Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании

Бобрышев, Артур Дмитриевич

Организация производства (по отраслям)

автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании

доктора экономических наук: Бобрышев, Артур Дмитриевич
город: Москва
год: 2011
специальность ВАК РФ: 05.02.22

Диссертация по машиностроению и машиноведению на тему «Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании»

Автореферат диссертации по теме "Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании"

На правах рукописи

005009004

Бобрышев Артур Дмитриевич

ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Специальность 05.02.22 - Организация производства в промышленности (экономические науки)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

2 оев тг

Москва-2011

005009004

Работа выполнена на кафедре организации управления, собственности и предпринимательства Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московская академия рынка труда и информационных технологий» (ГОУ «МАРТИТ»)

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Комков Николай Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Диденко Николай Иванович

доктор экономических наук, профессор Зайцев Борис Федорович

доктор экономических наук, профессор Фридлянд Александр Абрамович

Ведущая организация: Научное учреждение РАН

«Институт проблем рынка»

Защита состоится 22 марта 2012 г. в 14.00 час. на заседании Объединенного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская академия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Молодогвардейская, д. 46, корп. 1.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии.

Автореферат разослан 26 января 2012 г.

Ученый секретарь /

диссертационного совета ДМ 850.001.02

кандидат экономических наук, доцент //с^-—--В.В. Силин

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Анализ политических и экономических решений, принятых в стране за последние годы на высшем уровне управления, свидетельствует о необходимости максимального использования и развития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач. Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил задачу: «В течение ближайших десятилетий - это наши планы - Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколько интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов инновационной деятельности». Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально - экономического развития РФ на период до 2020 г. также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспособности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными словами, - формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе национальной инновационной системы.

Важность и острота поставленных задач обусловлена не только будущими целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного потенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и развитии целых отраслей. Так, например, по сравнению с 1995 г. в 2008 г. производство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков - в 3,5 раза; автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и металлообработки - в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 19922007 гг. доля убыточных предприятий возросла на 49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий. За этот же период на 10% сократилось число научных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Каче-

ственно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остаются одни вывески. Количество прекративших свое существование институтов и КБ частично восполняется различными политологическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими исследовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на промышленных предприятиях, ликвидировано большинство опытно-конструкторских бюро. Затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03%, тогда как в прежнее время они достигали 2,3-2,5%. За период с 1992 по 2009 гг. на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2%.

Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно-производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководители предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации производства, создания новых интегрированных производственных систем, по-новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Формируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйственную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: деятельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков; банкротства; лицензирования; саморегулирования деятельности профессиональных сообществ; бухгалтерского учета; антимонопольного регулирования и т.д. Не отвлекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база законов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осуществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной си-

стеме хозяйствования.

Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение производственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действующего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гт. арбитражными судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть - о ликвидации предприятий. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а переходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и действующие основные фонды.

Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предстоящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабочих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зарубежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн. рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или почти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно вспомнить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкостроения, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникидзе и многие другие.

Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов; региональная и местная администрации; саморегулируемые организации; рей-

дерские компании; оценщики; коллекторы; управляющие компании - вот неполный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и процедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам антикризисного управления обычно исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики антикризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации последствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.

Вместе с тем, среди всех доступных источников не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить (модернизировать) организационный механизм производственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не потерять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Для любой компании, в любых условиях основной вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как следует делать для того, чтобы не подойти к черте, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководители компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать банкротства под влиянием кризисных ситуаций в экономике. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно организационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устойчивую работу компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требуется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обу-

1 См. IV. Основные публикации автора

словливает актуальность темы настоящей работы.

Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая дополнительно аргументировать актуальность нашего исследования. Поставленная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хозяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспособности: «основой роста американской конкурентоспособности - является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда». Что из этого следует? То, что наиболее адекватным измерителем уровня конкурентоспособности была признана производительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности — повышение темпов роста производительности труда.

Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множество способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансовыми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в работе обосновывается следующий актуальный тезис: все действия руководителей компаний, а так же действия на уровне федерального правительства, на уровне региональных администраций должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производительность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США. Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на 1973 г. этот показатель был равен 50% и постоянно возрастал.

Как заявил в выступлении перед Государственной Думой председатель правительства В.В. Путин (19.04.11), «за предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях российской экономики - в 3-4 раза». Что может обеспечить достижение подобной

цели? Есть полезные данные. За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности; капитал, вклад которого составлял 0,4%; организация и управление, обеспечивавшие 1,6% прироста. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходима соответствующая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была максимально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капиталовложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений. Это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.

ний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явлений для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избранной тематикой потребовали привлечения большого количества разностороннего научного материала. Изучение организационных, управленческих и экономических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.

Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретические работы Абалкина JI.H., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Омарова A.M., Яковца Ю.В., Кейнса Дж.М., Маршалла А., Фридмена М., Шумпетера Й., Хази-на M.JL, в которых излагаются общие проблемы циклического развития экономики, организации промышленного производства, развития и смены технологических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла организаций посвящены работы Адизеса И., Вира М., Грейнера Л., Нориа Н., Широковой Г.В. Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно осознаваем отечественными исследователями и был признан полезным применительно к задаче построения организационного механизма производственных компаний.

Методы исследования сложных социально-экономических систем, проблемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных переводных трудах Альберта М„ Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г., Мескона М., О'Делла К., О'Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г., Уотермена Р., Хедоури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно, принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики организации отечественного производства к пониманию истинных проблем и движущих сил развития.

Полезными для настоящего исследования оказались работы Гуияра Ф., Дака Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л.М., Морозова А.Н., Ратгебера X., Соколова Д.В., Фишера И., Фрайлингера К., в которых рассматриваются вопросы технологии проведения организационных изменений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности,

менталитет персонала требует дополнительной методической разработки технологий успешной модернизации компаний.

Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности выдающихся компаний составляют предмет исследований таких авторов, как Дениел Р., Деванна М.А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г., Поррас Дж.И., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П.М., Смит Б.Д., Тичи Н., Форстер Р., Шеффи И. Недостаточное внимание к данной проблематике отечественных ученых и практиков — производственников сделало актуальной задачу критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и решений.

Проблемы экономики и организации инновационной деятельности раскрыты в трудах Арутюнова Ю.А., Глазла Ф., Гончаренко Л.П., Гумеровой Г.И., Давиды Т., Колобова А.А, Комкова Н.И., Кочетова В.В. и др. Для целей настоящего исследования наибольший интерес представили решения, обеспечивающие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций, как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний. И, наконец, нельзя не отметить, что теория и опыт антикризисного управления в нашей стране раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева A.A., Кована С.Е., Короткова Э.М., Мокровой Л.П., Передеряева И.И., Попова P.A., Ребгуна Э.К., Ряховской А.Н., Рукосуева A.B., Таля Г.К., Юна Г.Б. Эти работы были так же тщательно изучены в процессе настоящего исследования.

Таким образом, собственно поставленная в диссертации задача теоретически изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организационных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому исследование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фундаментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и,

главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусловили выбор темы, направления, логики и методологии настоящего исследования.

Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.

В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается решение следующих логически связанных между собой исследовательских задач:

- теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в экономике переходного периода для выявления ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисы;

методологически обосновать классификацию основных факторов, оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса, и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния этих факторов;

теоретически исследовать и выработать методологию формирования комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия кризисов роста компаний;

теоретически разработать состав, структуру и содержание организационного механизма, модернизация (создание) которого должна позволить преобразовать компанию в устойчивую;

- разработать методику определения комплекса возможных решений по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компаний;

разработать методы и механизмы построения и функционирования интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной ме-

тодологии формирования ключевых показателей деятельности;

обосновать необходимость и предложить новые технологии взаимного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъемлемого компонента обеспечения устойчивого развития компании;

методически обосновать и предложить новую технологию выработки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости компании;

методологически обосновать и методически разработать проблему выработки рациональной философии деятельности компаний в области модернизации производственной системы;

обосновать способы модернизации структуры производственной системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделений;

- теоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и определить пути ее развития в отечественных компаниях;

разработать концептуальные методические положения по развитию организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации организационного механизма;

предложить методические рекомендации по проведению организационных изменений, в том числе, для институализации результатов организационных преобразований при создании устойчивой компании.

Область исследования. Исследование проведено в рамках пп.: 1. Разработка научных, методологических и системотехнических основ проектирования организационных структур предприятий и организации производственных процессов. Стратегия развития и планирования организационных структур и производственных процессов; 4. Моделирование и оптимизация организационных структур и производственных процессов, вспомогательных и обслуживающих производств. Экспертные системы в организации производственных процессов; 5. Разработка научных, методологических и системотехнических принципов

повышения эффективности функционирования и качества организации производственных систем. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, системы контроля качества и сертификации продукции; 6. Разработка и реализация принципов производственного менеджмента, включая подготовку кадрового обеспечения и эффективность форм организации труда; 7. Анализ и синтез организационно-технических решений. Стандартизация, унификация и типизация производственных процессов и их элементов; 9. Разработка методов и средств организации производства в условиях технических и экономических рисков; 10. Разработка методов и средств мониторинга производственных и сопутствующих процессов; 11. Разработка методов и средств планирования и управления производственными процессами и их результатами; 12. Повышение эффективности организации производства в условиях воздействия возможных нештатных и чрезвычайных ситуаций специальности 05.02.22 Организация производства в промышленности (экономические науки) Паспортов специальностей ВАК.

Объектом исследования является организация деятельности производственных компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему мирохозяйственных связей.

Предмет исследования - совокупность технических, организационных и экономических процессов и решений в работе производственных компаний, модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их деятельности с позиции снижения воздействия негативных последствий кризисов в экономике.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых в предметных областях исследования. Исследование базируется на методах экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной

деятельности компаний промышленного сектора.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний для сведения к минимуму последствий возникновения кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы -успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

В теоретическом, методологическом плане лично автором получены следующие, наиболее существенные научные результаты, составляющие новизну исследования и выносимые на защиту:

1. Теоретически обоснованы и по новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации;

2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а также разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий;

3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противодействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим развитием компании в течение ее жизненного цикла;

4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые положения организации интегрированной системы планирования, как системообразующего элемента организационного механизма деятельности компании, включая методику определения ключевых показателей деятельности;

5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, даю-

щая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития;

6. Предложен новый способ структуризации производственной системы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руководителям организовывать работу на уровне передовых стандартов;

7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений;

8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоятельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной информации, которые рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления;

9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов, который, в том числе, дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры;

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала;

11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры;

12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компаний - проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по созданию организационного механизма, обеспечивающего минимизацию влияния негативных явлений на развитие производственных компаний, столкнувшихся с влиянием кризиса, и позволяют построить компанию, которая при наступлении общего или локального кризиса не потеряет устойчивости и сохранит способность к выполнению своей миссии.

Можно полагать, что разработанная концепция и подходы позволят также улучшить исследования в области теории организации и экономики, сконцентрировав и нацелив их на проблемы оптимизации деятельности компаний.

Практическая значимость результатов исследования будет возрастать в связи с прогнозируемым обострением международной конкуренции в производственной сфере, связанной с ожидаемым вступлением страны в ВТО, ростом потребностей в услугах по рационализации деятельности, организации производства, обучению и тренингу персонала.

Основные теоретические и практические рекомендации могут использоваться не только производственными компаниями, но и компаниями других отраслей народного хозяйства, а также региональными и местными органами управления в рамках реализации стратегий социально-экономического развития.

Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для таких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобода», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязанский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Реестр» и многих других.

Материалы диссертации обсуждались в 2003-2010 гг. на международных и отраслевых семинарах и конференциях, использованы при подготовке курсов лекций, читаемых автором в Московской академии рынка труда и информационных технологий, Институте экономики и антикризисного управления, Институте компьютерных технологий, а также в других организациях в рамках подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих в 2003-2011 гг.

Основное содержание диссертации опубликовано в 42 научных трудах, общим объемом 155,6 п.л. (лично автора - 62,4 п.л.), в том числе в монографии «Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании». - М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. - 336 с.

Логика и структура работы. Цели, научные задачи и логика исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка и приложений. Ее содержание изложено на 471 странице текста, включая 52 рисунка, 58 таблиц, 5 приложений. Каждая глава сопровождается выводами.

В главе 1. «Исследование теоретических проблем возникновения кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных последствий для развития компании» раскрыты основные положения теории волнового развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на деятельность компаний. Проведен анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса. Разработаны технологии поиска ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис.

В главе 2. « Исследование особенностей кризисных явлении на различных стадиях жизненного цикла компапии» на основе исследования теорий жизненного цикла организации, выявлены кризисы роста компании. Разработаны методы преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, предложен методический подход к измерению приоритетов в деятельности руководителей при диагностике кризисов роста.

В главе 3. «Разработка ключевых технологий организации систем управления, как движущей силы модернизации организационного механизма для обеспечения устойчивости компаний» исследован состав и структура организационного механизма, обоснован подход к определению устойчивой компании. Раскрыты ключевые положения организации интегрированной системы планирования деятельности компании, направленной на обеспечение ее устойчивости. Предложены новые технологии выработки и реализации стратегических решений, сформулирована логика формирования организационного механизма деятельности компании.

В главе 4. «Исследование путей модернизации производственной системы как основы устойчивой деятельности компании» проведен анализ современных тенденций и представлены результаты исследования методического обеспечения работ в области организации производства. Обоснован подход к разработке философии деятельности руководителя в области организации производственной системы для обеспечения устойчивости компании. Разработан методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологических и организационных инноваций в целях модернизации организационного механизма. Изложено решение некоторых актуальных вопросов формирования производственной структуры устойчивой компании.

В главе 5. «Развитие и активизация человеческих ресурсов - ключевое направление модернизации организационного механизма деятельности для обеспечения устойчивости компании» предложена систематизация технологий работы с персоналом, раскрыты подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании, даны рекомендуемые технологии обучения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного проекта, предложены способы формирования организационной культуры - заключительной фазы модернизации организационного механизма деятельности устойчивой компании.

В заключении сформулированы основные положения организации специального модернизационного проекта, разработка и реализация которого поз-

воляет кампаниям на практике обеспечить использование предложенных в настоящем исследовании рекомендаций и приобрести качества устойчивой компании.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Теоретически обоснованы и по-новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации.

Анализ имеющихся трактовок понятия «устойчивость» в сочетании с такими категориями, как организационное развитие, финансовое состояние компании, производственно-технологическая и экологическая устойчивость, позволил в контексте проведенного исследования предложить иной смысл этого понятия. Предложено называть устойчивой компанию, организационный механизм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности (банкротства), а также обеспечить. жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых социально-экономических параметров, определенных ее стратегией развития. Такая трактовка предопределяет необходимость принятия и реализации конкретных решений по модернизации организационного механизма деятельности компании.

