стоимости, получило в современной литературе название Value Based Management (VBM). Ведущими мировыми консалтинговыми компаниями предложено большое число различных показателей VBM, наиболее популярными среди которых являются экономическая прибыль (ЕР) или ее эквивалент с поправками - экономическая добавленная стоимость (EVA), а также денежная добавленная стоимость (CVA)1. В качестве основного показателя оценки эффективности реализуемых на ВсПз процессов, был выбран показатель денежной добавленной стоимости, предложенный компанией Frederik Weissenrieder Consulting, который получил развитие в данной работе для оценок добавленной стоимости, приносимой ПрОП вспомогательного производства и его структурными элементами. В качестве аргументов в пользу использования показателя CVA необходимо привести следующие: преодоление проблем экономической добавленной стоимости при расчетах эффективности портфелей проектов на больших интервалах времени, в частности, слабое, по сравнению с EVA, влияни<_на результаты расчетов, оказываемое амортизацией; соблюдение принципа аддитивности при расчете добавленной стоимости, генерируемой ППр, и др.

Значительную роль в оценке предприятий ВсПз играют качественные показатели, которые в большой степени зависят от специфики реализуемых ими процессов. Наиболее популярным методом оценки весомости таких показателей является расчет собственных векторов матриц парных сравнений с их последующим нормированием (методы анализа иерархий и сетей,

1 Используются обозначения, общепринятые в российских изданиях

созданные Т. Саати). Использование данных процедур совместно с показателями стоимости потребовало развития последних для ВсПз, а также методик согласования и свертки финансовых и нефинансовых показателей между собой.

Мониторинг и управление как отдельными процессами реализации проектов ремонта, так и ВсПз в целом требует от менеджмента осуществления многоходовых процедур, связанных с переводом управляемого объекта из одного режима в другой. При этом, как правило, возникновение потребности в изменении режима работы является слабо предсказуемым событием. Процесс выполнения проектов в заданном режиме,) оцениваемый по соответствующему составу КПЭ, будем называть сценарием развития бизнеса, а организацию перевода ВсПз из одного сценария работы на другой, исходя из сложившегося состояния бизнеса, динамическим сценарным управлением. Применение сценариев в рамках текущего управления является относительно новым направлением. Для его реализации в процессе текущей деятельности требуется разработка методик создания сценариев для типовых ситуаций бизнеса или реализации проектов, а также моделей и организационных механизмов оценки принимаемых управленческих решений, обеспечивающих прирост стоимости или достижение других ценностей для коммерческих и некоммерческих предприятий.

Первая глава диссертационной работы завершается обобщенной постановкой задачи разработки методик оценки принятия управленческих решений при организации, планировании и текущем управлении процессами ремонта, а также предприятиями вспомогательного производства в целом, базируясь на ключевых показателях эффективности, финансовом управлении и сценарном подходе.

Во второй главе представлен комплексный подход к организации, планированию и текущему управлению ВсПз, базирующийся на концептуальных предпосылках, вытекающих из особенностей деятельности рассматриваемых предприятий. Известно, что основные стадии производственного процесса нефтегазового бизнеса ОАО «Газпром» включают геологоразведку, добычу, переработку, хранение, транспортировку и сбыт углеводородов. При этом каждая из стадий требует соответствующей поддержки и ремонта оборудования. Однако, в связи с . большим количеством и географическим рассредоточением объектов ремонта, во многих случаях экономически целесообразным оказывается создание самостоятельных ремонтных предприятий, обслуживающих основное производство. Причем, такие предприятия могут находиться как в собственности ОАО «Газпром», так и являться самостоятельными коммерческими организациями.

На рис. 1 отражены основные компоненты разработанных в диссертационной работе инструментов, обеспечивающих организацию и управление процессами выполнения проектов ремонта подводных переходов магистральных газопроводов: 1) ключевые показатели эффективности,

оценивающие работу ВсПз, отдельных проектов и процессов их выполнения с учетом специфики деятельности таких предприятий; 2) комплексное планирование и мониторинг процессов реализации проектов ремонта, базирующееся на системах управления проектами, финансами и стоимостью предприятия, а также методологии и методиках текущего сценарного управления; 3) модели динамического сценарного управления предприятиями и отдельными проектами ремонта, позволяющие оценивать КПЭ бизнес - процессов и стоимость бизнеса в условиях неопределенности и влияния внешнего окружения. Далее будут рассматриваться, в основном, коммерческие ПрОП вспомогательного производства, основная деятельность которых направлена на обеспечение максимального прироста стоимости.

Вспомогательное производство (ВсПз)

Основное производство Основные стадии производственного процесса ОАО «Газпром»

Гвологоразведка +

М) Добыча

ремонт скважин

( 2у Переработка ремонт объектов переработки

3 ) Хранение ремонт и ликвидация ПХГ

4 ) Транспортировка ремонт магистральных газопроводов 4 '

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И КПЭ

проектно-ориентированного предприятия

(ПрОП)

ж

ж

Сбит

ТЕКУЩИЕ ЦЕЛИ И КПЭ ПрОП И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИХ

Цели ПрОП Финансовые КПЭ Нефинансовые КПЗ Отбор, согласование и свертка КПЭ

ж

НЕ

КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА ТЕКУЩЕГО ППАКЦР01 ■СЦЕНАРНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ РЕАЛИЭАЦ 1РОЕКТ0Г ' '

( Упр. проектами ПрОП

4' 4>\ г-^

Процессы реализации Г)(.

Упр. финансами ПрОП

Сценарии работы ПрОП

Ж

МЕТОДИЧЕСКАЯ И АНАЛИТИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА

С Модели сценарного \ С управления ПрОП ) I

-о - —в

методика выбора" сценария деятельности ПоОП

Организационные механизмы

Рис. 1. Основные компоненты системы управления ПрОП вспомогательного

производства

Рассматриваемый в диссертационной работе класс ПрОП вспомогательного производства нефтегазовой отрасли, реализующий проекты ремонта, характеризуется следующими отличительными особенностями: 1) выполнением типовых проектов, в частности, проектов ремонта, добычи или бурения скважин и т.д.; 2) наличием территориально-распределенной организационной структуры; 3) ограниченными возможностями в перераспределении трудовых и материальных ресурсов между территориально разнесенными объектами реализации проектов; 4) неравномерностью потока поступающих на ВсПз заказов; 5) особыми требованиями к качеству и срокам выполняемых проектов ремонта со стороны заказчиков и государственных структур (экологических, рыбного хозяйства и др.).

Диссертационная работа ориентирована на предприятия вспомогательного производства, реализующие типовые проекты ремонта. Под типовыми понимаются проекты, обладающие следующими особенностями: 1) наличием подобной технологии и организации выполнения работ; 2) длительности выполнения и трудозатраты отдельных фаз проектов могут быть аппроксимированы пропорциональными зависимостями, определяемыми их масштабом; 3) использованием однотипных ресурсов для выполнения ремонтных работ; 4) возможностями накопления статистических данных по типовым фазам проектов с последующим их использованием в проводимых оценках.

Текущие цели ПрОП вспомогательного производства задаются на ограниченных (краткосрочных) интервалах времени и содержательно детализируют результаты, поэтапное достижение которых обеспечивает осуществление стратегических целей. Для того чтобы придать целям конструктивный характер, вводятся ключевые показатели, характеризующие степень их достижения. Управление ВсПз через КПЗ позволяет получить организационно согласованную деятельность менеджмента всех уровней по достижению поставленных целей бизнеса.

Обобщение практического опыта внедрения различных систем КПЗ на ПрОП вспомогательного производства нефтегазовой отрасли, позволяет выделить следующие основные группы показателей, характеризующих ВсПз: финансовые показатели, показатели работы с заказчиками (с основным производством), показатели выполняемых процессов ремонта и обеспечивающих процессов, а также показатели компетенций менеджмента, команд управления и качества организации. Исходя из возможностей измерений, показатели ВсПз могут быть разделены на финансовые показатели, оцениваемые по количественно измеренным данным, и нефинансовые, оцениваемые как по количественным, так и по экспертным данным. В качестве основных финансовых показателей ВсПз приняты показатели стоимости, которые определяются через стоимость, которую приносят внешние проекты ремонта, а также стоимость, создаваемую внутренними проектами развития.

В связи с ограниченным объемом автореферата приведем лишь краткие пояснения, нуждающихся в этом позиций, представленной в диссертационной работе методики разработки системы КПЗ ВсПз (рис. 2). Так, третий пункт методики связан с разработкой главных показателей деятельности ПрОП вспомогательного производства. В качестве таковых предложено использовать показатели денежной добавленной стоимости. При разработке специальных шкал и сравнения по ним показателей (пятый и шестой пункты) используется методика, основанная на анализе чувствительности. При отборе наиболее весомых показателей (пункт восемь) производится построение альтернативных иерархий для различных состояний бизнеса. Например, при попадании ВсПз в критическое состояние, показатели стоимости переходят разряд информационных, а в качестве ключевых принимаются показатели ликвидности. Таким образом,

применение данной методики позволяет сформировать и отобрать множество показателей, которое согласовано на всех уровнях иерархии с общими целями ВсПз.

Рис. 2. Обобщенная методика отбора приоритетных показателей ВсПз

Рассмотрим показатели денежной добавленной стоимости, учитывающие специфику деятельности вспомогательного производства и выполнения портфелей проектов, и отражающие прирост их стоимости на заданных интервалах времени. Денежная добавленная стоимость предприятия будет определяться по формуле:

СУАПр0П (0 = £ СУ Афп,. (I) - СПрОП (г) - (ХУОПрОП № + ; (0, (1)

Л-1 >]

где СУЛПр0„ф - денежная добавленная стоимость ПрОП вспомогательного производства (тыс. руб.)2; Ы- количество филиалов;

СУАф,„{$) - добавленная стоимость, приносимая филиалом п за интервал времени t (тыс. руб.). В дальнейшем не будем упоминать, что все величины получены на интервале времени Г;

2 Здесь и далее в скобках будем приводить единицу измерения

спроп(0 - затраты головного офиса, создаваемые обеспечивающими подразделениями и не связанные с выполнением ППр и затратами филиалов {тыс. руб.)]

OCTOnp0n(t) - требуемый собственниками поток денежных средств от инвестиций, вложенных в активы головного офиса (тыс. руб.); CVA^t) - денежная добавленная стоимость внутреннего проекта; (тыс.

руб.). При этом добавленная стоимость внутренних проектов - величина, отражающая условный прирост стоимости предприятия на рассматриваемом интервале планирования, пересчитанная исходя из общей оценки эффективности их реализации. Денежная добавленная стоимость филиала ВсПз имеет вид:

CVA*. (t) = J CVAnnp,r(i) - С'флНР(1) - С;л (t) - OCFD^t), (2)

Г.1

где СУА^СО - денежная добавленная стоимость филиала (тыс. руб.)-, R - число портфелей проектов ремонта, выполняемых филиалом; с;л НР(0 - затраты, филиала, которые необходимо нести вне зависимости от выполняемых проектов (тыс. руб.). Например, затраты на заработную плату бригад, временно не задействованных в процессе выполнения проектов ремонта и др.;

Q„(t) - затраты филиала, не связанные с выполнением ППр (тыс. руб.)-, OCFD0a (t) - требуемый собственниками поток денежных средств от инвестиций, вложенных в активы филиала (тыс. руб.). Денежная добавленная стоимость ППр рассчитывается по формуле:

СУАППр(0 = t[0CFnp,,(t)-0CFDnp/(t)]-C^p(t) = м

= I [CRenp., (t) - СПр,, (t) - Deprnp ,(t))*(l-Tax) + Depr^., (t) - Д WCnp., (t)]-м

-1 [0CFDnp,,(t)]- [Cnnp(t)*(l - Tax) + AWCnnp(t)], (3)

где I - число Пр в ППр; OCFnpJ(t) - операционный денежный поток Пр / (тыс. руб.); OCFD„pJ(i) - требуемый инвесторами поток денежных средств от инвестированных в Пр I активов (тыс. руб.);

Renpj(t),cn/,j(0 - выручка и затраты в результате выполнения Пр I (тыс. Руб.);

Depr„pJ{t) - величина амортизации активов, задействованных в Пр I (тыс. руб.);

Tax - ставка налога на прибыль (%);

дWCnpJ(X) - прирост оборотного капитала Пр / (тыс. руб.);

СППр(0 - дополнительные затраты, связанные с управлением ППр (тыс.

руб.);

сппр(О - начисленные дополнительные затраты, связанные с управлением ППр (тыс. руб.);

Д^Спп„(t) - прирост оборотного капитала по затратам на управление ППр (тыс. руб.).

В приведенных выше формулах учет затрат на выполнение прочих работ и дополнительных затрат на капитал филиала или ВсПз позволяет оценить косвенные издержки, которые также необходимо минимизировать в ходе управления предприятием. Для исключения ориентации лишь на краткосрочные результаты при принятии управленческих решений, текущие показатели стоимости должны быть дополнены рядом долгосрочных показателей, характеризующих стоимость бизнеса в целом: рыночная денежная добавленная стоимость (MCVA), чистый дисконтированный доход (ЧДЦ), внутренняя норма доходности (ВИД) и др.

Так как большинство ВсПз выполняет Пр с привлечением субподрядных организаций, то при их оценке вместо выручки может использоваться показатель чистого объема (NV), отражающий средства, получаемые ВсПз от самостоятельной реализации внешних проектов ремонта:

NV„„ СО = Re'np (/) - VAТПр (/) - SCn„ (/), (4)

где NVnp(t) — чистый объем Пр (тыс. руб.); Re'nj,(t)- выручка, указанная в договоре Пр (тыс. руб.); VAT„p (t) — значение НДС (тыс. руб.); SC„p(t)~ затраты на субподряд (тыс. руб.). Формула (4) упрощает процедуру оценки стоимости ВсПз и принимаемых управленческих решений путем прогноза чистого объема и значений рентабельности, оцененных по прошлой деятельности. Относительные расчеты показателя NVnp по всем проектам ППр позволяют оценить долю обязательств прошлых лет, которые необходимо закрыть в текущем году. Величина суммарного чистого объема, недополученная за счет отклонения заказов по причине отсутствия требуемых специалистов, позволяет оценить упущенные возможности ВсПз.

Неравномерность поступления заказов на выполнение ремонтных работ часто приводит к простоям материальных и трудовых ресурсов. При этом ВсПз вынуждено платить заработную плату (Sal), а также нести другие издержки, связанные например, с арендой оборудования (Rent) и др. Для уменьшения подобных потерь необходимо использовать соответствующий показатель СфлНР, см. (2), который следует минимизировать

С'фл.нр(0 = Arg min/(Sal(t),Rent(t)).

В реальных ситуациях при принятии управленческих решений помимо финансовой используется также количественная и качественная информация, предоставляемая системами управленческого учета. Разнообразные нефинансовые показатели, рассчитываемые на ее базе, определяются спецификой деятельности соответствующего ВсПз и приведены в диссертации. Однако для полноценного использования системы

КПЗ необходимо объединить финансовые и нефинансовые показатели. Для решения этой проблемы была разработана соответствующая методика, основанная на анализе чувствительности с учетом масштаба анализируемых факторов и свертки показателей. Предложенная методика состоит из следующих шагов:

1) оценка чувствительности выбранного финансового показателя к изменениям факторов нижестоящих уровней иерархии с учетом их масштаба (например, показателя СУА к выручке, затратам и т.д.);

2) определение нормированного к единице веса каждого из замкнутых на финансовый показатель факторов с учетом выполненных оценок чувствительности;

3) «присоединение» главных качественных показателей нижестоящих уровней к финансовым показателям;

4) расчет глобальных весов показателей всех уровней.

Отсутствие надежных прогнозов развития бизнеса, слабый учет влияния внешней среды и организации внутренних процессов, возникновение разрывов в финансировании, множественность путей дальнейшего развития и упущенные альтернативные возможности создают значительные проблемы в применении точных методов и моделей анализа. В этом случае предпочтение отдается полуэвристическим подходам и методикам, позволяющим представить процессы развития бизнеса в виде сценариев с последующей оценкой эффективности их использования. Внедрение сценарного подхода в практику текущего управления ПрОП вспомогательного производства обеспечивает повышение эффективности управления бизнес-процессами в результате использования заранее проработанных и оптимизированных процедур организационного управления, устраняет эффект неожиданности и увеличивает готовность менеджмента к принятию управленческих решений, что, в конечном итоге, уменьшает общие затраты ВсПз и обеспечивает рост стоимости бизнеса. Использование сценариев особенно значимо для предприятий, в которых состояния бизнеса (включая критические) могут время от времени повторяться. Причем, сценарное управление такими предприятиями может вестись в различных режимах. Это может быть упрощенный вариант, при котором для каждого состояния объекта управления выбирается только один сценарий, или выбор подходящего сценария производится из нескольких альтернатив.

Методика разработки сценариев ПрОП вспомогательного производства состоит из следующих шагов:

1. Составление информационной модели бизнеса. На первом этапе фиксируется предмет проводимого исследования, собирается исходная информация, характеризующая ВсПз, выделяются критические и другие возможные состояния бизнеса. При этом подготовленные менеджментом данные по ППр или ВсПз должны обеспечивать возможность последующих оценок показателей предприятия. По данным о прошлой деятельности, а также по представлениям менеджмента о его будущем развитии готовится

следующая информация с заданными количественными и качественными характеристиками факторов: а) организационная структура ВсПз, включающая в себя структурные подразделения, ППр и отдельные Пр. Формируемая иерархия ВсПз содержит наиболее значимые типовые элементы предприятия и их взаимосвязи, подчиненность и т.д.; б) типовые проекты ремонта, из которых в дальнейшем будет конструироваться модельный поток проектов ВсПз, адекватно отражающий реальную деятельность предприятия. Типовой набор проектов должен позволять моделировать реальное время выполнения Пр, требуемые для этого ресурсы и т.д.; в) состав и характеристика ресурсов ВсПз: типы ресурсов, их производительность и стоимость; г) показатели объектов различных уровней ВсПз и влияющие на их значения внутренние факторы; д) факторы внешнего окружения, которые, по мнению менеджмента, необходимо учитывать в дальнейших оценках; е) информация о прочей (не основной) деятельности ВсПз для ее учета в проводимых оценках; ж) прочие характеристики и особенности предприятия, полезные при разработке сценариев.