Понятие «организационный механизм» также достаточно часто и по-разному используется в научной литературе. Обоснована следующая авторская трактовка: организационный механизм - это целостный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает устойчивую жизнедеятельность компании, ее поступательное развитие. В контексте данного исследования рациональная модернизация организационного механизма обеспечивает устойчивость компании, ее способность преодолевать кризисные явления и не допускать банкротства. Предложенное определение, с одной стороны, имеет мобилизующий характер, с другой -

предполагает дальнейшее раскрытие содержания упомянутого комплекса методов, технологий и организационных решений.

Теоретически обосновано, что любая компания, как организационная система, с течением времени работает все менее результативно, если не проводить постоянной организационной работы (работы по модернизации, совершенствованию, рационализации, трансформации). В этом контексте понятие модернизация используется в настоящей работе. Показано, что любая организационную систему можно рассматривать, как состоящую из трех подсистем: производственной и социальной системы и системы управления. Поэтому у руководителя всегда было и будет три организационные проблемы. Это проблемы организации производственной системы, социальной системы и системы управления. Они имеют много общего, но это разные проблемы.

Разработана методика структуризации организационного механизма для определения путей его модернизации. Показано, что на первом уровне его следует структурировать так, чтобы выявлять методы, технологии и организационные решения в области: во-первых, организации производства, направленные на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработки, подготовка производства, закупки, основные и вспомогательные производственные процессы, сбыт и реализация; во-вторых, в области организации труда, направленные на эффективное использование основного ресурса компании - человеческого ресурса; в-третьих, в области организации управления, выработка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются движущей силой организационного механизма.

Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, составляющих, тесно взаимосвязанных между собой и взаимодействующих, а не отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях и на следующем уровне. Например, на рисунке 1.1 показана дальнейшая структуризация проблем организации систем управления. Пять направлений организационной деятельности позволяют изучить все возможные управленческие проблемы компании. Поэтому рекомендовано структурировать их дальше, выстраивать

дерево проблем, позволяющее выявлять все имеющиеся проблемы организации управления. Проблемы организации производства и организации труда рекомендуется структурировать аналогичным образом.

Рис. 1.1. Структура проблем организации систем управлении

2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а так же разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий.

Одним из отрицательных последствий состоявшегося вхождения страны в мировой рынок стала ее подверженность экономическим кризисам. Проведенный анализ теорий циклического развития экономики (X. Кларк, И. Шумпе-тер, Г. Менш, А. Клайнкнехт, У. Ростоу, Л. Леви, И. Фишер, Н.Д. Кондратьев, К. Перес-Перес, Й. Миллендорфер, С. Вибе, М. Фридман, С.Ю. Глазьев и др.) позволил показать, что экономические кризисы вызываются множеством причин как внутреннего (эндогенного), так и внешнего (экзогенного) характера. Доказано, что, несмотря на объективную предопределенность потрясений из-за циклического характера развития экономики, большая доля факторов их влия-

ния на деятельность компаний может быть нивелирована организационной деятельностью руководителей. Предложены технологии систематизации факторов влияния кризисов, которые позволяют организовать мониторинг с целью выработки превентивных решений по ликвидации их негативного воздействия. К числу эндогенных причин было признано возможным отнести: воспроизводственные и структурные, институциональные и организационно-экономические, государственно-экономические и конъюнктурные, а также внешнеэкономические. В таблице 2.1 показана авторская систематизация факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний.

Таблица 2.1

I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов

Ж Причины кризисов Факторы, оказывающие влияпие па деятельность комнашш

1.1. Воспроизводственные 1.1.1. Недостаток трудовых ресурсов

1.1.2. Недостаток кредитно-денежных ресурсов

1.1.3. Моральный и физический износ производственных основных средств

1.1.4. Неразвитость производственной инфраструктуры

1.1.5. Несоответствие сферы обращения средств производства и потребительских товаров потребностям производства

1.1.6. Опережающий рост цен на энергоносители, сырье, транспортные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию

1.1.7. Критическое сокращение расходов на НИОКР

1.1.8. Ликвидация подразделений заводской науки, отраслевых НИИ и КБ

1.2. Структурные 1.2.1. Падение спроса на продукцию компаний отраслей-аутсайдеров

1.2.2. Дефицит мощностей (ресурсов) компаний отраслей-лидеров

1.3. Институциональные 1.3.1. Превалирование в экономической системе компаний организационно-правовых форм и форм собственности, сдерживающих их эффективное функционирование

1.3.2. Отсутствие правового регулирования новых форм организации хозяйственной деятельности

1.3.3. Сохранение многоукладное™ экономики

1.4. Организационно-экономические 1.4.1. Несоответствие состава и содержания рыночной инфраструктуры изменяющимся потребностям производства

1.4.2. Преимущественный консерватизм действующих форм организации производства и управления

1.5. Государственно-экономические 1.5.1. Консерватизм форм и методов государственного регулирования экономики

1.5.2. Ограничения, запреты и уголовное преследование за отдельные виды деятельности

1.6. Конъюнктурные 1.6.1. Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направленности экономики

1.7. Внешнеэкономические 1.7.1. Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье

№ Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании

1.7.2. Падение рыночной капитализации российских компаний

1.7.3. Исчерпание возможностей кредитования за рубежом

1.7.4. Эмбарго на продажу российским компаниям ключевых технологий

1.7.5. Свертывание иностранных инвестиций

Подобным образом предложено систематизировать экзогенные причины и факторы. В их числе были выделены: технологические, демографические и природно-экологические, социокультурные и психологические, государственно-правовые и военно-политические (таблица 2.2):

Таблица 2.2

II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов

№ Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании

II. 1. Технологические 11.1.1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений техники

И. 1.2. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу современных образцов

11.1.3. Появление новых, более совершенных технологий, материалов

II. 1.4. Изменение структуры источников энергии

II.2. Демографические 11.2.1. Относительное имеющимся местам приложения труда перенаселение

Н.2.2. Депопуляция в силу естественных или искусственно вызванных примни

11.2.3. Увеличение демографической нагрузки на природную среду

П.З. Природно-экологические 11.3.1. Исчерпание доступных запасов природного сырья

П.3.2. Чрезмерное загрязнение окружающей среды

П.З.З. Чрезвычайные природные явления

П.4. Социокультурные 11.4.1. Стагнация в развитии науки

Н.4.2. Разрушение эффективной системы образования, подготовки кадров

11.4.3. Отсутствие национальной идеи

Н.4.4. Деградация культуры, этики, идеологии в обществе

II.5. Психологические 11.5.1. Неверие в возможность самореализации специалиста в действующих условиях

Н.5.2. Разлагающее влияние коррупции во всех слоях общества

И.5.3. Многократный разрыв в доходах богатейших и беднейших групп населения

П.6. Государственно-правовые Н.6.1. Кризис государственной власти, сращивание аппарата представительной и исполнительной аласти с криминалитетом

И.б.2. Масштабная легализация доходов, полученных незаконным путем

Н.б.З. Молчаливое признание результатов незаконной приватизации

Н.6.4. Распространение не легитимных методов построения хозяйственных отношений

11.6.5. Слабость и ангажированность судебной системы

Ja Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании

11.6.6. Порочность законодательства о банкротстве - основного инструмента уничтожения промышленного потенциала

П.7. Военно-политические 11.7.1. Изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляемых на финансирование военных действий

И.7.2. Физическое разрушение производственного потенциала предприятий регионов, в которых происходят вооруженные конфликты

Ц.7.3. Утрата профессиональной квалификации жителями, проживающими в регионах локальных конфликтов

Исследование приведенных групп факторов позволило обосновать важный вывод: из 23 факторов, вызванных экзогенными причинами кризисов, 13 могут быть преодолены самостоятельно силами компании; из 26 факторов, вызванных эндогенными причинами кризисов, 10 также могут быть преодолены силами самих компании. В целом на 47% преодоление кризисных явлений зависит от собственных, в основном организационных, усилий компании. Впервые предложены новые технологии своевременного получения информации о влиянии кризисных факторов на конкретные подсистемы своих компаний, определения «ключевых точек» или «полей ключевых точек», в рамках которых рекомендовано принимать организационные решения в целях предотвращения (снижения) негативного воздействия экономических кризисов.

Исследование теорий жизненного цикла организации (Л. Грейнер, И. Адизес, E.H. Емельянов, С.Е. Поварницына, Д.В. Хлебников) позволило разработать и обосновать конкретные способы получения информации о наступлении кризисов роста и предложить технологии ее использования для выработки решений по модернизации организационного механизма деятельности компаний. В их основе - поиск признаков возникновения и способов разрешения внутреннего кризиса, сопровождающего ту или иную стадию развития, которые названы нами кризисами роста компании. Как и в случае с экономическими кризисами найдены и рекомендуются способы и приемы раннего распознавания времени наступления кризисов роста компании, а так же предложены спо-

собы нейтрализации воздействий последствий кризисов через организационные изменения в процессе модернизации организационного механизма деятельности компаний. Разработана методология и методика преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, которая будет надежным инструментом руководителя компании в процессе разработки и реализации стратегии развития. Предложен и методический подход к измерению уровня развития управления компанией для оценки возможности (готовности) преодолевать негативные воздействия на различных этапах жизненного цикла компании.

В основе методических рекомендаций, разработанных автором с использованием элементов теории И. Азизеса, положен способ определения приоритетов в деятельности руководителя по управлению компанией, имея в виду, что, в конечном счете, именно организация управления определяет успех или провал в деятельность любой компании. Содержание приоритетов следующее. Приоритет «Р» - приоритет достижения результата. Главной задачей руководства компании всегда является достижение результатов, делающих компанию эффективной в краткосрочной перспективе. Приоритет «А» - администрирование (в терминологии И. Азизеса). Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, необходимо обеспечивать регламентирование, планирование и организацию деятельности компании. Приоритет «П» - предпринимательство. Для того, чтобы стать эффективной в долгосрочной перспективе, руководитель компания должен уметь обеспечить выполнение этого приоритета. Приоритет «С» - стремление к совершенствованию. Существуют руководители компаний, которые превосходно умеют сочетать приоритеты достижения результатов (Р), администрирования (А) и предпринимательства (П). Опыт и знания таких руководителей позволяют им ставить перед компаниями более высокие задачи - стремления к совершенствованию, как в производственной деятельности, так и деятельности системы управления.

Приведенные приоритеты всегда в той или иной степени присутствуют в деятельности любого руководителя компании. На различных этапах жизненно-

го цикла отдельным приоритетам уделяется большее или меньшее внимание. Поэтому рекомендовано руководствоваться следующей логикой. Во-первых, производить диагностику причин возникновения проблем и недостатков организационного развития; во-вторых, формировать рекомендации по корректировке деятельности компании в преддверии достижения ею определенной стадии жизненного цикла, с тем, чтобы не допустить возникновения кризисных явлений в развитии; в-третьих, правильно расставлять акценты в основном контексте организационных изменений, направленных на повышение устойчивости компании. Предложена квалификация стадий жизненного цикла. Фрагмент

этого методического приема показан в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания

Стадия жизненного цикла, характерная формула сочетания «приоритетов управления» Основные характерные признаки Экспертпая оценка фактическою состояния

1. «Рождение», раПС энтузиазм, проверенный практикой; тщательное продумывание деталей; преданность основателя идее; приверженность соответствует риску; основатель контролирует ситуацию

2. «Младенчество», Рапс ориентация на продукт, инвесторы настроены критически; преданность работников не зависит от риска; отрицательный поток денежных средств; подкрепляемая преданность; отсутствие структуры управления; отсутствие делегирование полномочий; изменение стиля руководства...

(((

5. «Расцвет», РАПС успех обеспечивается принятием риска; ожидания превосходят результаты; организация испытывает недостаток денежных средств; организация отдает предпочтение функции, а не форме; работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать; работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных «арактеристик

• ••

10. «БЮРОКРАТИЗМ», ОАОО наличие множества систем, мало способствующих достижению функциональной цели;

Стадия жизненного цикла, характерная формула сочетании «приоритетов унраиле-> пня» Основные характерные признаки Экспертная опенка фактического состояния

изолированность от внешней среды, сфокусированность на себе самой; отсутствие чувства контроля; заставляет своих клиентов разрабатывать гщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий

11. «СМЕРТЬ», »ООО отсутствие ресурсов для вознаграждения сотрудников компании за их труд

По соотношению приоритетов определяются характерные признаки кризисов роста, что позволяет сделать объективным поиск необходимых организационных решений. Для оценки фактического состояния деятельности по управлению компаниями, поиска проблем, характеризующих наступление кризисов роста, разработанные технологии рекомендовано использовать на этапе диагностики компании при разработке путей модернизации организационного механизма.

Как показали исследования, за последние двадцать-двадцать пять лет в основном звене промышленности утрачена не только практика разумного планирования, но и культура этой важной организационной деятельности. И это не случайность, а следствие поведения на высшем уровне управления в стране. В то же время наиболее надежным и доступным способом выработки решения, в том числе и стратегических, является планирование во всем многообразии используемых форм и методов. Показано, каким образом план, как организационный документ позволяет: правильно и надежно организовать достижение целей; успешно координировать все необходимые объемы работ; четко организовать учет, отчетность и оценку хода работ для обеспечения контроля выполнения плана и др. Особое внимание рекомендовано обращать на творческую состав-

ляющую процесса планирования, развивающую креативное, нестандартное мышление. Обоснован комплект плановых документов, который должен разрабатываться для организации деятельности компании. Показано, что отдельные плановые документы не приносят необходимой пользы до тех пор, пока не будут объединены в единую интегрированную систему планирования, которая также будет содержать взаимоувязанные методы и технологии их разработки, утверждения, обеспечения контроля, корректировки и, наконец, свою сквозную систему ключевых показателей деятельности.

Даны авторские трактовки содержания и взаимосвязи основных организационных документов через уточнение ключевых понятий: «политика - концепция - стратегия - программа - план». Рисунок 4.1 раскрывает рекомендуемый состав организационных документов, позволяет понять их предназначение и смысл разработки, и то, что они могут и должны давать руководителю, в том числе, для интеграции отдельных элементов (Систем) организационного механизма. Предложены разумные в организационном смысле трактовки этих понятий. Политика - это определение направлений и целей для последующих решений и действий, которые должны быть направлены на достижение поставленных целей. Понятие концепция раскрывается как замысел какой-либо деятельности и намечаемые пути развития. Оно являются фиксированным во времени конкретным итогом постоянной работы руководителя, который называется политикой.