2. Функциональная декомпозиция работ типовых проектов ремонта. Для более детального планирования деятельности ВсПз проводится функциональная декомпозиция работ типовых проектов ремонта, принятых в качестве базовых элементов. Типовые проекты используются в дальнейшем для моделирования основных процессов деятельности предприятия, анализа и оценки эффективности разработанных сценариев. В процессе разработки типового проекта оцениваются границы изменения его факторов, а также уровень необходимой детализации. Если ВсПз реализует несколько различных типов Пр, то для каждого из них выполняется собственная декомпозиция работ. Аналогичные действия проводится и для процессов, обеспечивающих деятельность самого ВсПз.

3. Составление функционально-целевых планов (ФЦП) и бюджетов (Бдж) деятельности предприятия на базе типовых проектов ремонта. Положенные в основу типовые проекты ремонта и процессы их реализации должны служить приемлемым стандартизованным приближением к реальности, а их использование позволять разработать сценарии, удовлетворяющие практику. Помимо процессов, представляющих операционную деятельность ВсПз, разрабатываемые планы охватывают деятельность, связанную с неосновными видами работ, например, с реализацией проектов собственного развития.

4. Определение возможных состояний ВсПз. Выделение по ФЦП и Бдж типовых состояний исследуемого объекта, характеризуемых выбранными КПЗ. Для каждого КПЗ разрабатывается интервальная шкала, позволяющая определять состояния, в которых может находиться ВсПз. Рабочие состояния определяются условиями выполнения всех требований принятой политики управления ВсПз по отношению к КПЗ. Критическое состояние возникает в случае, если нарушается одно из ограничений принятой политики, внесённое в список критических. ВсПз может переходить из одного состояния в другое

в зависимости от значений внутренних и внешних факторов бизнеса, и их воздействия на КПЗ через реализуемые в компании процессы.

5. Определение главных процессов деятельности, влияющих на состояние бизнеса. Проводится анализ структурных и функциональных факторов, изменение которых может привести к улучшению КПЗ и выводу ВсПз из критического состояния или сохранению его пребывания в приемлемом состоянии. Структурные и функциональные факторы изменяются путем реорганизации процессов и функций, времени их выполнения, перераспределения ресурсов и др.

6. Определение сценариев возможного развития бизнеса на основании выполненного анализа. Экспертами компании определяются возможные сценарии деятельности выделенного объекта управления. Причем, сценарий может разрабатываться как для ВсПз в целом, так и для отдельного филиала или бизнес - единицы, ППр, Пр, процесса и т.д.

7. Детализация сценариев. Разрабатываются организационные процедуры и алгоритмы переорганизации бизнеса и соответствующих планов, а также представление их в виде процессов в рамках каждого из сценариев. Разработанные процедуры и алгоритмы составляют основу динамического управления сценариями.

8. Анализ и оценка эффективности использования разработанных сценариев. Простейшими способами оценки эффективности использования сценариев могут служить функционально-целевые планы и бюджеты их реализации в рамках предприятия в целом или портфелей проектов. В результате разработки и исследования предложенных менеджментом сценариев, производится отбор наиболее приемлемых из них для рассматриваемых состояний предприятия.

9. Оценка реализуемости предложенных сценариев. Каждый из предложенных менеджментом сценариев анализируется с точки зрения его реализуемости, определяемой доступностью необходимых ресурсов.

10. Разработка шаблонов выбранных сценариев и процедур динамического управления сценариями. Разработка шаблонов сценариев и процедур динамического управления сценариями, содержащих основные функции их реализации, входные и выходные параметры, а также структуру всех перечисленных выше исходных данных для их удобного использования. Процедуры включают человеко-машинные алгоритмы реализации сценариев, обеспечивающие реорганизацию процессов ВсПз и вывод предприятия из критических состояний или поддержку работы в устраивающих менеджмент состояниях, а также действия, которые необходимо предпринять менеджменту до момента начала реализации соответствующего сценария. В качестве исходных данных для выполняемых процедур используются статистические данные ФЦП и Бдж прошлой деятельности.

11. Разработка документации выбранных сценариев и процедур. Производится разработка регламентов и инструкций, описывающих сценарии развитии ВсПз, процедуры динамического управления сценариями, планируемую реорганизацию процессов и др.

12. Включение выбранных сценариев в библиотеку менеджмента. Включение разработанных сценариев, шаблонов управления сценариями, шаблонов ФЦП планов и других документов в библиотеку, доступную менеджменту в оперативном режиме.

Для осуществления динамического сценарного управления ВсПз необходима соответствующая оценка эффективности предложенных сценариев, которая проводится менеджментом ВсПз в соответствии со следующей методикой:

1. Построение иерархии КПЭ для каждого подмножества состояний и разработанных для них сценариев. Для выбранного подмножества состояний ВсПз, для которых планируется использовать тот или иной ранее разработанный сценарий, используется иерархическая структура КПЭ, отражающая и измеряющая достижение текущих целей ВсПз в условиях принятой политики управления.

2. Экспертная оценка значимости показателей и факторов выстроенной иерархии. Формируются матрицы парных сравнений для всех показателей иерархии и, используя метод анализа иерархий, определяется степень их влияния на главные показатели текущего управления.

3. Оценка приоритетов возможных сценариев развития бизнеса. Оцениваются локальные и глобальные веса КПЭ разработанной иерархии, а также значимость каждого из сценариев. В данном случае каждый из сценариев оценивается с точки зрения обеспечения такой реорганизации процессов бизнеса, которая бы выводила ВсПз из критического состояния за приемлемое время или удерживала его в состоянии, устраивающим менеджмент и собственников.

4. Выбор лучшего сценария. Для заданного подмножества состояний ВсПз и оценок по выстроенной иерархии КПЭ выбирается и закрепляется приемлемый сценарий.

На рис. 3 представлена организационная схема управления сценариями, которая может быть применена на большинстве ВсПз нефтегазовой отрасли. Работа со сценариями осуществляется в два этапа: на первом, используя разработанные в диссертации методики и модели, производится создание сценариев ВсПз, а на втором - их адаптация к текущей деятельности ВсПз. Разработанные сценарии включаются в базу знаний комплексной сийемы управления ПрОП вспомогательного производства, реализованной на программных средствах управления проектами и финансовой модели предприятия. При этом вводится четыре вида взаимосвязанных планов: а) базовый функционально - целевой план (БФЦП); б) текущий функционально - целевой план (ТФЦП); в) базовый бюджет (ББдж); г) текущий бюджет (ТБдж). Базовые планы фиксируют деятельность ПрОП вспомогательного производства или ППр на определенный период времени, а текущие планы и бюджеты отражают всевозможные фактические отклонения от базовых в процессе реализации Пр.

Рис. 3. Организационная схема управления сценариями ВсПз

ТФЦП и ТБдж взаимно влияют друг, на друга, что требует рассмотрения процессов планирования и мониторинга в комплексе систем управления проектами и финансовой модели ВсПз. В случае, если возникшие в ходе выполнения проектов отклонения показателей незначительны, то перепланируют только ТФЦП и ТБдж, базовые планы при этом остаются без изменений (рис. 4). При значительных изменениях состояний ВсПз менеджмент вынужден переводить процесс на другой сценарий или изменять базовые планы. Использование проработанных заранее сценариев и представление их в виде шаблонов реорганизационных процедур, существенно упрощают принятие управленческих решений, и сокращает затраты ВсПз на подобные переключения. Таким образом, комплексной динамической моделью ПрОП вспомогательного производства является иерархия базовых и текущих функционально-целевых планов, бюджетов и набора сценариев, отражающих выполнение процессов предприятия и движения денежных потоков на всех уровнях выстроенной иерархии. Отметим, что изменения, происходящие в текущих и базовых планах Пр и ППр, во всех случаях приводят к изменениям процессов реализации проектов портфеля, в частности: изменение сроков или объемов задействованных ресурсов при реализации проектов ремонта; изменение технологии проводимого ремонта и т.д.

Добавление нового Пр

Дальнейшее / выполнение Пр

Инициализация выполнения нового Пр Выполнение проекте ремонта ВсПз г

ПШЯЙШ!!®»!

Коррекция ТБдж ППр ы Коррекция ТФЦП ППр и

и 1

Завершение очередного периода

В приемлемых пределах

Изменение сценария

Коррекция ББдж ППр

Изменение

процессов

реализации Пр

Оценка достаточности денежных средств ВсПз

Рис. 4. Алгоритм текущего управления ПрОП вспомогательного производства

Организация текущего управления, базирующаяся на разработанных в диссертации методиках, представлена на рис. 5. Так, после передачи филиалами в головной офис информации о ходе выполнения проектов ВсПз, в последнем оцениваются соответствующие показатели по направлениям бизнеса и предприятию в целом. Как уже отмечалось, в случае, если наблюдаются существенные отклонения фактических значений показателей от запланированных, то производятся изменения функционально-целевых планов и бюджетов ВсПз. Кроме этого, раз в неделю рабочая группа подготавливает отчеты для Генерального директора, содержащие основные результаты выполненных работ. Генеральный директор регулярно проводит селекторные совещания с филиалами, ведет контроль и принимает необходимые управленческие решения. По рассчитанным показателям деятельности ВсПз и его филиалов осуществляется стимулирование исполнителей.

Динамическое управление сценариями связано с затратами на перевод процессов бизнеса с одного режима работы на другой. Для снижения этих затрат путем сокращения числа непродуктивных переключений разработана модель гистерезисного управления. Использование механизма гистерезиса

предполагает, что после изменения сценария, система не может моментально (на следующем шаге) перейти на другой сценарий работы. Для этого ей необходимо пройти ряд состояний, прежде чем будет достигнуто состояние, в котором произойдет повторное переключение (рис. 6). Подобный алгоритм минимизирует затраты на переключение сценариев путем исключения ситуаций концентрации процесса между критическими состояниями.

1 ИНТЕГРАЛЬНЫЕ КПЭ ПрОП 1 КПЭ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ БИЗНЕСА Ц ) КПЭППр ИПр _I

Рис. 5. Организационная схема текущего управления ВсПз

Введем N состояний, в которых может находиться ВсПз, каждое из которых характеризуется определенньм значением КПЭ (например, ликвидностью). Определим вероятности переходов между различными состояниями и организуем гистерезисное управление. В результате возникает петля, изменяя величину которой можно создавать различные алгоритмы управления сценариями работы ВсПз, тем самым влияя на процессы реализации проектов. Денежная добавленная стоимость ПрОП вспомогательного производства за фиксированный период времени в случае применения гистерезисного управления определяется формулой:

_к_ \ Л. 1 н

+

суа=£*,

Щ +И,Риспч> и н

N

- 1]Ри

У-ЛГ+1

(5)

где СУА - денежная добавленная стоимость за фиксированный период времени (тыс. руб.)-,

рК] - вероятность перехода системы из состояния / в ;. В диссертационной работе предложено два варианта оценки вероятностей перехода ВсПз в различные состояния: экспертные методы или статистические оценки; К - число состояний, в которых реализуется сценарий 1; N - общее число состояний системы;

ста,, 1 = 1,2 - денежная добавленная стоимость ВсПз при реализации сценария 1 или 2 (тыс. руб.);

Спср1и ' затраты, связанные с переключением процесса со сценария ; на сценарий ] (тыс. руб.);

л, - вероятность нахождения ВсПз в состоянии /'.

Рис. 6. Пример алгоритма сценарного управления гистерезисного типа

Вероятности состояний определялись в предположении марковости процессов модели. Для этого случая возможно применение известных алгоритмов оптимизации динамического программирования на марковских цепях с доходами в переходном и стационарном предположениях. Выполненные расчеты показали, что при использовании механизма гистерезиса, управляя размером петли, можно обеспечить требуемую гибкость в управлении и достичь высоких результатов работы ВсПз.

Одной из особенностей, проявляемых в работе ПрОП вспомогательного производства, является разномасштабность во времени процессов, протекающих на его различных организационных уровнях. События процессов более высоких уровней обычно возникают относительно редко по сравнению с событиями процессов, расположенных на более низких уровнях. Кроме того, характер процессов различных уровней может не совпадать. При попытке планирования развития таких процессов возникает ряд проблем, связанных со сложностью их совместного применения в рамках единого подхода. Во многих случаях более простыми для применения и обоснования управленческих решений являются подходы, допускающие возможность комбинированного использования различных методов, каждый из которых в большей степени учитывает свойства соответствующих процессов. Такие модели в литературе получили название гибридных. Так, при оценках деятельности ПрОП вспомогательного производства важно учитывать не только динамику внутренних процессов ремонта, но и влияние на них внешнего окружения. Для этого в диссертационной работе разработаны гибридные модели, в которых внешнее окружение представляется в виде

детерминированной или стохастической имитационной модели, а процессы ПрОП вспомогательного производства - в виде вероятностных стоимостных моделей, в частности, моделей гистерезисного управления. Для каждого состояния ВсПз и различных состояний внешнего окружения менеджментом создается и оценивается набор сценариев. На основе выполненных оценок рассчитываются показатели добавленной стоимости, после чего осуществляется поиск оптимальной стратегии (выбор оптимального сценария из множества заданных), используя известный метод динамического программирования. Применение гибридного моделирования существенно упрощает предложенные алгоритмы и расширяет возможности оценок сценарного управления ПрОП вспомогательного производства. В третьей главе представлены результаты внедрения разработанных методик и организационных процедур на ВсПз нефтегазовой отрасли. Внедрение методик осуществлялось на двух типах предприятий: на коммерческом предприятии ООО «Подводгазэнергосервис» (ПГЭС), осуществляющим ремонт подводных переходов магистральных газопроводов для ОАО «Газпром»; и в некоммерческой организации - ООО «Газпром ВНИИГАЗ» - головном институте ОАО «Газпром», деятельность которого связана с научно-исследовательскими и экспериментальными работами по созданию объектов нефтегазовой отрасли и развитию технологий ОАО «Газпром».

В ООО «Подводгазэнергосервис», состоящим из головного офиса и восьми филиалов, на основе созданной методической базы, методов и организационных механизмов были внедрены следующие результаты диссертационной работы:

1) система КПЭ, содержащая показатели прироста стоимости и качественные показатели, учитывающие особенности реализации процессов ремонта магистральных газопроводов;

2) процедуры свертки финансовых и нефинансовых показателей, позволившие получать как интегральные оценки бизнеса в целом, так и отдельных структурных подразделений ВсПз и реализуемых ими процессов;

3) комплексное функционально-целевое планирование, бюджетирование и сценарный подход в рамках единой методологии, что позволило создать интегрированную систему организации планирования и мониторинга проектов ремонта;

4) организационные модели сценарного управления для планирования и мониторинга процессов текущей деятельности с учетом случайности внешней и внутренней среды бизнеса.

Экономический эффект от внедрения разработанных в диссертационной работе методик и создания соответствующих систем управления в ООО «Подводгазэнергосервис» составил 12 млн. руб. в год.

В ООО «Газпром ВНИИГАЗ», выполняющим проекты технологического развития ОАО «Газпром», внедрены следующие результаты диссертационной работы:

1) построена система КПЭ, отслеживающая уровни достижения

стратегических и текущих целей предприятия, используемая руководством института для принятия управленческих решений, а также организационная схема функционирования системы КПЭ;

2) разработана и внедрена комплексная система управления, базирующаяся на функционально-целевом планировании, бюджетировании и сценарном подходе;

3) созданы «пульты» индикаторов текущего управления для Генерального директора и заместителей генерального директора на базе системы КПЭ.

В диссертационной работе получены следующие научные и практические результаты:

1. Разработана методика создания и организации системы ключевых показателей эффективности для заданного класса проектно-ориентированных предприятий, реализующих проекты вспомогательного производства, а также процедуры иерархического упорядочивания, отбора и согласования финансовых и нефинансовых показателей, измеряющих созданные для собственников ценности.

2. Осуществлена доработка показателей денежной добавленной стоимости ПрОП вспомогательного производства и их компонентов на конечных интервалах планирования, учитывающих особенности анализируемых процессов.

3. Разработаны методики создания и организационные схемы функционирования сценариев текущего управления ВсПз в составе системы функционально-целевого планирования и бюджетирования.

4. Разработана модель гистерезисного управления и оценки денежной добавленной стоимости, получаемой на фиксированных временных интервалах работы ПрОП вспомогательного производства со сценарным управлением в переходном режиме и в стационарных предположениях, позволяющая оценивать КПЭ и минимизировать расходы на переключение сценариев.

5. Разработаны гибридные модели, учитывающие влияние внешнего окружения на бизнес ВсПз и его характеристики при текущем сценарном управлении.

6. Результаты выполненных исследований нашли практическое внедрение в корпоративных системах управления ООО «Подводгазэнергосервис» и ООО «Газпром ВНИИГАЗ», что подтверждено соответствующими актами о внедрении.