На основе принятой концепции должна разрабатываться стратегия развития. Стратегия развития компании - это организационный документ, который содержит взаимоувязанное изложение: четко определенных целей деятельности; путей достижения поставленных целей и методов организации движения по избранным путям; оценки ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также способов их распределения и организации использования; имеющихся и намечаемых к развитию потенциалов, куда должны быть включены ключевые составляющие того организационного механизма, который позволит обеспечить успешную деятельность компании по реализации ее

Задания и показатели

^ Проекты (в т.ч. инвестиционные) ^

1 I I

I_I_

Бизнес-планы [Ч,

Задания и показатели

План ЭОР

Среднесрочный план (3 года) (¿У" | Пляп оргямщяшюншш рлтипш

Финансовый план (3 года)

Рис. 4.1. Состав, логика и взаимосвязи интегрированной системы планирования

стратегии развития. Наконец план деятельности компании или, как называли раньше, план хозяйственной деятельности, должен рассматриваться как перечень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на конкретный календарный период. Соответствующим образом должна быть выстроена иерархия финансовых документов. Эффективное функционирование предложенной системы позволяют обеспечить современные информационные технологии.

И еще одно, во многом определяющее, ключевое положение, разработанное с доведением до конкретных результатов. Для того, чтобы практически увязать все необходимые организационные документы необходима система сквозных показателей. Проведен анализ наиболее распространенных в настоящее время концепций оценки деятельности и систем показателей («критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности» - Д.Р. Даниель; «пирамида эффективности» - Р. Мейсел; К. Мак-Найр, Р. Ланч, К. Кросс; модель «Effective Progress and Performance Measurement» (EP2M) - К. Адаме, П. Роберте; «добавленная экономическая стоимость» - Ш. Стюарт; «традиционная французская система» - Ж. Хоффекер, К. Гольденберг и «Tableaudebord équilibré» - M. Жерво; «процессно-ориентированный анализ прибыльности» -М. Мейер; «универсальная система показателей» - Totalperformancescorecard (TPS) - Х.К. Рамперсад; система сбалансированных показателей (ССП) - Р. Каштан и Д. Нортон). Практические исследования позволили показать, что многочисленные попытки отечественных компаний воспользоваться зарубежными рекомендациями обычно не имеют успеха. Поэтому научно обоснована, методически разработана и апробирована система ключевых показателей деятельности (КПД). Причем сделано это в рамках проекта по модернизации организационного механизма компании. Как показано в таблице 4.1, на основе дерева целей компании, по всем основным ветвям дерева (смотри перспектива «Клиенты») определяются подцели, показатели с установленными единицами измерения и приводятся алгоритмы расчета показателей.

Таблица 4.Х

Фрагмент матрицы ключевых показателей деятельности компании

Й £ I

Подцель Показатель, ед. измерения Алгоритм

К.1. Обеспечение качества услуг Количество претензии, % 100% выполненных работ - % выполненных работ, по которым поступили претензии

Доля выполненных SLA в общем объеме договоров с SLA, % (Общее количество SLA 1 количество невыполненных SLA) х 100

К.2. Обеспечение соответствия услуг техническим условиям и стандартам Доля стандартного оборудования, % (Общее количество оборудования / количество нестандартного оборудования Г) х 100

Доля отклонении от технических условий и стандартов, % (Общее количество услуг / количество услуг, выполненных с отклонением от технических условий и стандартов) х 100

К.З. Обеспечение новизны используемых технических решений Доля решений ИТО, отвечающих мировому уровню, в общем объеме решений, % (Количество решений ИТО, отвечающих мировому уровню / общее количество решений) х 100

К.4. Обеспечение своевременности и оперативности предоставления услуг Снижение времени простоя системы, % (Штатное время работы системы / суммарный простой системы за период) х 100

Оперативность оказания услуги, сутки (Нормативное время оказания услуги / среднее фактическое время оказания услуги) х 100

К.5. Обеспечение конкурентоспособных цен на услуги Доля отказов от заключения договоров по стоимостным причинам, % (Обшее количество не заключенных договоров /количество отказов от заключения договоров по ценовым мотивам) х 100

К.6. Обеспечение надежности и бесперебойности предоставления услуг Доля зарезервированных компонентов, % (Количество зарезервированных компонентов / общее количество компонентов) х 100

Надежность систем 1 / количество инцидентов

К.7. Обеспечение комплексности предоставляемых услуг Даля охвата потребностей заказчика услугами Общества, % (Количество (объем) услуг, оказываемых Обществом заказчику / общая потребность заказчика в услугах) х 100

К.8. Развитие компетенций по перспективным направлениям ИТО Доля новых перспективных направлений работ, % (Объем работ по новым перспективным направлениям / общий объем работ) х 100

5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития.

Предложенные новая методология, рациональные технологии и практические рекомендации по подготовке, и, главное, реализации стратегических решений с акцентом на разработку логики формирования и функционирования организационного механизма деятельности компании дают основу и для

успешной разработки и реализации стратегии развития. В основе предложений - анализ проблем, отвечающих на вопрос: почему стратегии развития активно разрабатываются, но массово не выполняются? Сформулированы причины, препятствующие реализации стратегии. Предложенная методология позволяет соблюдать необходимую комплексность и разумную детализацию результирующих материалов, использовать рекомендуемые способы оценки элементов организационного механизма для совершенствования принятия решений о выборе путей модернизации. Алгоритм формирования стратегии развития, представлен в виде логически связанных этапов и процедур, показанных на рисунке 5.1. Предложен полезный методический прием, позволяющий оценивать всю сложную организационную деятельность путем ответа на пять контрольных вопросов: Что мы можем делать? Что мы должны делать? В чем мы хотим стать лучше? Что мы хотим делать? Что мы будем делать?

Блок А, Разработку стратегии развития рекомендуется начинать с работы в двух направлениях: анализа и оценки внутреннего состояния компании и анализа и оценки внешней среды. Для выполнения этой работы есть отработанные технологии. Это - «8\\ЮТ»-анализ и РЕ8Т»-анализ. Дополнительно рекомендована новая методика оценки уровня модернизации (совершенствования, развития) самого объекта оценки. В качестве примера показана совокупность оценочных показателей по составу системы управления (таблица 5.1).

Интегральная оценка уровня управляемости (УУ) рассчитывается по

формуле: УУ = ^Уэ1г где / = 1...5. Есть еще одно прикладное значение данной

методики. При некоторой ее трансформации она дает возможность наглядно интерпретировать целесообразные направления усилий компании по совершенствованию управления путем построения так называемого «профиля успеха», который содержит перечень оценочных параметров элементов системы управления и эксперта)«) оценку степени их соответствия оптимальным значениям (таблица 5.2).

А. Блок аналитический

Анализ компании: Что мы можем делать?

Позиционирование на рынке

Анализ внешней среды: Что мы должны делать?

Ключевые факторы успеха: В чем мы хотим стать лучше?

Б. Блок стратегических решений

Миссия, видение, дели, ценности

Стратегическое позиционирование ^ -

Базовая стратегия

Стратегия конкуренции:

про дукт/ры нох

Производствен-

ная стратегия

Финансовая стратегия

Социальная стратегия

Стратегия организационного развития

Осш

вные стр ггегичес»

ииициа ивы

Что мы хотим делать?

итераци и

ЗЕ

Функциональные стратегии

(.'трагеп и цент| ов при! или (<п ра-

егическ их хозя 1ственн

лхедин

ид)

произ марке фи-

за- извод ке- пер- управ

купки вод- тинг, нансы сонал ление

В. Блок результирующий

План оперативных мероприятий

Обобщенная стратегия

Стратегия развития: Что мы будем делать?

План организационного развития

Сводный аналитический материал

Рис. 5.1. Логика и процедура разработки стратегии развития компании

Таблица 5.1

Оценка уровня развития системы управления компанией

Элемент системы управления Оценочный параметр Значение параметра^

¿Ь -3 4 5

1. Структура системы управления 1.1. Соответствие структуры целям компании

1.2. Соответствие структуры функциям управления

1.3. Оптимальность количества звеньев структуры

1.4. Соблюдение нормы управляемости

1.5. Сбалансированность прав и ответственности

1.6. Уровень централизации функций

1.7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

1.6 Средняя оценка: Уз, = /7, i *= ],..6 i.i

2. Процессы управления 2.1. Эффективность планирования

2.2. Эффективность организации

2.3. Эффективность мотивации

2.4. Эффективность контроля

Средняя оценка: Уз2 = /4, i - J...4 i'.-.-.'i.-'м * '''1 "к л

3. Методы управления 3.1. Масштабы применения организационных (в том числе административных) методов

3.2. Масштабы применения экономических методов

3.3. Масштабы применения социально - психологических методов

3.3 • Средняя оценка: - /3,1" 1 ...3 3.1

4. Информационные технологии управления 4.1. Автоматизация расчетов в системе управления с использованием электронных таблиц 1

4.2. Использование специализированных программ, автоматизирующих отдельные функции г

4.3. То же + использование аналитических программ 3

4.4. Использование ERP - систем 4

4.5. То же + автоматизация получения данных о ходе производственных процессов 5

Одна ш оценок.- Уэ4 =1v2v3v4v5

5. Управленческий персонал 5.1. Способность планировать и организовывать труд

5.2. Профессиональная компетентность

5.3. Сознание ответственности за выполняемую работу

5.4. Коммуникабельность

5.5. Восприимчивость к нововведениям

5.6. Трудолюбие и работоспособность

56 Средняя оценка: Уэ5 = ^^ЗП, /6, i • I...6 5.1

Совместный анализ внутренней и внешней аналитической информации

2 Экспертные оценки

позволяет производить следующую работу — позиционирование компании на рынке. На этом этапе следует обратиться к контрольным вопросам. Если анализ существующего состояния компании должен позволить ответить на вопрос, что мы можем делать? то аналитическая работа во втором направлении должна привести к ответу на вопрос, что мы должны делать? Здесь же нужно определить набор таких качеств компании (имеющихся и вновь приобретаемых), которые позволят ей отличаться от конкурентов в лучшую сторону и иметь в перспективе преимущества на рынке.

Таблица 5.2

Графическая интерпретация направлений повышения уровня управляемости компании (пример)

Элемент системы управления Оценочный параметр Степень соответствия оптимальным значениям

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

1. Структура системы управления 1.1. 1

1.2. 1 > 1

1.3. 1

1.4. 1

1.5. ,1

1.6. >

1.7. •С

2. Процессы управления 2,1.

2.2.

2,3. •с: 1

2.4.

3. Методы управления 3.1. ,1- ——■

3.2. Г

3.3.

4. Информационные технологии управления 4.1. Л

4.2. \ 1

4.3. 1

4.4. 1

4.5. 1

5. Управленческий персонал 5.1. 1

5.2. < 1

5.3. ——

5.4. -1« Р*

5.5.

5.6. —•

Блок Б. Руководству компании рекомендовано разрабатывать базовую стратегию, в которой определяются цели компании в будущем, формулировать требования, которые предъявляет желаемый «профиль успеха» ко всем функ-

циокальным и операционным подсистемам, центрам прибыли, стратегическим хозяйственным единицам. Важной рекомендацией является определенный состав базовой стратегии: стратегия конкуренции, производственная стратегия, финансовая стратегия, социальная стратегия, стратегия организационного развития. Полезной особенностью методологии является и рекомендация по разработке функциональных стратегий и стратегий стратегических хозяйственных единиц.

Блок В. Рекомендации содержат требование на этом этапе разрабатывать и утверждать не только стратегию развития компании, но и еще четыре документа, как показано на рисунке 5.1.

Сформулированы предложения, позволяющие руководителю по-новому управлять, по-новому организовывать систему управления. Особое внимание рекомендуется обратить на стратегию организационного развития. В нее должны быть включены такие стратегические решения, как изменение состава и структуры компании, создание новых производств, слияния и поглощения, ликвидация предприятий. Также в ней концентрируются все стратегические инициативы, которые при своей реализации формируют, в том числе, и организационный механизм компании.

Обоснована целесообразность создания специального подразделения Организации и Методов (ОМ), задачей которого должна быть организация работ по модернизации организационного механизма, а также прогнозирование кризисных явлений и подготовка Плана экстренных организационных решений (Плана ЭОР). Методически разработаны способы реагирования на сигналы о кризисных явлениях не только из внешних источников, но и на сигналы о кризисах, возникающих в процессе деятельности самой компании. Помимо экономических кризисов и кризисов роста, показан третий источник кризисных явлений — сам процесс производственной деятельности компании (рисунок 5.2). Отслеживать и обнаруживать эти сигналы о кризисных явлениях рекомендовано подразделению ОМ.

Организационный механизм компании должен быть ориентирован на

тщательный контроль производственного процесса для того, чтобы вовремя получить информацию о приближающихся кризисах. Анализ полученной информации, из точек ©О© > как показано на рисунке 4.1, должен стать задачей подразделения ОМ и основой для разработки плана ЭОР.

Время

Рис. 5.2. Стадии кризисов производственного процесса в компании

Рекомендован способ структуризации производственной системы, имеющий два аспекта (рисунок 6.1). Во-первых, показан традиционный состав производственной системы в том виде, как он понимается на практике. Во-вторых, показано, как более правильно следует понимать состав производственной системы. Главная идея состоит в том, что руководитель компании должен относиться к своим поставщикам и потребителям, как к «членам одной семьи». Отсюда - и соответствующий набор необходимых ему технологий. Вторая особенность подхода заключается в том, что на целесообразный состав производственной системы наложена матрица рекомендуемых методов и технологий, сводящая в одно целое известные сегодня рекомендации по совершенствования организации производства или производственных систем.

Производственная система

НИОКР, конструкторская подготовка производства

Производство

детали сборка проверка

в Изучение потребителей

Сбыт

Распространение

Бережливое произволе

Пять «С»

раЗо Тих мест

Производственная система «< организация

Принцип «заказчик -

Тойот ы »

Пять «почему»

- методи-н [>облсм

подрядчик»

Система быстрой пере;

ка решении

палаяки оборудования Автономизация

Методц! совершенствования структуры ПС

Процессный и проектный подходы

Управление качеством «ТОМ», «ПСО-ЗООО»

Системы

совершенствования «Кайдз

«ЕГЕР» - план

фгшание внешних и внутренних ресурсов

н», «6а»

«вСМ» -

1занмоотношс-

«СИМ» - таи

ни я с ш ставшиками

ння с кли1

«САГ>», 1<САЕ», «РОМ», «РЕМ», «СА1Ь8-технологии» АСУ ТП

Рис. 6.1. Модель производственной системы для поиска путей модернизации организационного механизма компании

На рисунке приведены популярные сегодня японские технологии. Затем процессные и проектные подходы. Далее - системы управления качеством. Показано также, что функционирование производственной системы невозможно без применения современных информационных систем: планирования внутренних и внешних ресурсов компании, управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, планирования потребностей в материалах и др. Огромное значение в повышении эффективности работы компаний будут иметь системы, автоматизирующие собственно процессы исследований, разработок и производства, включая системы управления жизненным циклом изделий, позволяющие организовать использование СЛЬЭ-технологий.