Перечень работ, опубликованных по теме диссертации

Статьи в научных рецензируемых журналах из перечня ВАК; 1. Кисленко Н.А., Литвин Ю.В. О применении ключевых показателей эффективности в проектно-ориентированной компании нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -№ 5. 2009

2. Кисленко Н.А., Литаин Ю.В., Магдеев Р.А. Использование ключевых показателей эффективности в автоматизации процессов управления научными организациями нефтегазовой отрасли // Автоматизация, телемеханизация и связь в газовой промышленности. - № 5. 2009

3. Литвин Ю.В. Ключевые показатели эффективности в текущем управлении ПрОП нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - № 7.2010

4. Литвин Ю.В. Об использовании современных технологий управления проектами и портфелями проектов в газовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - № 7.200Е

5. Литвин Ю.В. Марковские модели сценарного управления проектно-ориентированным предприятием // Аудит и финансовый анализ. - № 4. 2010

6. Литвин Ю.В. Управление портфелями проектов компании // Аудит и финансовый анализ. - № 3.2008

7. Литвин Ю.В. Управление проектами и портфелями проектов предприятия, осуществляющего диагностику и ремонт магистральных газопроводов. Часть 1. Функционально-целевой подход // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - № 12.2009

8. Литвин Ю.В. Управление проектами и портфелями проектов предприятия, осуществляющего диагностику и ремонт магистральных газопроводов. Часть 2. Стоимостный подход // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - № 1. 2010

Статьи и материалы российских конференций:

9. Литвин Ю.В. Сценарное управление проектно-ориентированным предприятием нефтегазовой отрасли // VI научно-практическая конференция молодых специалистов и ученых филиала ООО "Газпром ВНИИГАЗ" - "Севернипигаз", "Инновации в нефтегазовой отрасли - 2009": Тез. докл. - Ухта: филиал ООО "Газпром ВНИИГАЗ" - "Севернипигаз". -2009.-60 с.

10. Литвин Ю.В. Гибридное моделирование динамики выполнения портфеля проектов компании газовой отрасли // 8-ая Всероссийская конференция ОАО «Газпром», «Новые технологии в газовой промышленности 2009»: Тез. докл. - М.: РГУ нефти и газа им. Губкина. -2009

11. Литвин Ю.В. Анализ рисков портфеля комплексных международных проектов на основе моделирования // Безопасность критических инфраструктур и территорий: Материалы III Всероссийской конференции и XIII Школы молодых ученых. - Екатеринбург: УрО РАН, 2009. - 404 с.

Разрешено в печать " 3" 2010 г.

Тираж 55 экз. Издательство:

СПИСОК ПРИНЯТНЫХ СОКРАЩЕНИЙ.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, РЕАЛИЗУЮЩИМИ ПРОЕКТЫ ЭКСПЛУАТАЦИИ И РАЗВИТИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА.

1.1. Характеристика предприятий вспомогательного производства нефтегазовой отрасли.

1.2. Проектный подход к организации предприятий вспомогательного производства. Основные проблемы эффективного управления.

1.3. Показатели эффективности предприятий.

1.4. Показатели стоимости предприятий на конечных интервалах времени.

1.5. Нефинансовые показатели и шкалы их сравнений.

1.6. Сценарное управление и моделирование бизнес-процессов.

1.7. Выводы.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ.

2.1. Предприятия вспомогательного производства и задачи их эффективного управления.

2.2. Ключевые показатели эффективности предприятий вспомогательного производства.

2.2.1. Цели и ключевые показатели эффективности.

2.2.2. Финансовые показатели текущего управления.

2.2.3. Количественные и качественные нефинансовые показатели.

2.2.4. Свертка финансовых и нефинансовых показателей.

2.2.5. Обобщенная методика отбора приоритетных КПЭ.

2.3. Текущее сценарное управление вспомогательным производством.

2.4. Комплексная модель текущего управления, объединяющая функционально-целевое планирование, бюджетирование и сценарное управление.

2.5. гистерезисная модель оценки стоимости при сценарном управлении

2.6. Гибридное моделирование процессов вспомогательного производства

2.7. Выводы.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ РАЗРАБОТАННЫХ МЕТОДИК ПЛАНИРОВАНИЯ И МОНИТОРИНГА В РАБОТУ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ.

3.1. Описание объектов внедрения.

3.2. Внедрение разработанных методик и механизмов управления на предприятиях, реализующих проекты ремонта магистральных газопроводов

ОАО «Газпром» на примере ООО «Подводгазэнергосервис».

3.2.1. Разработка системы ключевых показателей эффективности.

3.2.2. Разработка сценариев текущего управления.

3.3. Внедрение разработанных методик и механизмов управления на предприятиях, реализующих проекты развития основного производства, на примере ООО «Газпром ВНИИГАЗ».

3.3.1. Разработка системы ключевых показателей эффективности.

3.3.2. Система управления ООО «Газпром ВНИИГАЗ» на базе ключевых показателей эффективности.

3.4. Источники ценностей и эффектов.

3.5. Выводы.

Актуальность работы. Информатизация и стандартизация процессов производства, внедрение методологии сбалансированной системы показателей, а также расширение использования методов оценки стоимости открыли новый этап в повышении прозрачности, управляемости и эффективности работы предприятий различных отраслей промышленности. Существует большое число обслуживающих основной бизнес предприятий, характеризующихся особенностями организации и уникальностью реализуемых ими процессов, для которых также требуется развитие методик организации управления и использования информационных технологий, учитывающих специфику их работы. В частности, предприятия, основная деятельность которых связана с поддержанием на должном уровне качества работы производственных объектов и комплексов той или иной отрасли промышленности (вспомогательное производство) или с реализацией проектов их инновационного развития являются потенциальными потребителями подобных инструментов. Примерами таких объектов служат предприятия нефтегазовой отрасли, выполняющие проекты по разведке месторождений нефти и газа, бурению скважин и их восстановлению, созданию и ремонту перерабатывающих и газотранспортных систем и пр. Существует множество предприятий других отраслей промышленности, основная деятельность которых также связана с разработкой и реализацией проектов обеспечения работоспособности и качества эксплуатации основных мощностей производства. Причем, принимаемые управленческие решения по выполнению таких проектов осуществляются в условиях неполной, а иногда и противоречивой информации. В связи с этим, развиваемый в диссертационной работе методический аппарат оценки и организации управления процессами таких предприятий, базирующийся на ключевых показателях эффективности (КПЭ), стоимостном и сценарном подходе, и их комплексном использовании в текущем планировании и мониторинге, представляется весьма актуальным.

Степень проработанности проблемы. Решению задач организации производства, комплексного управления предприятиями и развития соответствующих формальных и методологических средств их оценки посвятили свои работы многие российские и зарубежные ученые: А.И. Агеев, И. Ансофф, Р. Арчибальд, Ю. Бригхем, В.Н. Бурков, Д.Л. Волков, Е.Г. Гинзбург, А. Дамодаран, П. Друкер, И.В. Ивашковская, В.Н. Лившиц, Р. Каплан, В.И. Ковальский, В.А. Колоколов, Т. Коупленд, В.В. Кульба, Р. Купер, И.И. Мазур, С. Майерс, Ю.Ю. Наймарк, Д.А. Новиков, Д. Нортон, Дж. Олсен, М.Л. Разу, Т. Саати, С.А. Смоляк, Б. Стюарт, О.Г. Туровец, Д. Хан, A.B. Цветков, В.Д. Шапиро и др. В последнее время во многих работах наблюдается смещение в оценках от чисто финансовых к более широкому спектру показателей, учитывающему наряду с количественными, качественные факторы, касающиеся работы предприятий на рынках, организации производственных процессов, учету компетенций персонала и других нематериальных активов. В результате получили развитие такие направления как управление на основе количественных и качественных показателей и, в частности, показателей стоимости, использование сценарных подходов к выработке долгосрочных решений в условиях неполной информации о предприятиях и их окружении, управление проектами в условиях высоких рисков и др.

Опираясь на эти результаты, в диссертационной работе развиты методики текущего планирования и мониторинга основных процессов вспомогательного производства, обеспечивающих основную деятельность производственных комплексов нефтегазовой отрасли.

Цель работы состоит в исследовании и разработке методик, моделей и программных средств организации и эффективного текущего управления процессами вспомогательных производств (ВсПз) нефтегазовой отрасли, организованных в виде проектно-ориентированных предприятий (ПрОП), на основе ключевых показателей эффективности, сценарного подхода и модельных оценок. Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

1. Анализа существующих подходов к управлению ВсПз, учитывающих - особенности их бизнеса, и определение возникающих проблем.

2. Построения системы ключевых показателей эффективности и разработки организационной процедуры формирования и оценки территориально распределенных производств, реализующих типовые проекты ремонта и восстановления объектов нефтегазовой промышленности, а также проекты их технологического развития.

3. Создания методической базы и организационной модели, обеспечивающей распространение сценарного подхода на процессы текущего управления ВсПз в составе систем комплексного функционального и финансового планирования, контроля и оценки КПЭ.

4. Разработки аналитических и гибридных моделей сценарного управления, использование которых позволит обосновывать основные требования к политике управления предприятиями ВсПз и реализуемым процессам ремонта в условиях влияния, оказываемого различного рода внешними и внутренними случайными воздействиями.

5. Внедрения полученных результатов на предприятиях вспомогательного производства нефтегазового комплекса и в создаваемых для них системах управления.

Основными инструментами, положенными в основу исследования, являются: методология и модели управления вспомогательными производствами, базирующиеся на системах планирования и бюджетирования выполнения проектов ремонта, сценарном подходе, методологии управления стоимостью и теории марковских процессов.

Объектом исследования настоящей работы являются коммерческие и некоммерческие предприятия, осуществляющие процессы вспомогательного производства и разрабатывающие проекты технологического развития нефтегазовой отрасли.

Предметом исследования являются процессы планирования и мониторинга вспомогательного производства и определяющие их факторы. Достоверность научных результатов. Сформулированные в диссертационной работе положения, теоретические и практические выводы, а также рекомендации и методики расчета показателей, алгоритмы сценарного и стоимостного подходов к оценке текущей деятельности ПрОП вспомогательного производства, подтверждены выполненными логическими обоснованиями, статистическими и экспертными оценками их применения и результатами внедрения в практику управления этими предприятиями.

Научная новизна работы заключается в следующем:

1. Предложена методика создания иерархической системы ключевых показателей эффективности, учитывающая особенности организации и функционирования вспомогательных производств нефтегазовой отрасли. В частности, осуществлено развитие типовых показателей таких предприятий; разработана процедура согласования количественных и качественных показателей между собой.

2. Выполнена доработка показателей денежной добавленной стоимости, позволившая производить оценки принимаемых управленческих решений на конечных интервалах планирования с учетом затрат на управление портфелями проектов, затрат на переключение сценариев реализации процессов ремонта, требуемого собственниками денежного потока (от инвестиций, вложенных в активы предприятия), условного прироста стоимости за счет реализации внутренних проектов развития.

3. Осуществлено распространение сценарного подхода на процессы текущего планирования и управления ВсПз, что позволило снизить уровень неопределенности в принятии управленческих решений, повысить готовность менеджмента к возникающим критическим ситуациям, а также упростить процессы вывода предприятий из неблагоприятных состояний. Разработана организационная схема реализации предложенных алгоритмов сценарного управления, встроенных в комплексную систему планирования и мониторинга.

4. Разработана модель гистерезисного управления, позволяющая оценивать КПЭ, представленные в виде денежной добавленной стоимости, и минимизировать возникающие расходы на переключение сценариев в процессе выполнения проектов вспомогательного производства.

5. Разработаны гибридные модели оценки денежной добавленной стоимости ПрОП вспомогательного производства при наличии сценарного управления, учитывающие влияние внешней среды.

Практическая значимость. Предложенные в диссертационной работе подходы и методики организации, текущего планирования и управления ВсПз нефтегазовой отрасли на основе КПЭ и сценарного подхода позволяют оценивать как эффективность производственных процессов таких предприятий, так и использовать их в системах управления. На базе указанных средств созданы программы функционального, финансового и сценарного планирования и управления, а также стоимостные модели оценки предлагаемых сценариев, нашедшие применение в обосновании решений на различных уровнях управления предприятиями и в системах стимулирования.

Реализация результатов работы. Полученные в диссертационной работе результаты использовались при внедрении корпоративных систем управления процессами капитального ремонта, внутритрубной диагностики и приборно-водолазного обследования подводных переходов магистральных газопроводов, реализуемых в ООО «Подводгазэнергосервис», а также при управлении процессами разработки проектов технологического развития ОАО «Газпром», выполняемыми в ООО «Газпром ВНИИГАЗ», что подтверждено соответствующими актами о внедрении.

Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы докладывались: на III Всероссийской научно-технической конференции "Безопасность критичных инфраструктур и территорий" (УрО РАН, г. Екатеринбург, 2009); на VIII Всероссийской конференции молодых учетных и специалистов "Новые технологии в газовой промышленности" (г. Москва, 2009); на VI научно-практической конференции молодых специалистов и ученых филиала ООО "Газпром ВНИИГАЗ" - "Севернипигаз" "Инновации в нефтегазовой отрасли - 2009" (г. Ухта, 2009).

Публикации. По теме диссертации автором опубликовано одиннадцать работ, общим объемом 9,2 печатных листа, включая три доклада на конференциях. Личный вклад автора в работах с соавторами состоит в следующем: в работе [45] автором предложена структура показателей для предприятия вспомогательного производства; в работе [44] разработана комплексная система управления процессами реализации проектов на основе функционально-целевого планирования и бюджетирования.

Структура и объём работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного текста и заключения. Работа содержит 128 страниц. Текст дополнен 40 рисунками, 3 таблицами и 25 формулами. Список литературы включает 176 позиций. В работе содержится 6 приложений.

3.5. Выводы

1. Внедрение разработанных методик и организационных процедур осуществлено на двух проектно-ориентированных предприятиях нефтегазовой отрасли: ООО «Подводгазэнергосервис» и ООО «Газпром ВНИИГАЗ». Эти предприятия кардинально отличаются друг от друга по своим целевым установкам. ПГЭС - коммерческое предприятие ВсПз, главной целью деятельности которого является обеспечение максимальной стоимости бизнеса в результате выполнения проектов диагностики и капитального ремонта ППМГ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационной работе рассмотрена актуальная на сегодняшний день задача эффективной организации, планирования, мониторинга и управления предприятиями, реализующими проекты ремонта и технологического развития объектов ОАО «Газпром», подверженными воздействию случайных и неопределенных факторов внешнего и внутреннего окружения. Такие компании названы в диссертации вспомогательными производствами, организованными в форме проектно-ориентированных предприятий. Путем проведения исследований и разработок на основе принципов и методов управления проектами и финансами, а также сценарного управления получен ряд новых методик и моделей, позволяющих оценивать показатели текущей деятельности ПрОП и их составных частей, согласованных с общими целями бизнеса. В работе получены следующие результаты:

1. Разработан подход и методики создания системы ключевых показателей эффективности для ВсПз, их иерархического представления, организации, процедур отбора, согласования и свертки финансовых и качественных показателей в рамках предложенной иерархии исходя из потребностей в оценке ценностей для собственников, в частности, роста стоимости бизнеса. Для расчета стоимости ВсПз, филиалов этих предприятий и портфелей проектов модифицированы формулы денежной добавленной стоимости на ограниченных интервалах времени планирования и контроля.

2. Развит подход комплексного планирования и контроля ВсПз (функционально-целевого планирования и бюджетирования) и методов их оценок с учетом возникающей специфики объектов планирования и контроля. Введено четыре типа планов - базовые функционально-целевые планы и бюджеты, и текущие планы и бюджеты, применение которых позволяет вести непрерывный мониторинг процессов ВсПз и их оценку на основе плановой и текущей информации.

3. Для преодоления неопределенностей в текущем управлении ВсПз расширена область применения сценарного подхода, что позволившего не только снизить уровень этой неопределенности в принятии управленческих решений, но и ускорить, и упростить процессы вывода ВсПз из критических состояний. Разработаны методики создания сценариев в составе комплексных функционально-целевых планов и бюджетов, а также процедуры управления ими в процессе работы ВсПз.

4. Разработана модель гистерезисного управления, позволившая оценивать КПЗ, представленные в виде денежной добавленной стоимости, и минимизировать возникающие расходы при различных алгоритмах переключения сценариев. Управляя петлей гистерезиса можно получать такую частоту переключения работы ВсПз с одного сценария на другой, которая бы обеспечивала баланс между доходами бизнеса и затратами на переключение.

5 Разработаны гибридные модели двух типов, учитывающие влияние внешнего окружения на бизнес ВсПз и его характеристики при текущем сценарном управлении. Гибридные модели охватывают как само ВсПз, так и его окружение, которое может существенно влиять на эффективность бизнеса.

6. Разработана организационная схема реализации предложенных алгоритмов сценарного управления, встроенных в комплексную систему планирования и мониторинга.

7. Результаты выполненных исследований нашли практическое внедрение в корпоративных системах управления ООО «Подводгазэнергосервис» и ООО «Газпром ВНИИГАЗ», что подтверждено соответствующими актами о внедрении (Приложение Е). На основе разработанных методических подходов в ООО «Подводгазэенергосервис», являющимся коммерческим предприятием, создана и внедрена система текущего планирования и управления процессами капитального ремонта ППМГ. Разработанные вероятностные и гибридные модели применялись на этом предприятии при выработке политики управления и оценках общих характеристик бизнеса на среднесрочных периодах времени. В некоммерческой организации - ООО «Газпром ВНИИГАЗ» созданы «пульты» индикаторов текущего управления для Генерального директора и заместителей генерального директора.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 519 с.

2. Анынин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях: Монография. -М.: ИНФРА-М, 2010. 200 с.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс, 2004. - 472 с.

4. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев A.B., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2002. - 65 с.

5. Баркалов С.А., Богданов Д.А., Гуреев А.Б. Модели оптимального выбора портфеля строительных проектов и исполнителей базе экспертных технологий. — М.: ИПУ РАН, 1999. 75 с.

6. Баркалов С.А., Бурков В.Н. Минимизация упущенной выгоды в задачах управления проектами. — М.: ИПУ РАН, 2001. 56 с.

7. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. — М.: ИПУ РАН, 1999 55 с.