Обоснован тезис о том, что сегодня главная задача производственных компаний - не разрабатывать новые методы и технологии организации производства, а последовательно и настойчиво проводить их в жизнь. Показано, что некоторые крупные производственные компании вспомнили и об отечественном опыте и приступили к практической работе по его применению на практике. В помощь таким начинаниям в процессе исследований сформулированы три практические идеи. Первая. Не следует повторять ошибок наших предшественников, сводившихся к пренебрежению вопросами организации управления, непониманию их важности и актуальности. Работа по организации производства и труда - это одна из функций управления. Вторая. Вряд ли стоит ставить задачу «тойотизации» своей компании. Она не продуктивна. Кстати именно опыт Японии показал, что уже полвека назад, изучив мировой опыт управления, японцы поступили мудро. Они не стали внедрять чужой опыт, чужие модели, а на основании изученного опыта создали свою, японскую, систему управления и организации производства. Так что не надо заимствовать способы, надо усваивать идеи. И, наконец, идея третья, дополняющая первые две. Она связана с рекомендациями по широкому использованию в этой ситуации системного подхода и практическим показом способов его применения.

В целях более продуктивной организации работ в области модернизации производственных систем, учитывая сложившуюся ситуацию в промышленно-

сти, разработана определенная «подсказка» руководителям для того, чтобы они могли ею воспользоваться при формировании собственной философии действий в области модернизации производственной системы. Такой философии поведения, которая делала бы для них вопросы модернизации организации производства приоритетными, повседневными задачами. Современный отечественный руководитель весьма информирован, в том числе, и в области организации. Его речь обычно изобилует специальными управленческими терминами, понятиями, ссылками на зарубежный опыт. Но лишь немногие, как показали проведенные исследования, могут и хотят сформулировать для себя и работников своей компании собственную философию поведения в области организации. Одни не считают нужным, другие не могут, третьи стесняются. Они не понимают, что подобным своим поведением, по существу, уходят от ответственности. Что собственная философия поведения, направленная на непрерывное улучшение продукции и услуг, качество продукции и конкурентоспособности компании, сохранение, в конце концов, бизнеса, является мощным средством, мотивирующим весь коллектив.

Наш подход, стимулирующий руководителей на верное поведение, заключается в следующем. Вначале рекомендуется познакомиться с системой принципов, ориентирующих поведение руководителя. На их основе выработать свои, понятные руководителю. Всегда рекомендуются принципы Э. Деминга, А.К. Гастева и др. и не только потому, что они прошли проверку опытом, но и потому, что они сформулированы кратко и емко. Затем внимание руководителей привлекается к модели, показанной на рисунке 6.1, и им предлагается обдумать следующие положения, в основе которых лежит обобщенный опыт передовых методик организации производства.

> Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

> Все виды работы твоей компании - это процессы, бизнес-процессы. Это важное положение. Процесс - серия отдельных действий для производства изделия или услуги. Процессный подход в организации производства определяет-

ся как преобразование входа в выход с добавлением ценности.

> Процессы должны быть организованы в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем. Поток - последовательное и непрерывное выполнение действий по направлению производственной линии.

> Научись и научи своих сотрудников выявлять потери. Воспользуйся для обнаружения проблем правилом «пять почему». «Пять почему» - методика поиска основной причины появления проблемы для выработки корректирующих или превентивных мер, основанная на пятикратном последовательном повторении вопроса «почему?».

> Научись сам и научи коллектив способам организации рабочего места. Можно воспользоваться рекомендациями «5С».

> Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться и др.

На базе рекомендуемых основ для выработки своей философии поведения в процессе управления компанией руководитель должен и правильно ставить перед собой задачу: создать свою методику успешного функционирования производственной системы. С учетом мирового опыта, но свою. Чтобы потом ее можно было распространить на другие отечественные компании так, как сегодня, например, распространяется система «Тойоты».

Рекомендуемая общая модель, представленная на рисунке 7.1, базируется на следующих основных положениях. А) Изменения в технике и технологии неотвратимо требуют внесения корректив в вопросы организации бизнеса. И наоборот, новые бизнес-модели невозможно реализовать на базе устаревших технических решений. Чтобы успешно интегрировать инновации в практику производственной деятельности, необходимо уравновешивать организацион-

ные и технологические элементы инновации.

Рис. 7.1. Общая модель снижения кризисных рисков компании путем технологических и организационных инноваций

Б) Общая модель анализа и снижения кризисных рисков компании включает в себя категории, фиксирующие инновационные изменения в технике (товары и услуги - производственные технологии - способствующие технологии) и бизнес-моделях (ценностное предложение - цепочка поставок, - целевой потребитель), и позволяет анализировать проблемы в основных сферах деятельности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство». Для организации работы по рекомендуемой модели разработана специальная методика, которую рекомендовано использовать подразделению ОМ в своей работе по подготовке планов ЭОР. Структура и логика работы показана на рисунке 7.2.

Результаты диагностики отражаются в таблицах, показывающих динамику финансового состояния компании по новой системе показателей, которые развивают ранее сформулированные предложения. Ликвидность: коэффициент покрытия (текущая ликвидность), промежуточный коэффициент покрытия, срочная ликвидность, абсолютная ликвидность. Платежеспособность: интер-

Возможные факторы риска

Технологические

Организационно-экономические

Ценностное предложение

Товары / услуги

Производственные технологии

Цепь поставок

Сопутствующие технологии

Целевой потребитель

НИ( >К Р н пр- >111ВО дс г во

Организация и управление

Сферы или' лености компании

1. Диагностика

финансового состояния компании по основным индикаторам

2. Анализ

качественных причин развития негативных финансовых тенденций в сферах:

2.1. Организации и управления:

- ценностное предложение;

- цепочка поставок;

- целевой потребитель

2.2. НИОКР и производства:

- товары/услуги;

- производственные технологии;

- сопутствующие технологии

3. Разработка

комплекса мер по снижению риска кризисных явлений

Рис. 7.2. Логика работы но снижению кризисных явлений компании путем технических и организационных инноваций

вал самофинансирования, коэффициент покрытия обязательств притоком денежных средств (коэффициент Бивера), коэффициент покрытия краткосрочных обязательств притоком денежных средств (промежуточный коэффициент Бивера), длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, показатель Альтмана. Финансовая устойчивость: уровень собственного капитала, уровень заемного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, коэффициент покрытия внеоборотных активов, коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным и долгосрочным заемным капиталом, чистый оборотный капитал к сумме активов. Рентабельность деятельности: рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения, рентабельность всех операций по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность продаж по чистой прибыли, рентабельность реализованной продукции. Рентабельность капитала: рентабельность активов по прибыли до налогообложения, рентабельность активов по чистой прибыли, рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности, рентабельность чистых производственных активов по результатам от основной деятельности, рентабельность чистых активов по прибыли до налогообложения, рентабель-

ность собственного капитала по чистой прибыли. Комплексная оценка финансового состояния: рентабельность собственного капитала (ROE, приведенная к году), уровень собственного капитала, коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом, длительность оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, длительность оборота чистого производственного оборотного капитала.

Это первое существенное отличие предлагаемой методики. Второе заключается в том, что разработан способ всеобъемлющей оценки проблемных полей и проблем, требующий решения. Покажем его структуру.

Организация и управление:

- ценностное предложение. Анализируются: отсутствие работы с дебиторами; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовлетворительными потребительскими свойствами; падение спроса на выпускаемую продукцию из-за появления товаров-заменителей более высокого качества; нехватка оборотных средств для модернизации продукции и др.

- цепочка поставок. Анализируются: низкая эффективность использования мощностей, неритмичность поставки ресурсов; отсутствие работы с дебиторами; неэффективный имидж компании, сроки платежей в адрес которой можно не выдерживать; низкая платежная дисциплина; невыполнение договорных обязательств контрагентами и др.

- целевой потребитель. Анализируются: недостатки в работе по сегментированию рынка, диверсификации предложения товаров/услуг; естественное старение контингента потребителей, на которых ориентирован основной продукт компании; ориентация на потребителей с низкой платежеспособностью; ошибочная политика предоставления излишних отсрочек оплаты за отгруженную продукцию и др.

НИОКР и производство:

- товары/услуги. Анализируются: высокая ресурсоемкость продукции; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовлетворительными потребительскими свойствами; возникновение непредвиденных рас-

ходов в ходе НИОКР; дефицит средств на модернизацию товаров/услуг и др.

- производственные технологии. Анализируются: устаревшие технологии, не обеспечивающие должных потребительских свойств; не достижение запланированных технических параметров изделия, задержка сдачи заказчику и поступления оплаты; отсутствие новых технических решений и др.

- сопутствующие технологии. Анализируются: неразвитость информационных технологий, отсутствие разумного кооперирования; выполнение вспомогательных функций собственными силами с большими затратами, нежели сторонних специализированных компаний; недостаточное использование аутсорсинга и др.

Методика предусматривает проведение факторного анализа сделанных экспертных оценок удельного веса тех или иных негативных факторов по блокам модели. На этой основе формируются решения по дальнейшей деятельности компании в том или ином блоке модели. Работу целесообразно проводить ежеквартально, а также для оценки намечаемых организационных и технологических инноваций. Рекомендуется пользоваться известными аналитическими программами финансового анализа, например, такими как: «РтАла1узВозз», «ФинЭкАнализ», «Аналитик», «Апельсин Финанс», «АльтФинанс», «Финансовый анализ: ПРОФ», «Мастер Финансов. Анализ Проф» и др. В наших исследованиях хорошо зарекомендовал себя программный комплекс «Аналитик». Предложенными методическими рекомендациями следует пополнить инструментарий работ подразделения ОМ.

Предложен новый теоретический подход к пониманию структуры устойчивой компании. Показано, что любая компания, как организационная система, характеризуется не только составом элементов, не только связями между ними,

но и своей структурой. Структура системы является характеристикой тех внутренних процессов, которые протекают между элементами системы. Отсюда формулируется важное положение: состав и структура организационной системы определяются теми производственными процессами, которые в ней осуществляются для достижения целей системы. Обоснован и вывод о том, что в рамках модернизации организационного механизма, чрезвычайно важной задачей является обеспечение экономической, правовой, организационной самостоятельности производственных подразделений компании.

Предложены методические принципы выстраивания линии дальнейшей трансформации организационной и производственной структуры компаний путем их преобразования в компании холдингового типа, с дочерними компаниями в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образованными на базе филиалов. Показано, что построение холдинга с учетом разработанных принципов позволяет на практике: обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач на уровне первичного звена; закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг и др.); обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов; создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности.

Традиционно компании имеют сложные и громоздкие организационные структуры, в которых все подразделения разобщены. При этом функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом в рамках подразделения, прямые связи между ними развиты весьма слабо, а барьеры - достаточно высоки. Современные же требования - ориентироваться на принципы организации бизнес-процессов. В этой связи предложено осуществлять так называемую кроссфункциональную интеграцию разработок, производства и маркетинга, как рациональный способ организации производства. Применение такого

подхода сегодня распространено не столь широко, но тогда, когда он применяется, отмечается более низкая себестоимость и более высокое качество продукции. Одно из главных препятствий для кроссфункциональной интеграции -необходимость определенного «культурного сдвига». Люди, которые ранее никогда не работали вместе, теперь должны научиться делать это. Каждый должен понимать функции «соседа» и знать, как работа в целом влияет на успехи предприятия. Руководителям рекомендовано научиться собирать все подразделения в единую целевую команду (причем лучше, когда, вместе с поставщиками) и подчинить деятельность коллективному решению вопросов о цене, качестве, дизайне, пожеланиях покупателя и сервисе.

9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов. Особенностью подхода является то, что он дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры. Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала.

Последовательно развивается тезис, что человек является главным участником любых созидательных процессов, основной производительной силой, от рационального использования которой в основном зависит результативность деятельности любой организационной системы. Поэтому при разработке путей модернизации организационного механизма рекомендуются способы, позволяющие учитывать мотивы и потребности человека, его социальные установки и др. Предложено структурировать проблемы организации, активизации и развития человеческих ресурсов так, как показано на рисунке 9.1.

Разработанная систематизация задач дает возможность определить в конкретных условиях сумму необходимых технологий для модернизации организационного механизма; составить представление о многообразии и сложности технологий работы с людьми; показывает пути к формированию организационной культуры компании.

Рис. 9.1. Структура проблем активизации и развития человеческих ресурсов

Приоритетный анализ трех подгрупп технологий: а) работы кадровых служб компании, где должны быть использованы сложные технологии подбора, расстановки, продвижения, планирования карьеры, обучения кадров и др.; б) научной организации труда управленческого персонала, рассматриваемые как неотъемлемая часть рационального организационного механизма в целом; в) воспитания личности руководителя и организации его деятельности во взаимоотношениях с подчиненными, с вышестоящими руководителями, во внешней среде, позволил показать, что необходимо специальным образом организовывать процесс обучения руководителей и специалистов в компании. В этих целях разработан метод организации обучения в компаниях, позволяющий устранить

имеющиеся на практике проблемы.

Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала (рисунок 9.2). Она в корне меняет отношение к процессу обучения и другим важнейшим элементам процесса развития компаний. Модель переводит акцент в оценке знаний и умений персонала с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки. Опыт показал высокую целесообразность применения ее в рамках модернизации деятельности.

Руководители низового Руководители среднего Руководители высшего уровня уровня уровня

Рисунок 9.2. Модель «Оценка управленческой компетенции»

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений.

На фоне имеющихся в теориях мотивации рекомендаций, практика отечественных компаний находится на примитивном уровне. Предпринимаемые попытки мотивировать сотрудников исключительно экономическими стимулами

практически не эффективны и не справедливы. В исследовании показано, что используемые способы удовлетворения потребностей людей, являются и информацией об уровне организации и управления в компании. С учетом сформулированных рекомендаций по удовлетворению таких потребностей, как потребность в уважении, социальных потребностей, потребностей в самовыражении, предложена развернутая система материального стимулирования работников, доказавшая свою эффективность в практических условиях. Главные составляющие системы следующие.

Рекомендованы технологии правильного формулирования и структурирования целей, которые призвана обеспечивать данная система стимулирования, что должно правильно ориентировать систему стимулов. Затем, на основе ключевых показателей деятельности, должна быть реализована следующая логика. Довести декомпозицию целей компании до возможности расчета соответствующих ключевых показателей деятельности в тех крупных подразделениях или группах подразделений, для которых целесообразно и возможно построение собственной стратегии развития. Оценку результатов работы и мотивацию нижестоящих подразделений и конкретных сотрудников определить задачей руководителей этих подразделений и выстроить ее в соответствии с рекомендуемым подходом.

Мотивирующую часть фонда оплаты труда работников рекомендуется образовывать из трех составляющих, которые зависят: от результатов достижения компанией своих целей по итогам года; от результатов достижения ее филиалами своих целей по итогам года; от результатов достижения целей каждым из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала. Рекомендовано в компании создавать три уровня фондов премиальных выплат: фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками компании по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу. Величина фонда составляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности; фонд Б, единовременно распределяемый между филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих

ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности; фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами подразделений) филиалов в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности. Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством при утверждении годового плана компании с указанием источников их формирования.

Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с интегральным показателем достижения стратегических целей компании. Интегральный показатель рассчитывается согласно предложенному алгоритму. Фактическая величина фонда Б, приходящаяся на каждое крупное подразделение, определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями достижения ими своих стратегических целей. Распределение фонда Б осуществляется в зависимости от степени достижения ключевых показателей и производится с учетом численности сотрудников. Фактическая величина фонда В, приходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих стратегических целей. Определение размера фонда В для каждого из участвующих в оценке подразделения (группы подразделений) производится ежеквартально аналогичным образом.

Предложена трактовка понятия: организационная культура компании (как и любой другой организационной системы) - это поведение людей внутри в вовне компании, их взаимоотношения в процессе совместной деятельности, а также способы организации и результаты их деятельности, базирующиеся на

совокупности разделяемых людьми ценностей, норм, правил, убеждений и традиций, которые установлены руководством компании, разумно мотивируются и постоянно контролируются. Показано, что организационная культура является видимым отличительным признаком компании, свидетельствует о ее отличии от других, подчеркивает привлекательность ее имиджа, является важным ресурсом развития и четким показателем уровня организационной работы в компании. Отмечено, что в течение всего времени работы компании организационная культура или совершенствуется, или деградирует. В последнем случае культура становиться разрушителем любой организационной системы. Сделан вывод о том, что в результате работы по модернизации организационного механизма деятельности компания не только должна стать устойчивой, но и приобрести новый уровень организационной культуры в результате целенаправленной работы руководителей.

Подчеркнута важность методологически корректного определения используемых в этой области понятий и, главное, правильного понимания их истинного смысла при проведении практической работы. Рекомендуемый состав категории организационной культуры в компании показан на рисунке 11.1. Из него следует, что любой человек, работающий в компании, функционирует в окружении ряда сложных и много значащих понятий, которые в сумме образуют основу того, что называется организационной культурой. Поэтому, сформировать организационную культуру - это не просто пожелание или красивый лозунг, а серьезная работа руководителя и всего коллектива компании по определению и выстраиванию системы ценностей, ценностной ориентации, идей, идеалов, норм, правил, порядка, установок, убеждений, традиций. Особое внимание должно быть уделено проблеме ценностной ориентации. Показано, что для компании важны не сами по себе ценности, а совместные ценности. Причем важны не сами по себе совместные ценности, а одинаковая ценностная ориентация руководителей и всех работников компании. Это значит, что любой работающий в компании человек должен, выполняя свою работу, сверять свои поступки с совместными ценностями компании.

Рис. 11.1. Система понятнй, формирующих организационную культуру

12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компании - проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Показано, что руководители компаний должны знать и понимать, как использовать рекомендации данного исследования в практической работе по модернизации организационного механизма. Это актуальная проблема, сугубо

практическая, не имеющая сегодня достаточного методического обеспечения. В связи с этим многие попытки модернизации в нашей стране оказываются безрезультативными. Рекомендованы способы и приемы, позволяющие преодолеть сопротивление работников компании организационным изменениям. В том числе: способы информирования коллектива и организация целевого общения, вовлечение в процесс модернизации как можно большого числа сотрудников, постоянная консультационная поддержка, явное и неявное принуждение. Применение той или иной комбинации перечисленных способов рекомендуется в процессе практической работы в рамках специального проекта.

Разработаны методика, логика и технологии разработки и реализации проекта по модернизации организационного механизма компании, использование которых позволяет успешно практически внедрять рекомендованные организационные инновации. В научной литературе, особенно западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений». Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «модернизации (совершенствования) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом подходе не только сразу фиксируется задача (модернизация), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных инноваций. Слово проект - также не дань модной тенденции. Оно свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной, сознательно установленной цели. Обзор существующих в настоящее время решений (К. Левин, Л. Грейнер, М. Вир, Н. Нориа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, Дж. Коллинз и Дж. Поррас, Дж. Котгер) позволил убедительно показать положительные стороны и преимущества наших рекомендаций.

Ключевыми отличительными особенностями разработанной методики организации проекта являются: особым образом организованная работа консультантов и их взаимодействие с персоналом компании, мотивация активного участия в проекте руководителей и сотрудников подразделения ОМ, акцент на серьезный обучающий компонент. В результате работы по проекту руководитель

компании получает: систему конкретных решений по модернизации организационного механизма в форме организационных документов, практическое использование которых ведет к обеспечению устойчивой деятельности компании; команду обученных руководителей и управленцев, умеющих работать в рамках нового организационного механизма и приобретших стремление к совершенствованию; технологии проведения комплекса работ по модернизации организационного механизма деятельности компании, которые он может эффективно применять и дальше. Иными словами, руководитель получает возможность практически реализовать теоретически разработанный и методически оснащенный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, рекомендованных в настоящем исследовании.

га. выводы

1. Изложенные основные положения и научные результаты позволяют полагать цель диссертационного исследования достигнутой, а задачи - решенными: в исследовании теоретически обоснован и методологически разработан комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности (банкротству) компаний. Практическое воплощение предложенных рекомендаций будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы - успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

2. Теоретические положения исследования апробированы в ходе многочисленных консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для производственных компаний. Это подтвердило их большое практическое значение и применимость для решения задач модернизации производства в отечественных компаниях. В результате внедрения разработанных методов, технологий и организационных решений

указанные компании приобрели устойчивость к воздействию кризисных явлений, что позволило им продолжить эффективную хозяйственную деятельность, нарастить производственный потенциал и сохранить рабочие места.

3. Практическая модернизация (создание) организационного механизма деятельности на основе рекомендаций диссертационного исследования позволяет устойчивым производственным компаниям ставить перед собой более сложные и амбициозные цели, такие как: переход в разряд инновационных, конкурентоспособных, успешных компаний. В связи с этим было бы целесообразным рекомендовать использование результатов исследования региональным органам управления при решении задач регионального развития, а также федеральным органам исполнительной власти для корректировки проводимой политики по банкротству предприятий в рамках модернизации экономики страны.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Монографии

1. Бобрышев А.Д. Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании. - М.: Экспо-Медиа-Пресс, 2011,-20,0 п.л.

2. Бобрышев А.Д., Алексеев Г.В., Боханова E.H. и др. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. - М.: Едиториал УРСС, 2002. - 19,0/1,34 п.л.

3. Бобрышев А.Д., Бруданин С.Д., Дымова, О.Д, Ряховская А.Н., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по разработке планов внешнего управления. — М.: ИПК Госслужбы, 1999. - 1,75/0,75 пл.

4. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Остапенков Д.В. и др. Практическое пособие по ликвидации государственных предприятий. - М.: Финстатинформ, 1997.-11,0/8,0 п.л.

5. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О'Карри Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего. - М.: Европейские сообщества, 2004. - 19,0/2,5 пл.

6. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? - М.: Финстатинформ, 1996. - 3,2/1,6 пл.

7. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В., Кузенков А.Л., Юн Г.Б. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. -М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. - 4,8/2,0 п.л.

8. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Арбитражное управление предприятием. Практическое пособие. - М.: Дело, 2001. - 24,0/0,8 п.л.

9. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. - М.: Статус, 1999. - 24,0/0,8 п.л.

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК

10. Бобрышев А.Д. Анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании в период кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) - М.: ГУУ, 2011, № 23. - 0,63 п.л.

11. Бобрышев А.Д. Выявление и исследование проблемных полей в организации деятельности компании, на которые оказывает влияние кризис // Проблемы прогнозирования, 2011, № 2. - 0,7 п.л.

12. Бобрышев А.Д. К определению понятия «организационная культура» компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 10 (32). - 0,5 п.л.

13. Бобрышев А.Д. К определению понятия устойчивости компании под воздействием кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) - М.: ГУУ, 2011, № 25. - 0,33 пл.

14. Бобрышев А.Д. Ключевые положения интегрированной системы планирования производственной компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 6 (18) - 0,46 п.л.

15. Бобрышев А.Д. Методический подход к измерению уровня организационного развития, исходя из приоритетных задач руководителя // Страховое дело, 2011, №9.-0,68 п.л.

16. Бобрышев А.Д. Методический подход к определению и измерению уровня развития предпринимательства в компании // Вестник университета (Государственный университет управления) - М.: ГУУ, 2011, № 24. - 0,6 п.л.

17. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 6 (28). — 0,55 п.л.

18. Бобрышев А.Д. Организационный механизм создания устойчивой компании как альтернатива антикризисному управлению // Научно-практический журнал «МИР» (Модернизация. Инновации. Развитие), 2011, № 4. - 0,68 пл.

19. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления изменениям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 8 (20). - 0,41 п.л.

20. Бобрышев А.Д. Технологии разработки и реализации проекта совершенствования организационного механизма для обеспечения устойчивости компании // Страховое дело, 2011, № 10. - 0,82 пл.

21. Бобрышев А.Д. Хозрасчет и оплата труда в научных организациях машиностроительного комплекса // Химическое и нефтяное (нефтегазовое — современное название) машиностроение, 1989, № 10. - 0,6 п.л.

22. Бобрышев А.Д., Андреев Д.В. Проблемы перестройки отраслевой науки в

условиях хозяйственного расчета и самофинансирования // Вестник машиностроения, 1989, № 4. - 0,8/0,4 п.л.

23. Бобрышев А.Д., Кузенков A.JL, Остапенков Д.В. Планирование и банкротство - понятия совместимые // Экономист, 2000, № 5. - 0,5/0,25 п.л.

24. Бобрышев А.Д., Ненадышин В.А. Единая научно-техническая политика в регионе // Вопросы экономики, 1986, № 2. - 0,7/0,35 п.л.

25. Бобрышев А.Д., Сотникова JI.B. Как ликвидировать предприятие? // Финансовый бизнес, 1996, № 6. — 0,3/0,15 п.л.

26. Бобрышев А.Д., Трофимов В.В., Лапшина О.Н. Проблемы и пути перестройки экономической науки машиностроения // Вестник машиностроения, 1990, №7,- 0,5/0,3 п.л.

Статьи в прочих изданиях

27. Бобрышев А.Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка продаж DIY, 2008, № 12. - 0,3 п.л.

28. Бобрышев А.Д. Как и когда ликвидируются предприятия? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2004, № 3 (10). - 1,0 п.л.

29. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 5 (6). - 1,0 п.л.

30. Бобрышев А.Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну передела собственности? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 1 (2). - 1,0 п.л.

31. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления // Арбитражный управляющий, 2005, № 2. - 0,5 п.л.

32. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляющего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2008, № 12 (55). - 0,36 пл.

33. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2007, Na 9 (40). - 1,0 п.л.

34. Бобрышев А.Д., Жамин A.B. Построение системы контроля бизнеса его владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2005, № 4 (17).-0,7/0,4 п.л.

35. Бобрышев А.Д., Жамин A.B., Тарабрин М.Б. Как сохранить и приумножить свою собственность // Управление корпоративными финансами, 2005, № 4. - 1,0/0,4 п. л.

36. Бобрышев А.Д., Ильин В.А. Разработка критериев принятия решений по организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга (на примере ОАО «РЖД») // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2009, № 2. - 0,65/0,32 п.л.

37. Бобрышев А.Д., Тарабрин М.Б. Доверяй, но проверяй // Торгово-промышленные ведомости, 2005, № 9 (313). - 0,5/0,25 п.л.

Учебно-методические пособия

38. Бобрышев А.Д. Когда и как ликвидируются предприятия? - М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 1,2 п.л.

39. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании через организационные изменения. - М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. - 2,5 п.л.

40. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О несостоятельности (банкротстве)». - М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 3,3 пл.

41. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? - М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 1,2 пл.

42. Бобрышев А.Д., Куликов М.Г. Формирование основных элементов модели организационных изменений, обеспечивающих переход предприятий к инновационному развитию. -М.: ГОУ МАРТИТ, 2011. - 2,9/1,45 п.л.

Оглавление автор диссертации — доктора экономических наук Бобрышев, Артур Дмитриевич

Введение.

Глава 1. Исследование теоретических проблем возникновения кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных последствий для развития компании.

§ 1.1. Исследование теорий волнового развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на деятельность компаний.

§ 1.2. Анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса.

§ 1.3. Исследование технологий поиска ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис.

Выводы.

Глава 2. Исследование особенностей кризисных явлений на различных стадиях жизненного цикла компании.

§2.1. Исследование теорий жизненного цикла организации и выявление кризисов роста компании.

§ 2.2. Разработка методов преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла.

§2.3. Методический подход к измерению приоритетов управления для диагностики кризисов в компании.

Выводы.

Глава 3. Разработка ключевых технологий организации систем управления, как движущей силы модернизации организационного механизма для обеспечения устойчивости компаний.

§ 3.1 Исследование состава и структуризации организационного механизма, обоснование подхода к определению устойчивой компании.

§3.2. Ключевые положения интегрированной системы планирования деятельности компании и модернизация организационного механизма.

§3.3. Развитие технологии выработки и реализации стратегических решений и логика функционирования организационного механизма деятельности компании.

Выводы.

Глава 4. Исследование путей модернизации производственной системы, как основы устойчивой деятельности компании.

§4.1. Анализ современных тенденций и исследование методического обеспечения работ в области организации производства.

§ 4.2. К разработке философии деятельности руководителя в области организации производственной системы для обеспечения устойчивости компании.

§4.3. Методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологических и организационных инноваций в целях модернизации организационного механизма.

§ 4.4. Некоторые актуальные вопросы формирования организационной структуры устойчивой компании.

Выводы.

Глава 5. Развитие и активизация человеческих ресурсов - ключевое направление модернизации организационного механизма деятельности для обеспечения устойчивости компании.

§5.1. Технологии работы с персоналом и организационные изменения.

§5.2. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании.

§ 5.3. Рекомендуемые технологии обучения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного проекта.

§ 5.4. Формирование организационной культуры - заключительная фаза модернизации организационного механизма деятельности устойчивой компании.

Выводы.