8. Барыкин С. Е. Формирование оптимального портфеля производственных инвестиций энергетического объединения: Дис. канд. эк. наук. СПб. 2000. 200 с.

9. Бедрачук И.А. Материальное стимулирование основного персонала университета предпринимательского типа на основе системы сбалансированных показателей // Проблемы современной экономики. 2009, № 3(31)

10. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. М.: Статистика, 1980. - 263 с.

11. Битюцких В.Т. Мифы финансового анализа и управление стоимостью компании. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 224 с.

12. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. - 1088 с.

13. Бригхем Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2005. - 960 с.

14. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович JI.A. Модели и методы мультипроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1997. - 62 с.

15. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. — М.: Синтег, 2004. 400 с.

16. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: научно-практическое издание. — М.: СИНТЕГ— ГЕО, 1997. — 188 с.

17. Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука, 1968. 356 с.

18. Вайдман Р. Что нового в Prince2: обзор последней версии методологии (часть 1) // Управление проектами. — 2007, Сентябрь

19. Вайдман Р. Что нового в Prince2: обзор последней версии методологии (часть 2) // Управление проектами. 2007, Октябрь

20. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. — М.: Вильяме, 2007. — 480 с.

21. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — М.: Дело, 2002. 888 с.

22. Волков Д.Л. Модели оценки фундаментальной стоимости собственного капитала компании: проблема совместимости // Вестник С.Петербургского ун-та. Сер. менеджмент. 2004, № 3

23. Волков Д.Л. Показатели результативности деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента. — 2005, №3

24. Волков Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. -320 с.

25. Волков Д.Л. Управление ценностью: показатели и модели оценки // Российский журнал менеджмента. 2005, № 3

26. Восьмая всероссийская конференция молодых ученых, специалистов и студентов: новые технологии в газовой промышленности: Тез. докл. М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. - 2009

27. Гермеер Ю.Б. Введение в теорию исследования операций. — М.: Наука, 1971.-324 с.

28. Гультяев А. К. Microsoft Office Project Professional 2007. Управление проектами. — СПб.: Корона-Век, 2008. — 480 с.

29. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2004. 1342 с.

30. Данников В. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе // Экономические стратегии. 2004, № 5-6

31. Данников В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2004. — 464 с.

32. Девид Г. Метод парных сравнений. М.: Статистика, 1978. —144 с.

33. Дятловская И. Мосты в будущее // & Стратегии. 2005, № 5

34. Ивашковская И.В. От финансового рычага к оптимизации структуры капитала компании // Управление компанией. — 2004, № 11

35. Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании — новый вектор финансовой аналитики фирмы // Управление компанией. 2004, № 5

36. Ивашковская И.В., Кукина Е.Б. Детерминанты экономической прибыли крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2009, № 4

37. Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard альтернативные модели // Банки и технологии. - 2004, № 4

38. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей? — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2009. 416 с.

39. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 304 с.

40. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.-512 с.

41. Кендалл И., Роллинг К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. - 576 с.

42. Кернцер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, 2003. — 320 с.

43. Кисленко Н.А., Литвин Ю.В. О применении ключевых показателей эффективности в проектно-ориентированной компании нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009, № 5

44. Кисленко Н.А., Литвин Ю.В., Магдеев Р.А. Использование ключевых показателей эффективности в автоматизации процессов управления научными организациями нефтегазовой отрасли // Автоматизация, телемеханизация и связь в газовой промышленности. — 2009, № 5

45. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010. — 160 с.

46. Ковальский В.Н. Организация и планирование производства на машиностроительном предприятии: Учеб. Пособие для машиностроительных техникумов. —М.: Машиностроение, 1986. 288 с.

47. Колоколов В.А. и др. Экономика отрасли — М.: Изд-во Российской эконом, академии, 2007. 305 с.

48. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. — М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2000. 156 с.

49. Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. — М.: ИПУ РАН, 2004. 63 с.

50. Коупленд Т., Долгофф A. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании? — М.: Эксмо, 2009. — 384 с.

51. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 576 с.

52. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: учебник. М.: Логос, 2003. - 392 с.

53. Лимитовский M.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. — М.: Дело, 2004. 528 с.

54. Линдгрен М., Бандхольд X. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. ■— М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2009. - 256 с.

55. Литвин Ю.В. Ключевые показатели эффективности в текущем управлении ПрОП нефтегазовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2010, № 7

56. Литвин Ю.В. Об использовании современных технологий управления проектами и портфелями проектов в газовой отрасли // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2008, № 7

57. Литвин Ю.В. Управление портфелями проектов компании // Аудит и финансовый анализ. 2008, № 3

58. Литвин Ю.В. Управление проектами и портфелями проектов предприятия, осуществляющего диагностику и ремонт магистральных газопроводов. Часть 1. Функционально-целевой подход // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009, № 12

59. Литвин Ю.В. Управление проектами и портфелями проектов предприятия, осуществляющего диагностику и ремонт магистральных газопроводов. Часть 2. Стоимостный подход // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2010, № 12

60. Литвин Ю.В., Попова Т.Н. Оценка риск-рейтинга кредита, используя методы анализа иерархий // Аудит и финансовый анализ. 2005, № 3

61. Литвин Ю.В. Марковские модели сценарного управления проектно-ориентированным предприятием // Аудит и финансовый анализ. 2010. № 4

62. Локк Д. Основы Управления Проектами. — М.: HIPPO, 2004. 253 с.

63. Лукьянова М. Н. Практика применения системы сбалансированных показателей // Финансы и кредит. 2007, № 6 (246)

64. Макаренко М.В., Малова И.И. Системы показателей, модели и подходы к оценке эффективности деятельности предприятия Электронный ресурс. // СГУ. -2008. № 12. - Режим доступа: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/ 122008/04.pdf

65. Малхорта Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. -М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2007. — 1200 с.

66. Мартин Д., Петти В. VBM управление, основанное на стоимости: корпоративный ответ революции акционеров. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2006. — 272 с.

67. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2006. — 224 с.

68. Матвеев A.A., Новиков Д.А., Цветков A.B. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с.

69. Математические основы управления проектами / под ред. Буркова В.Н. М.: Высшая школа, 2005. - 422 с.

70. Мицкевич A.A., Ухова O.A. Разработка и использование сбалансированной системы показателей: обобщение опыта российских компаний // Корпоративный финансовый менеджмент. 2007, № 3

71. Нивен П. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003

72. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2007. 140 с.

73. Осипов М.А. Использование концепции экономической добавленной стоимости (EVA) для оценки деятельности компании // Управление корпоративными финансами. — 2005, № 1

74. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 288 с.

75. ПБУ 9/99. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». Утв. Приказом Минфина РФ от 06 мая 1999 г. №32н.

76. Пугачёв В.Н. Комбинированные методы определения вероятностных характеристик. — М.: Советское радио, 1973. —256 с.

77. Рамперсад X. Универсальная система показателей деятельности: как достичь результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.

78. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. Электронный ресурс. 2003. - Режим доступа: http://www.management.com.иа/ strategy/str046.html

79. Решетников А. Д. Методы и технологические процессы ремонта магистральных газопроводов в заболоченной местности: Дис. д-ра. техн. наук. — М., 2006.-231 с.

80. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2008. 560 с.

81. Рош Дж. Стоимость компании: от желаемого к действительному. — Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 352 с.

82. Рудов А.И. и др. Использование ГИС для автоматизации деятельности предприятий и организаций // Рациональное управление предприятием. 2007, №(2)

83. Руководство к своду знаний по управлению проектами (РМВоК). 2004. — 388 с.

84. Рязанов И. Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2006, № 2

85. Рыков В. В. Управляемые системы массового обслуживания, Итоги науки и техн. Сер. Теор. вероятн. Мат. стат. Теор. кибернет. М.: ВИНИТИ. — 1975, N° 12

86. Саати Т., Кейнс К. Аналитическое планирование. Организация систем. М: Радио и связь, 1991. - 163 с.

87. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: аналитические сети. М.: Издательство ЛКИ, 2008. - 360 с.

88. Сб. статей. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. -416 с.

89. Синица Л.М. Организация производства: Учеб. Пособие. Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2003. - 512 с.

90. Ситник П.Е. Использование показателей экономической прибыли для построения регионального рейтинга российских непубличных компаний // Корпоративные финансы. 2008, №4 (8)

91. Ставровский Е.Р., Кудрявцев A.A. Планирование развития и реконструкции систем газоснабжения как управляемый марковский процесс // Методические вопросы исследования надежности больших систем энергетики. 2000, вып. 51

92. Стратегическое управление: от программно-целевого метода к Balanced Scorecard Электронный ресурс. // Корпоративный менеджмент. 2002. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/software/hypcrion/hps/strategybsc.shtml

93. Субботин А. Контроль бюджета проекта по графикам "освоенного объема" // Директор ИС. 2002, № 11

94. Терехина А.Ю. Анализ данных методами многомерного шкалирования. М.: Наука, 1986.- 168 с.