Вместо заключения. Технологии разработки и реализации модернизационного проекта для практического обеспечения устойчивости компании.

Введение 2011 год, диссертация по машиностроению и машиноведению, Бобрышев, Артур Дмитриевич

Анализ политических и экономических решений, принятых за последние годы на высшем уровне управления, свидетельствует о понимании руководством страны бесперспективности сохранения ориентации на энерго-сырьевой путь развития экономики и необходимости максимального использования и развития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.

Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил серьезную задачу: «В течение ближайших десятилетий - это наши планы - Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколько интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов инновационной деятельности» [327]. Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально - экономического развития РФ на период до 2020 г. [9] также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспособности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными словами, - формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе национальной инновационной системы. Без принятия радикальных мер по реализации этих задач невозможна модернизация экономики.

Важность и острота поставленных задач продиктована не только будущими целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного потенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и развитии целых отраслей. По сравнению с 1995 г. в 2008 г. производство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков - в 3,5 раза; автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и металлообработки - в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 1992-2007 гг. доля убыточных предприятий возросла на

49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий [345, 347].

За этот же период на 10% сократилось число научных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Качественно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остались одни вывески. Количество прекративших свое существование НИИ и КБ частично восполняется различными политологическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими исследовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на промышленных предприятиях, ликвидированы опытно-конструкторские бюро. Внутренние затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03% [346], тогда как в прежнее время они достигали 2,3-2,5%. За период с 1992 по 2009 гг. на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2% [347].

Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно-производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководители предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации производства, создания новых интегрированных производственных систем, по-новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Формируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйственную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: приватизации, деятельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков; банкротства; лицензирования; саморегулирования деятельности профессиональных сообществ; бухгалтерского учета; антимонопольного регулирования и т.д. Не отвлекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база законов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осуществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной системе хозяйствования.

Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение производственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действующего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражными судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть - о ликвидации предприятий [299]. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а переходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и действующие основные фонды.

Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предстоящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабочих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зарубежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн. рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или почти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно посоветовать вспомнить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкостроения, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникидзе и многие другие.

Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов; региональная и местная администрации; саморегулируемые организации; рейдерские компании; оценщики; коллекторы; управляющие компании - вот неполный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и процедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам антикризисного управления исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики антикризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации последствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.

Вместе с тем, среди всех доступных источников пока не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить организационный механизм производственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не потерять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Вот почему в настоящей работе поставлена важнейшая, на наш взгляд, народнохозяйственная задача: теоретически обосновать и методологически разработать систему инновационных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволит создать организационный механизм деятельности производственных компаний, сводящий к минимуму саму возможность возникновения кризисных ситуаций в их работе, приводящих к банкротству. Задача сложная, многоплановая. Но ведь действительно, для любой компании, в любых условиях вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как делать для того, чтобы не подойти к черте, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководители компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать кризисных ситуаций. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно организационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устойчивую ра

1 См. [19,38-45, 221,224-226] боту компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требуется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обусловливает актуальность темы настоящей работы.

Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая дополнительно аргументировать актуальность данного исследования. Поставленная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хозяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспособности: «основой роста американской конкурентоспособности - является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда» [64]. Что из этого следует? То, что наиболее адекватным измерителем уровня конкурентоспособности была признана производительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности — повышение темпов роста производительности труда. Причем уровень и темпы роста производительности труда рассматриваются не только как средство повышения конкурентоспособности продукции, но и как самый важный индикатор экономического здоровья страны, успешности деятельности любой компании.

Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множество способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансовыми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в работе обосновывается следующий актуальный тезис: все действия на уровне федерального правительства, а также на уровне региональных администраций и руководителей компаний должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производительность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США [294]. Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на

1973 г. этот показатель был равен 50% от показателя в США и постоянно возрастал [288]. Следовательно, за последние годы мы стали работать в два раза хуже.

Как заявил в выступлении перед Государственной Думой Председатель правительства В.В. (19.04.11): «За предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях российской экономики -в 3-4 раза» - заявил В.В. Путин [335]. Что может обеспечить достижение подобной цели? Ответов на данный вопрос можно найти множество. Но есть такие полезные данные. «За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности; капитал, вклад которого составлял 0,4%; организация и управление, обеспечивавшие 1,6% прироста» [83]. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходимы: соответствующая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была максимально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капиталовложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений поставленных в работе задач. Это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.

Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы организации применительно к производственным компаниям разработаны наиболее полно по сравнению с другими объектами в системе народного хозяйства. Правда они не всегда ориентированы на современные социальные и экономические условия. Не всегда учитывают специфику деятельности компаний, протекающей в новой для промышленности конкурентной борьбе с зарубежными фирмами при отсутствии инвестиционной привлекательности национальной экономики. Недостаточно проведено научное обобщение отдельных идей и рекомендаций по совершенствованию практики организации деятельности промышленных компаний, успешно выдерживавших испытания, обусловленные экономическими и финансовыми кризисами; отсутствуют должные научные рекомендации по организационному поведению, обеспечивающему устойчивость компаний. Мало работ по исследованию проблем организации деятельности компаний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явлений для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избранной тематикой потребовали привлечения большого количества разностороннего научного материала. Изучение организационных, управленческих и экономических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.

Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретические работы Абалкина JI.H., Аганбегяна А.Г., Глазьева С.Ю., Кейнса Дж.М., Кондратьева Н.Д., Маршалла А., Омарова A.M., Пригожина А.И., Туган-Барановскиого М.И., Фридмена М., Шумпетера Й., Хазина M.JL, в которых излагаются общие проблемы циклического развития экономики, организации промышленного производства, развития и смены технологических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла производственных компаний посвящены работы Адизеса И., Бира М., Грейнера Д., Нориа Н., Широковой Г.В. Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно осознаваем отечественными исследователями и требует раскрытия применительно к задаче построения организационного механизма производственных компаний.

Методы исследования сложных социально-экономических систем, проблемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных переводных трудах Альберта М., Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г., Мескона М., О'Делла К., О'Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г., Уотермена Р., Хедо-ури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно, принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики организации отечественного производства к пониманию истинных проблем и движущих сил развития.

Полезными для настоящего исследования стали работы Гуияра Ф., Дак Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л.М., Морозова А.Н., Рат-гебера X., Соколова Д.В., Фишера И., Фрайлингера К., в которых рассматриваются вопросы технологии организационных изменений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности, менталитет персонала отечественных предприятий требует дополнительной методической разработки проблем технологии успешной трансформации компаний.

Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности выдающихся компаний составили проблематику исследований таких авторов, как Де-ниел Р., Деванна М.А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г., Пор-рас Дж.И., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П.М., Смит Б.Д., Тичи Н., Форстер Р., Шеффи Й. Недостаточное внимание к данной проблематике отечественных ученых и практиков - производственников сделало актуальной задачу критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и решений.

Проблемы экономики и организации инновационной деятельности раскрыты в трудах Арутюнова Ю.А., Глазла Ф., Гончаренко Л.П., Гумеровой Г.И., Давилы Т., Колобова А.А, Комкова Н.И., Кочетова В.В. и др. Для целей настоящего исследования наибольший интерес представляют решения, обеспечивающие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций, как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний.

Вопросы организации разработки и реализации стратегии развития компаний наиболее полно освещены в трудах Аакера Д., Гошала С., Куинна Дж.Б., Каплана Р., Нортона Д., Тренева H.H., Фатхутдинова P.A. Однако, проблемы формирования стратегии развития, ориентированной на создание механизма предотвращения возможности возникновения кризиса в организации, авторами не исследовались.

Отдельные вопросы, связанные с переходом компаний и в кризисное состояние исследуют представители управленческой концепции, именуемой «риск-менеджмент».1 Как пишут исследователи в этой области: «Данное направление под

1 См., например [80] разумевает создание соответствующей культуры и инфраструктуры бизнеса для: выявления причин и основных факторов возникновения рисков; идентификации, анализа и оценки рисков; принятия решений на основе произведенной оценки; выработки антирисковых управляющих воздействий; снижения риска до приемлемого уровня; организации выполнения намеченной программы; контроля выполнения запланированных действий; анализа и оценки результатов рискового решения» [123]. Хотя, по нашему мнению, данной концепции пока еще рано претендовать на самостоятельное существование, в силу того, что предвидение того или иного сценария развития событий всегда составляло основу долгосрочного прогнозирования и планирования.

И, наконец, теория и опыт антикризисного управления в нашей стране раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева A.A., Кована С.Е., Короткова Э.М., Мокро-вой Л.П., Передеряева И.И., Попова P.A., Ребгуна Э.К., Ряховской А.Н., Рукосуева A.B., Таля Г.К., Юна Г.Б. Эти работы были также тщательно проанализированы в процессе настоящего исследования.

Таким образом, поставленная в диссертации задача изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организационных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому исследование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фундаментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и, главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусловили выбор темы, направления и методологии настоящего исследования.

Целью диссертационного исследования является: теоретическое обоснование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.

В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается решение следующих логически связанных между собой исследовательских задач: теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в экономике переходного периода для выявления ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисы; методологически обосновать классификацию основных факторов, оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса, и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния этих факторов; теоретически исследовать и выработать методологию формирования комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия кризисов роста компаний; теоретически разработать состав, структуру и содержание организационного механизма, модернизация (создание) которого должна* позволить преобразовать компанию в устойчивую; разработать методику определения комплекса возможных решений по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компаний; разработать методы и механизмы построения и функционирования интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной методологии формирования ключевых показателей деятельности; обосновать необходимость и предложить новые технологии взаимного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъемлемого компонента обеспечения устойчивого развития компании; методически обосновать и предложить новую технологию выработки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости компании; методологически обосновать и методически разработать проблему выработки рациональной философии деятельности компаний в области модернизации производственной системы; обосновать способы модернизации структуры производственной системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделений; теоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и определить пути ее развития в отечественных компаниях; разработать концептуальные методические положения по развитию организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации организационного механизма; предложить методические рекомендации по проведению организационных изменений, в том числе, для институализации результатов организационных преобразований при создании устойчивой компании.

Объектом исследования является организация деятельности производственной компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему мирохозяйственных связей.

Предмет исследования - совокупность технических, организационных и экономических процессов и решений в работе предприятий, модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их деятельности с позиции снижения возможных негативных последствий кризисов в экономике.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории организации и экономики. Исследование базируется на методах экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний промышленного сектора.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний для сведения к минимуму последствий возникновения кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы - успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоятельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной информации, которые должны рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления;

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расширения мо-тивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала;

Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для таких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобода», ОАО «Электросталь-ский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязанский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Реестр» и другие.

Заключение диссертация на тему "Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании"

Выводы

1. Оптимизация социальной системы в компании - ключевая составная часть модернизации ее деятельности. Как было показано в тексте, можно с уверенностью полагать, что развитие и активизация человеческих ресурсов лежит в основе модернизации организации производства и управления в компании. Представленные в главе состав и структура технологий работы с персоналом дает полную картину и инструментарий, которым располагает руководитель компании. Особенностью предложенной схемы является то, что на ней показано, каким образом, при освоении каких технологий можно повысить в компании уровень организационного поведения. А далее становится очевидным, что только этот путь ведет к повышению уровня организационной культуры.

2. Раскрывая содержание избранных для разработки в настоящем исследовании проблем, особое внимание уделено способам, позволяющим улучшить процесс организационных изменений. Такая работа должна быть частью программ обучения сотрудников. Предложены апробированные способы преодоления сопротивления работников организационным изменениям, что является острейшей проблемой в отечественных компаниях. При модернизации организационного механизма деятельности компаний эти проблемы часто являются наиболее трудно решаемыми.

3. Обоснована важность воспитательной роли руководителя компании. В том числе и в процессе организационных изменений. Показано, что деятельность руководителя - это важнейший воспитательный процесс. Воспитатель не всегда руководитель. Но руководитель - всегда воспитатель. Хочет он этого или нет. Поэтому практическая работа руководителя в этом направлении - важнейшее условие успеха проекта модернизации организационного механизма деятельности компании.

4. Вопросы развития мотивации работающих трудно переоценить. В то же время, проведение анализа с использованием известной модели мотивации А. Мас-лоу позволяет показать, что практически в большинстве производственных компаний мотивация персонала находится на самом низком (первичном) уровне. Множество замечаний вызывает и система оплаты труда в компаниях. В качестве положительного примера рассмотрены разработанные и реализованные принципы и методика создания системы мотивации работников на основе ключевых показателей деятельности.

5. Обзор современных задач и методов обучения и повышения квалификации управленческих работников позволил убедиться, что так учить руководителей и работников компаний нецелесообразно. Поэтому предложены новые подходы к организации этой актуальной работы. В этих целях разработан метод, позволяющий устранить имеющиеся проблемы. Рекомендована хорошо апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала. Она в корне меняет отношение к этим важнейшим элементам процесса развития компаний. Более того, переводит акцент в оценке знаний и умений с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки.

6. Заключительная фаза модернизации организационного механизма деятельности - это формирование организационной культуры компании. Рекомендованные способы формирования организационной культуры позволяет сделать это последовательно и безболезненно с участием коллектива сотрудников компании.

7. Таким образом, были рассмотрены все задачи, поставленные в работе. В заключении приведен полезный материал по практическому внедрению рекомендованных организационных инноваций путем разработки и реализации проекта модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕРНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ

Завершив изложение методологических и актуальных методических рекомендаций в области развития социальных систем в компаниях, можно было бы закончить материал и перейти к общим выводам. Действительно, предложенная методология выбора путей модернизации организационного механизма деятельности компании представлена достаточно полно, понятно и обоснованно.

Организация мониторинга влияния внешних кризисных явлений, влияния ситуации с кризисами роста компании и оценки кризисных явлений производственных процессов вряд ли вызовет непонимание у потребителя научной продукции. Способы и направления структуризации подсистем организационного механизма изложены достаточно четко и дают возможность в конкретных условиях выбирать наиболее полезные направления деятельности для конкретной ситуации и самостоятельно вести изучение состояния дела и модернизацию в избранных направлениях, не забывая об их взаимосвязях и взаимозависимости. Те же ключевые технологии и организационные решения, которые, на наш взгляд, полезны для любых компаний, были рассмотрены более подробно с обозначением путей их конкретного воплощения. Так что замысел настоящего исследования можно уверенно считать выполненным, цель - достигнутой.