95. Товб A.C., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы опыт — М.: Олимп-Бизнес, 2003. 240 с.

96. Томпсон мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. - 928 с.

97. Туровец О.Г. и др. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей. Ростов-на-Дону: Издательский центр МарТ, 2002. - 464 с.

98. Управление и контроль реализации социально-экономических целевых программ / под ред. Кульбы В.В., Ковалевского С.С. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. - 400 с.

99. Управление проектами: справочное пособие / под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

100. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под. ред. Разу М.Л. и др. М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

101. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных показателей Электронный ресурс. // Инталев. Режим доступа: http://www.mtalev.ru/?id=73 8

102. Фурта С. Д. О проблемах использования методов освоенного объема для анализа статуса проекта // Инициативы XXI века. 2009, № 3

103. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005. - 517 с.

104. Ховард P.A. Динамическое программирование и марковские процессы. М.: Сов. Радио, 1964.-189 с.

105. Хорн Ван Дж., Ваховия Дж. мл. Основы финансового менеджмента. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2006. - 1232 с.

106. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. СПб.: Питер, 2004. - 464 с.

107. Ципес Г.Л. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор ИС. 2003, № 5

108. Ципес Г.Л. Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами: Автореф. дис. канд. эконом, наук. М., 2009. - 25 с.

109. Ципес Г.Л. Товб A.C. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 304 с.

110. Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть 3 // Управление проектами. 2008, №2 (11)

111. Черноруцкий И. Г. Методы принятия решений. СПб.: БХВ-Петербург, 2005.-416 с.

112. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Спб.: ДваТри, 1996. — 610 с.

113. Шелаева Е. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в российских условиях // Управление общественными и экономическими системами. -2008, №2

114. Юдицкий С.А. Сценарный подход к моделированию поведения бизнес-систем. М.: Синтег, 2001

115. Banker R., Potter G., Srinivasan D. An empirical investigation of an incentive plan that includes non-financial performance measures // The Accounting Review. 2000, Vol. 75

116. BCG (Boston Consulting Group). Shareholder Value Management: Improved Measurement Drivers Improved Value Creation. Book 2. 1994.

117. Bell W. Foundations of Futures Studies (2 volumes). New Jersey: Transaction Publishers. - 1997. - 736 p.

118. Bierman H. Beyond Cash Flow ROI // Midland Corporate Finance Journal. -1988, Vol. 5, №4

119. Black A., Wright Ph., Bachman J.E. In Search of Shareholder Value: Managing the Drivers of Performance. — London: Price Waterhouse. — 1998

120. Boston Consulting Group. Shareholder Value Metrics // Shareholder value Management Series. 1996, Booklet 1

121. Clinton В., Weber S. and Hassel J. Implementing the Balanced Scorecard Using the AHP // Management Accounting Quarterly. 2002, Vol. 3

122. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK : 2GC Active Management. - 2001

123. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. New Problems New Solutions: Making Portfolio Management More Effective // Research Technology Management. 2000, Vol. 43, № 2

124. Cooper R., Edgett S., Kleinschmidt E. Portfolio Management for New Product Development // R&D Management. 2001, Vol. 31, № 4

125. Copeland T., Dolgoff A. Expectation-Base Management // Journal of Applied Corporate Finance. 2006, Vol. 18, № 2

126. Copeland T., Dolgoff A., Moel A. The Role of Expectations In Explaining the Cross-Section of Returns // Review of Accounting Studies. 2004, Vol. 9

127. Dator J. The future lies behind! Thirty years of teaching futures studies // American Behavioral Scientist. 1998, Vol. 42

128. Duong M. Imprecise Probability Bridges Scenario-Forecast Gap // Carnegie Mellon University. 2003

129. Eldin N. A. Promising Planning Tool: Quality Function Deployment // Cost Engineering. 2002, Vol. 44, № 3

130. Fernández P. Valuing Companies by cash flow discounting: Ten methods and nine theories // Managerial Finance. — 2007, Vol. 33

131. Fernández, P. A definition of shareholder value creation // Research Paper No. 448, IESE Business School, University of Navarra, Barcelona and Madrid. 2002

132. Friberg J., Lusth P. Fashionably fit for the future? A demonstrative study unraveling the concept of scenario planning // Working paper, Strategic Management Seminar. 2008

133. Gareis R. PM baseline Knowledge Elements for Project and Program Management and for the Management of Project-oriented Organizations. AUSTRIA, Vienna 2002, July, Ver 1

134. Gebhard R. A queuing process will bi-level hysteretic service rate control // Nav Res. Log Quart. 1967, Vol. 14, № 1

135. Girotra A., Yadav S. Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance // Global Journal of Flexible Systems Management. -2001

136. IAS 11. International Accounting Standard #11 «Construction Contracts»

137. Ittner C., Larcker D. Are non-financial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction // Journal of Accounting Research. -1998, №26

138. Ittner C., Larcker D., Meyer M. Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard // Working paper, The Wharton School, The University of Pennsylvania. 2003

139. Kahn H. On Thermonuclear War // Princeton University Press. — 1961

140. Kaplan R., Norton D. Having Trouble with your Strategy? Then Map It // Harvard Business Review. 2000. — September-October

141. Kaplan R., Norton D. Putting the Balanced Scorecard to work // Harvard Business Review. 1993. - September-October

142. Kaplan R., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. — 1996. — January-February

143. Karra E., Papadopoulos D. The Evaluation of an Academic Institution using the Balanced Scorecard (Academic Scorecard) // Working paper, The Case of University of Macedonia, Thessaloniki, Greece. 2008

144. Lee S., Sai On Ko A. Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology // Managerial Auditing Journal. 2000, Vol. 15

145. List D. From scenario planning to scenario network mapping // Working paper, Presented at Conference of New Zealand Society for Sustainability Engineering and Science. 2007

146. List D. Scenario Network Mapping: The Development of a Methodology for Social Inquiry // Working paper, University of South Australia. 2005

147. Malina M., Selto F. Communicating and controlling strategy: an Empirical Study of the effectiveness of the balanced scorecard // University of Colorado at Boulder. -April 2001

148. Miles J., Ezzell J. The Weighted Average Cost of Capital, Perfect Capital Markets, and Project Life: A Clarification // The Journal of Financial and Quantitative Analysis. -1980, Vol. 15, No. 3

149. Montibeller G., Gummerb H., Tumideib D. Combining Scenario Planning and Multi-Criteria Decision Analysis in Practice // The London School of Economics and Political Science. 2007

150. Myers R. Metric wars // CFO Magazine. 1996, № 12

151. O'Brien S. Scenario planning-lessons for practice from teaching and learning // European Journal of Operational Research. — 2002

152. Ogilvy J. Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow // Oxford University Press. 2002

153. Ottosson E., Weissenrieder F. Cash Value Added A new method for measuring financial performance // Working Paper, Gothenburg Studies in Financial Economics. -1996

154. Peterson G., Cumming G., Carpenter S. Scenario Planning: a Tool for Conservation in an Uncertain World // Conservation Biology. 2003, Vol. 17, № 2

155. Ringland G., Young L. Scenarios in Marketing: From Vision to Decision. John Wiley. - 2006

156. Saaty T. Mathematical Principles of Decision Making. Rws Publications. - 2010

157. Schwartz P. The art of the long view. Planning for the future in an uncertain world. New York: Doubleday Business. - 1999

158. Schwartz P., Ogilvy J. Plotting your scenarios, Learning from the Future. New York: Wiley. - 1998

159. Shell energy scenarios to 2050. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www-static.shell.com/static/public/downloads/brochures/corporatepkg/scenarios/ shellene rgyscenarios2050.pdf

160. Shinder M., McDowell D. ABC, The Balanced Scorecard and EVA // EVAluation. 1999, Vol. 1

161. Stanton R., Seasholes M. The Assumptions and Math Behind WACC and APV Calculations. Электронный ресурс. 2005. Oct. - Режим доступа: http://papers.ssrn.com/sol3/ papers.cfm?abstractid=8373 84

162. Stewart G. The quest of value: a guide for senior managers. New York: Harper Business. - 1991

163. Subramanian S., Bernstein R. Quantitative Viewpoint: An Analysis of CFROI // Quantitative Viewpoint. 2003, Jan.

164. The standard for portfolio management. PMI. - 2006

165. The standard for program management. PMI. - 2006

166. Van der Heijden К. Scenarios, Strategies and the Strategy Process // Nijenrode University Press. -1997

167. Van der Heijden K., Bradfield R. Burt G. The Sixth Sense Accelerating Organizational Learning with Scenarios. — New York: John Wiley & Sons. - 2002

168. Warr R. An empirical study of inflation distortions to EVA // Journal of Economics and Business. — 2005, № 57

169. Weissenrieder F. Value based management: Economic value added or Cash value added? Электронный ресурс. 1997. Dec. - Режим доступа: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstractid=l 56288

170. Wilkinson L. How to Build Scenarios Planning for "long fuse, big bang" problems in an era of uncertainty // Tools Cluster Networking Meeting. 2004, Nov.