Однако, есть еще одна важная проблема, сугубо практическая, но требующая тщательного методического обоснования. Суть ее заключается в том, что надо знать, как лучше превратить все советы и рекомендации данного исследования в практическую модернизацию деятельности компании, позволяющую, на первое время успешно противостоять кризисным явлениям. То есть речь идет о технологиях разработки и реализации модернизационного проекта. Это не только весьма полезная для практики проблема, но и весьма специфическая с научной точки зрения. В научной литературе, особенно в западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений» [105, 108, 109]. Это наименование понравилось и отечественным специалистам, которые пытаются разрабатывать эту тему

176, 207, 209]. Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «совершенствования (модернизации) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом нами подходе не только сразу фиксируется задача (совершенствование), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных (инновации) и других изменений. Слово проект - также не дань модной тенденции, но свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной цели. Поэтому изложим разработанные нами рекомендации производственным, да и не только, компаниям по разработке и реализации модернизационного проекта. Но прежде проведем краткий обзор существующих в настоящее время решений для того, чтобы можно было четче показать особенности и положительные стороны наших рекомендаций. ч

Начать обзор можно с работы известного социолога К. Левина с его «трехфазной моделью» [277]. Это следует сделать потому, что в литературе по организационным изменениям рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели проведения организационных изменений, которые, можно полагать, являются детализацией его модели. Основа модели состоит в том, что пониманию «изменения» сопоставляется адекватное осознание понятия «стабильности». Сама модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

• «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство компаний чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметают любые попытки изменений. Поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам компании информацию о текущем положении дел, которой они не имели, игнорировали или не учитывали. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ;

• «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения условий и поведения работников или отделов;

• «Замораживание». Предпринимаются действия, направленные на упрочение новой организационной практики. Автор считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Это достаточно естественные этапы деятельности для любой ситуации, но их содержание излишне обобщено и представлено абстрактно. Например, на первом этапе автор предлагает «что-то предпринять». Хотелось бы иметь более четкие рекомендации - что предпринять. Именно это и будет сделано в нашем подходе.

Л. Грейнер [272], разработал свою концепцию процесса организационных изменений, которая состоит уже из шести этапов.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Этот этап заключается в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство и другие руководители должны почувствовать необходимость перемен и начать готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Давление может быть вызвано и влиянием внутренних факторов, например снижением производительности, чрезмерно возросшими затратами, большой текучестью кадров, конфликтами и увеличением числа жалоб работников. Это уже более деловое начало. Но ключевой вопрос остается: как это делать?

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве помощников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы эта деятельность считалась эффективной, она должна вылиться в изменение ориентации руководителя. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательство его выполнения. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Компания редко берет на себя риск проводить крупные изменения единовременно. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают сотрудники, и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества: одобрение, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также привлечение участвующих в проведении изменений к обсуждению того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. Таковы этапы модели Л. Грейнера. Они более близки к реальной действительности и тщательно проанализированы в процессе разработки реализуемого подхода к проблемам модернизации организационного механизма.

Определенный интерес для отечественных условий имеют и рекомендации по подходам к управлению изменениями. В современной научной литературе выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О», являются известные исследователи М. Бир и Н. Нориа [262]. Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Этот подход наиболее популярен и у российских компаний. Теория «О» рассматривает компанию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на организационную культуру, цели и мотивы сотрудников компании. В таблице 1 представлены характеристики этих двух теорий:

Библиография Бобрышев, Артур Дмитриевич, диссертация по теме Организация производства (по отраслям)

1. Гражданский кодекс РФ, части 1-4. Федеральный закон РФ

2. О поставках продукции для федеральных государственных нужд. Федеральный закон от 13.12.94 № 60-ФЗ (с изменениями от 19.06.95, 17.03.97, 6.05.99, 22.08.04, 2.02.06, 24.07.07)

3. Об акционерных обществах. Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ. (ред. от 28.12.10 с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011)

4. О концессионных соглашениях. Федеральный закон РФ от 21.07.05 № 115-ФЗ

5. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный Закон РФ от 26.10.02, № 127-ФЗ (с изменениями на 30.12.08)

6. Об инновационном центре «Сколково». Федеральный закон РФ от 28.09.10, № 2441. ФЗ

7. О концепции перехода РФ к устойчивому развитию. Указ Президента РФ от 1.04.96 №440

8. О Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте. Постановление Правительства РФ от 18.05.01 № 384

9. Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г. Утв. распоряжением Правительства РФ от 17.11.08 № 1662-р

10. Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями. М.: ГКНТ СССР, 1978. - 193 с.

11. Классификатор направлений и специальностей высшего профессионального образования. Утв. приказом Госкомвуза России от 05.03.94 № 180

12. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. OK 029-2001 (КДЕС Ред. 1). Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 6.11.01, № 454-CT.-M., 2001.-508 с.

13. Указания по заполнению формы федерального статистического наблюдения № 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации». Утв. Приказом Росстата от 19.01.09, №41. Книги

14. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. -СПб.: Питер, 2007.-496 с.

15. Абалкин J1. И. Избранные труды: В 4-х тт. / Вольное экономическое общество России; сост. Грибанова О.М. М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.

16. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 236 с.

17. Адизес И. Управляя изменениями / Пер. с англ. В. Кузина. СПб: Питер, 2008. - 224с.

18. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сефаряна. СПб: Питер, 2007. - 384 с.

19. Алексеев Г.В., Бобрьплев А.Д., Боханова E.H. и др. Корпоративные конфликты: Причины их возникновения и способы преодоления (под ред. Семенова A.C., Сизова Ю.С.) Изд. 1-е/ 2-е, стереотип. М.: Едиториал УРСС, 2002. - 304 с.

20. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

21. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

22. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

23. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов / Под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. М.: Приор, 2003. - 421 с.

24. Антология экономической классики. В 2 т. // Предисл. сост. И.А. Столярова. М.: Эконов Ключ, 1993. - Т. I - 486 с.

25. Арбитражное управление предприятием: Практ. пособие / ГК. Таль, Бобрышев А.Д., В.В. Григорьев, Г.Б. Юн и др. АНХ. 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2001. - 376 с.

26. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.- 122 с.

27. Архангельский В.Н. Системный подход к инновационному развитию экономики регионов. В книге: Экономика региона: инновационный путь развития: Сб. докл. / РАГС. М.: Логос, 2003. - 294 с.

28. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие / Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.

29. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1997.-218 с.

30. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев A.B. Антикризисное управление. Макро- и микроуровень. М.: Дашков и К0, 2009. - 268 с.

31. Бартенев С.А. Экономические теории и школы (история и современность): курс лекций. М.: Издательство БЕК, 1996. - 352 с.

32. Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов A.A. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2011. - 384 с.

33. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера. 2-е изд. М.: ЗАО Олимп-Бизнес , 2008 г. - 640 с.

34. Беляев A.A., Короткое Э.М. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2009.312 с.

35. Беляев В.И. Маркетинг. Основы теории и практики. Учебник. 4-е изд. М.: КноРус, 2010.-680 с.

36. Бесекерский В.А., Попов Е.П. Теория систем автоматического управления / В.А. Бе-секерский, Е.П. Попов / Изд. 4-е, перераб. и доп. СПб.: Профессия, 2004. - 752 с.

37. Бобрышев А.Д, Кузенков А.Л., Остапенков Д.В., Юн Г.Б. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. - 106 с.

38. Бобрышев А.Д, Лебедев Ю.О., Остапенков Д.В. Практическое пособие по ликвидации государственных предприятий. / Под ред. Бобрышева А.Д. М.: Финстатинформ, 1997. - 240 с.

39. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? М.: Финстатинформ, 1996. - 220 с.

40. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании через организационные изменения. Учебно-методическое пособие. М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. - 69 с.

41. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О несостоятельности (банкротстве)». Учебно-методическое пособие. М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 73 с.

42. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? Учебно-методическое пособие. М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. - 23 с.

43. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О'Карри Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего / Под ред. Ксавье Барре. М.: Европейские сообщества, 2004. - 279 с.

44. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. М.: Статус, 1999. - 384 с.

45. Бобрышев Д.Н., Нисевич E.B. Сетевые методы в управлении. М.: Московский рабочий, 1973.-160с. .

46. Богданов A.A. Тектология (Всеобщая организационная наука), переиздание в 2-х книгах: кн. 1. - 304 е.; кн. 2.-351 с. -М.: Экономика, 1989

47. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. М.: Экономика, 1991. - 271 с.

48. Брайт Дж. и др. (коллектив авторов). Руководство по научно-техническому прогнозированию. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1977. - 351 с.

49. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 1981.-384 с.

50. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1996.-799 с.

51. Вейлл П. Искусство менеджмента: новые идеи для мира хаотических перемен / П. Вейлл; пер. с англ. И. Козыревой. М.: Новости, 1993. - 224 с.

52. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.

53. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Фирма «Гардарика», 1996. - 416 с.

54. Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

55. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.-472 с.

56. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. -М.: Экономика, 1972. 478 с.

57. Гельвеций К.А. Сочинения в двух томах. Философское наследие. М.: Мысль 19731974. - 647с. + 687с.

58. Глазьев С. Ю. Геноцид. М.: ТЕРРА, 1998. - 320 с.

59. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития / Междунар. фонд экономических реформ. М.: ВлаДар, 1993. - 310 с.

60. Глазьев С.Ю., Микерин Г.И., Тесля П.Н. и др. Длинные волны: НТП и социально-экономическое развитие. Новосибирск: Наука, 1991. - 224 с.

61. Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками и организация финансовых служб предприятий, региональных администраций и банков: Схемы финансовых операций. М.: Анкил, 2000. - 224 с.

62. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 1999. - 322 с.

63. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. И.С. Олейник, С.П. Семенцова; Авт. предисл. Б. 3. Мильнер; Ред. Л. Е. Миронова. М.: Экономика, 1991.-319 с.

64. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации / Пер. с англ. М., Дело, 2000.376 с.

65. Гумилев Л.Н. Этногенез и биосфера Земли. М.: ACT, 2007. - 557 с.

66. Гумилев, Л.Н. Этносфера: История людей и история природы. М.: Экопрос, 1993.544 с.

67. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: ACT, 2004. - 255 с.

68. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. М.: Прогресс, 1979. - 406 с.

69. Гэлловей Л. Операционный менеджмент. / Л. Гэлловей. СПб.: Питер, 2005. - 462 с.

70. Давила Т., Эпштейн М.Дж., Шелтон Р. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. Киев: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.

71. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Пер. с англ. Ионова В. М.: Альпина Бизнес Букс, 2002. - 320 с.

72. Дафт Р. Л. Теория организации: учеб. для вузов / Р. Л. Дафт; пер. с англ. под. ред. Э. М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 700 с.

73. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами ипроцессами / Пер. с англ. (2-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 419 с.

74. Диксон П. Фабрики мысли. М.: Прогресс, 1976. - 430 с.

75. Друкер П.Ф. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-220 с.

76. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. М.: Прогресс, 1992. - 378 с.

77. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технол. школа бизнеса, 1994. - 191 с.

78. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. - 432 с.

79. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. М.: Дашков и К0, 2008. - 380 с.

80. Захаренко Е. Н., Комарова JI. Н., Нечаева И. В. Новый словарь иностранных слов: 25 000 слов и словосочетаний. М.: ООО ИФ «Азбуковник», 2008. - 1040 с. - 3-е изд., испр. и доп.

81. Зомбарт В. Буржуа: Этюды по истории духовного развития современного экономического человека. Пер. с нем./ Ин-т социологии. М.: Наука, 1994. - 443 с.

82. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. М.: ИНФРА-М, 2001.-216 с.

83. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. / Под. ред. A.B. Гличева. -М.: Экономика, 1988. -215 с.

84. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др.; Науч. ред. и авт. предисл. Д. Н. Бобрышев. М.: Экономика, 1989. - 262 с.

85. Калабеков И.Г. Российские реформы в цифрах и фактах. (Издание второе, переработанное и дополненное). М.: РУСАКИ, 2010. - 498 с.

86. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. - 320 с.

87. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с.

88. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 416 с.

89. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2006. - 384 с.

90. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512 с.

91. Капустин С.Н. Фасилити менеджмент: новые управленческие технологии. М.: ИКТК, 2000

92. Карташова J1.B. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006. - 157 с.

93. Качалина J1.H. Научная организация управленческого труда оргпроектирование / под ред. И.Е. Панюшкина. - М.: Экономика, 1971. - 225 с.

94. Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. Перевод с английского. -М.: Гелиос АРВ, 2011. 352 с.

95. Керженцев П.М. Принципы организации (Избранные произведения). М.: Экономика, 1968.-464 с.

96. Клайнкнехт А. Циклы нововведений: вопросы теории / А. Клайнкнехт. М.: Экономика, 1996.- 193 с.

97. Кобяков А.Б., Хазин M.JT. Закат империи доллара и конец «Рах Americana». М.: Вече, 2003.-368 с.

98. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием. М.: КноРус, 2009. 160 с.

99. Коллинз Дж. С., Поррас Дж. И. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением / Пер с англ. В. Машучкова СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 350 с.

100. Комков Н.И. Модели программно-целевого управления. -М.: Наука, 1981. 504 с.

101. Комков Н.И. Стратегия государственного регулирования в условиях рыночной экономики / Н.И. Комков, А.А. Локотков, А.Ю. Шатраков; Под общ. науч. ред. А.Ю. Шатракова. -М.: ГОУ МАРТИТ, 2002. 182 с.

102. Комков Н.И., Лутфуллин М.А., Шатраков А.Ю., Юрченко Е.В. Операционный антикризисный менеджмент. М.: Экономика, 2008. - 382 с.

103. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения: Избр. тр. / Сост. Ю.В. Яковец. M.: Экономика, 2002. - 767 с.

104. Корпоративная культура и управление изменениями: Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 192 с.

105. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование, внедрение, контроль. -СПб.: Питер Ком, 1999. 896 с.

106. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 1200 с.

107. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Пер. с англ. Д. Дасова. М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 256 с.

108. Коттер Дж., Ратгебер X. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений / Пер. с англ. М. Поповой, А Кушниренко. М.: Эксмо, 2008. - 128 с.

109. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс,2004.-239 с.

110. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: Экономика, 2009. - 247 с.

111. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Интегральный макропрогноз инновационно-технологической и структурной динамики экономики России на период до 2030 г. М.: Институт экономических стратегий, 2006. - 434 с.

112. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. Общ. ред. и предисл. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 1981. - В двух томах: Т. 1,495 с. и Т. 2,512 с.

113. Ленин В.И. Полн. собр. соч. М.: Издательство политической литературы, 19671981 гг., т. 37

114. Леонтьев В.В. Экономические эссе. Теории, исследования, факты и политика. М.: Политиздат, 1990. - 415 с.

115. Литке Х.Д., Кунов И. Управление проектами. / Ханс-Д. Литке, И. Кунов; под ред. М.Э. Реш. М.: Омега - Л, 2005. - 144 с.

116. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию / К. Майджер. Ростов-на-Дону: Феникс,2005,- 152 с.

117. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. -417 с.

118. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003,- 1037 с.

119. Мальтус Т.Р. Опыт о законе народонаселения. Петрозаводск: Петроком, 1993.139 с.

120. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т. 1: Маркс К. и Энгельс Ф. Сочинения. 2 издание. М.: Госполитиздат, 1955, т. 23. - 907 с.

121. Марцынковский Д.А. Руководство по риск-менеджменту / Д.А. Марцынковский, А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский; Ассоц. по сертификации «Русский регистр». СПб.: Береста, 2007.-331 с.

122. Маршалл А. Основы экономической науки. М.: Эксмо, 2008. - 832 с.

123. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу; пер. с англ. А. М. Татлыбаева. -СПб.: Евразия, 1999. 479 с.

124. Математическая энциклопедия / Гл. ред. И.М. Виноградов. М.: Советская энциклопедия, 1985 г.-568 с.

125. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса: что будет после Balanced Scorecard?: пер. с англ. М.: Вершина, 2004. 270 с.

126. Менш Г. Технологический пат: инновации преодолевают депрессию. М., 1975.272 с.

127. Меньшиков С.М., Клименко JI.A. Длинные волны в экономике. Когда общество меняет кожу. М.: Международные отношения, 1989. - 272 с.

128. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.-702 с.

129. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2002.-480 с.

130. Мильнер Б.З., Макаров В.Л., Маевский В.И. и др. Инновационное развитие. Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. РЭА им. Г. В. Плеханова / под общ. ред. Б.З. Мильнера. М.: ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

131. Минтцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

132. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс /Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2001.-688 с.

133. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М.: Высшая школа, 1988. - 192 с.

134. Мочерный C.B., Некрасов В.Н., Овчинников В.Н., Секретарюк В.В. Экономическая теория: Учебник для вузов. М.: ПРИОР, 2000. - 416 с.

135. Наше общее будущее. Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР). М.: Прогресс, 1989. - 376 с.

136. Нивен П.Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.-328 с.

137. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000: 2000. СПб.: Питер, 2002.-272 с.

138. Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., ИПУ РАН, 2003. 68 с.

139. Новицкий H.A. Инновационная экономика России. Теоретико-методологические основы и стратегические приоритеты. М.: Либроком, 2009. - 328 с.

140. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб: Питер, 2000. - 341 с.

141. О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е издание. Пер. с англ. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. - 336 с.

142. Общий и специальный менеджмент. Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. -М.: Изд-во РАГС, 2001. 568 с.

143. Осипова Г.И, Миронова Г.В. Экономика и организация производства. Учебное пособие. М.: МГУП, 2003. - 322 с.

144. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: КноРус, 2005. - 495 с.

145. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. Пер. с англ. М.: ACT, 2002. - 480 с.

146. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986. - 420 с.

147. Полетаев A.B., Савельева И.М. «Циклы Кондратьева» в исторической ретроспективе. М.: Юстицинформ, 2009. - 272 с.

148. Полторанин М.Н. Власть в тротиловом эквиваленте. Наследие царя Бориса / Михаил Полторанин. М.: Эксмо: Алгоритм, 2010. - 512 с.

149. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

150. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.896 с.

151. Пособие Эрнст & Янг. Составление бизнес-плана / пер с англ., 2-е изд. М.: Джон Уайлд энд Санз, 1994. - 224 с.

152. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием / Под редакцией Г.Б. Юна. М.: Статус, 1999. - 384 с.

153. Практическое руководство по повышению прибыльности предприятий среднего бизнеса на основе маркетинга. М.: Российская ассоциация маркетинга, 2005. - 88 с.

154. Практическое руководство по повышению прибыльности предприятий малого бизнеса на основе маркетинга. М.: Российская ассоциация маркетинга, 2006. - 53 с.

155. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

156. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: Наука, 1980. - 257 с.

157. Прогнозирование перспектив технологической модернизации экономики Росии: Коллективная монография / А.Г. Гранберг и др. Отв. ред. В.В. Ивантер, Н.И. Комков. М.: МАКС Пресс, 2010.-816 с.

158. Проблемы информационной экономики. Вып. 5. Национальная инновационная система России: проблемы становления и развития: Сб. науч. трудов / Под ред. P.M. Нижегородцева. М.: ЛЕНАНД, 2006. - 424 с.

159. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 с.

160. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 360 с.

161. Ребгун Э.К. Системная несостоятельность в промышленности. М.: Юнити-Дана, 2004.-200 с.

162. Румянцева С.Ю. Длинные волны в экономике: многофакторный анализ. СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 2003. - 231 с.

163. Саймон Г. Скрытые чемпионы: Уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний. -М.: Дело, 2005.-288 с.

164. Самосудов М.В. Основы корпоративной динамики. г. Химки, Институт международных экономических отношений, 2007. - 248 с.

165. Сан Лайт. Искусство жизни. СПб.: Вектор, 2008. - 192 с.

166. Сантояна Д. // Антология современной социально-философской мысли. М.: Политиздат, 1970.-268 с.

167. Семь инструментов качества в японской экономике. М.: Изд-во стандартов, 1990.88 с.

168. Сенге П. М. Пятая Дисциплина Искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

169. Сенге П.М., Клейнер А., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Смит Б.Д. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. -624 с.

170. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Шустера Э.В. М.: Консультант Плюс, 2003.-440 с.

171. Сио К.К. Управленческая экономика. Текст, задачи и краткие примеры: Учеб. для вузов: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с.

172. Сисмонди Ж.С. Новые начала политической экономии. М.: Директмедиа Пабли-шинг, 2007. - 356 с.

173. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007.960 с.

174. Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. Издание 2, дополненное. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008 - 170 с.

175. Социальная.психология. Словарь / под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь: В 6 т. / ред.-сост. J1.A. Карпенко; под общ. ред. A.B. Петровского. М.: ПЕР СЭ, 2006. - 176 с.

176. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

177. Справочник по функционально-стоимостному анализу / Под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. М.: Экономика, 1988. - 215 с.

178. Сэй Ж.-Б. Трактат по политической экономии / Жан-Батист Сэй. Экономические софизмы; Экономические гармонии / Фредерик Бастиа; сост., вступ. ст. и коммент. М.К. Бункиной и A.M. Семенова. М.: Дело, 2000. - 396 с.

179. Тейлер Р., Пельцвечер Б., Христенко В. Оптимальные решения в государственном и общественном управлении. М., 1999

180. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. - 431 с.

181. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации: (Из опыта американских корпораций) / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1990. - 204 с.

182. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -М.: Вильяме, 2003.-924 с.

183. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003.272 с.

184. Тренев H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: «Издательство Приор», 2000. - 288 с.

185. Туган-Барановский М.И. Периодические промышленные кризисы. Общая теория кризисов. М.: Наука-РОССПЭН, 1997. - 458 с.

186. Тульчинский Г.Л. Культура фирмы. СПб.: Алетейя, 2006. - 292 с.

187. У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Социально-экономическая литература 20-30-х годов / Под ред. Корицкого Э.Б. Л.: ЛГУ, 1990. - 336 с.

188. Уайт П. Управление исследованиями и разработками: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Д.Н. Бобрышева. М.: Экономика, 1982. - 160 с.

189. Уирт Дж., Либерман А., Левьен Р. Управление исследованиями и разработками. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1978. - 264 с.

190. Управление научно-техническими программами / Д.Н. Бобрышев, В.А. Диссон, A.M. Литягина; Под ред. Бобрышева Д.Н. М.: Экономика, 1986. - 336 с.

191. Управление по результатам / Т. Сайталайнен, Э. Воутилайнен, П. Порене, И.Х. Нис-синен.; пер. с финского Боровков Г.А. и др.; общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. М.: Прогресс, 1991.-319с.

192. Управление эффективность и качеством: модульная программа: Пер. с анг. / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2 ч. ч. II. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

193. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез основа формирования стратегии организации. Изд. 2, сущ. перераб. и доп. - М.: Едиториал УРСС, 2010. - 328 с.

194. Фатхутдинов P.A. Организация производства: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2011. - 544 с.

195. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник. 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005.-448 с.

196. Финансовая система города в современных условиях. Методы обучения руководителей ориентированные на результат. Под ред. Бобрышева Д.Н. М.: Московские учебники, 1999 (20 модулей)

197. Финансовый менеджмент. Учебник под ред. Г.Б Поляка. 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Юнити-Дана, 2006. 527 с.

198. Фишер И. Покупательная сила денег: ее определение, отношение к кредиту, проценту и кризисам. Финансовое изд-во НКФ, 1925. Покупательная сила денег. В: Деньги (сер. «Теоретическая экономия в отрывках», вып. 2). М.: Плановое хозяйство, 1926

199. Фостер Р. Обновление производства: атакующий выигрывает. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

200. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд; пер. с англ. Е.А. Бакушева. Мн.: Попурри, 2007. - 352 с.

201. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник / Пер. с англ. и нем. Д.А. Леонтьева, М.П. Папуша, Е.В. Эйдмана. М.: Прогресс, 1990. - 368 с.

202. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-272 с.

203. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: От Тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001.-352 с.

204. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2006.-415 с.

205. Шин М. Импрувмент. Управление изменениями, нацеленное на развитие. СПб.: Издательство электронной книги «Юджин Проджектс», 2007

206. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. -СПб.: Издательство «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та, 2008.-480 с.

207. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. СПб.: Издательство «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та, 2008. - 480 с.

208. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. -455 с.

209. Шумпетер Й. Экономические циклы: Теоретический, исторический, и статистический анализ капиталистического процесса. М.: Прогресс, 1980 - 455 с.

210. Эдерсхейм Э.Х. Лучшие идеи Питера Друкера: Перевод с английского. Эдерсхейм Элизабет Хаас. СПб.: Питер, 2011. - 384 с.

211. Экклз Р.Дж. Манифест революции в оценке работы компании // Измерение результативности компании / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 220 с.

212. Экономика региона: инновационный путь развития: Сб. докл. / РАГС. М.: Логос,2003.-294 с.

213. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.224 с.

214. Юн Г.Б., Воронова Ю.А., Григорьев В.В. Конкурсное производство. М.: Дело,2004.-430 с.

215. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2003. - 656 с.

216. Яковец Ю.В. Прогнозирование циклов и кризисов. М.: МФК, 2000. - 426 с.

217. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. М.: Наука, 1999. - 506 с.1. Статьи

218. Угланов А. Получить по морде это полезно.// Аргументы Недели, 17.03.10

219. Бобрышев А.Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка продаж Б1У, № 12 Декабрь, 2008

220. Бобрышев А.Д. К определению понятия «организационная культура» компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 10 (23), 2006

221. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 5 (6), сентябрь 2003

222. Бобрышев А.Д. Ключевые положения интегрированной системы планирования производственной компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 6 (18), 2005

223. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 6 (28), 2006

224. Бобрышев А.Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну передела собственности? //Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 1 (2), январь 2003

225. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления // Арбитражный управляющий, № 2/2005

226. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления изменениям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, № 8 (20), 2005

227. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляющего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 12 (55), Декабрь 2008

228. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? //Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 9 (40), Сентябрь 2007

229. Бобрышев А.Д, Жамин A.B. Построение системы контроля бизнеса его владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, № 4 (17), Июль 2005

230. Бовт Г. За гранью алчности // АиФ, № 28, 2011

231. Дементьев В.Е. Ловушка технологических заимствований и условия ее преодоления в двухсекторной модели экономики // Экономика и математические методы. 2006, № 4

232. Емельянов E.H., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, № 2

233. Заявление нобелевских лауреатов. // Московский Комсомолец, 12.03.99

234. Золотов A.B., Глушич Н.Г Производственная инфраструктура: сущность и проблемы ее развития в России // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2007, № 3

235. Интервью с Председателем Федеральной службы РФ по финансовому оздоровлению и банкротству Т.И. Трефиловой // Газета Труд-7, выпуск за 23-29 августа 2001 г.

236. Киселев В.А., ЗАО «ШЕРП-Консалт» Повышение эффективности процесса реструктуризации предприятия за счет создания ключевых организационных механизмов // Арматуро-строение №4 (30), 2004

237. Ковалев Д., Сухорукова Т. Экономическая безопасность предприятия // Экономика Украины, 1998, № 5

238. Костиков В. Последний гудок // АиФ, № 29, 2011

239. Медведев В.А. Глобализация экономики: тенденции и противоречия // Мировая экономика и международные отношения, 2004, № 2

240. Наши ГЭС могут не выдержать летней жары и человеческой халатности //АиФ № 30,2011

241. Сиваков Д., Горбунов А., Лебедев В. Черные дни черной металлургии // Эксперт, 2008, № 46

242. Смольякова Т. Зарплаты много не бывает. Ее доля в себестоимости российской продукции составляет только 20-25 процентов // «Российская газета» Федеральный выпуск № 4650, 29.04.08

243. Столяров Г. Нечего возить // Ведомости. 1.12.08

244. США и ЕС обесценят наш рубль? // АиФ № 30, 2011

245. Тенденции рынка складской логистики // Кейс, 2008, № 14

246. Терминально-складским комплексом ОАО «РЖД» будет управлять специально созданная дирекция // Гудок, 31.08.09

247. Уланов С. По тонкому нефтегазовому льду экономической стабильности. Либералы в правительстве имитируют деятельность, скрывая свою некомпетентность // Промышленные ведомости, № 1, январь 2005

248. Уральский автомобильный завод преобразован в холдинг // Время МН, 26.09.2000

249. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс, 1996, № 10

250. Хазин М. Теория кризиса // Доклад на конференции в г. Модена, Италия, 9.07.08

251. Ханафиева С. Homo dinamicus // «Эксперт Урал» № 44 (307), 26.11.07

252. Ханин Г.И., Фомин Д.А. Экономический кризис 2008 г. в России: причины и последствия // ЭКО, 2009, № 1

253. Широкова Г.В. «Теория О» и «Теория Е» как стратегия организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2005

254. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента, т. 4, № 3,2006

255. Яковец Ю.В. Волны Кондратьева и цикличная динамика экономики и войн: теория и будущее // Экономические стратегии, 2005, № 3

256. Яковец Ю.В. Экономические кризисы: неизбежная реальность // Экономические стратегии, 2004, № 11. Зарубежные издания

257. Adams С., Roberts P. You Are What You Measure Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993

258. Adizes I. 1989. Corporate Lifecycles: How And Why Corporations Grow And Die And What To Do About It. Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ.

259. Beer, M., Nohria, N. Resolving the Tension between Theories E and О of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000

260. Burnss Т., Stulker G. The Management of Innovation. L, 1961

261. Buffett, W. Cited in Fortune, Nov. 29, 1993

262. Cane A. 2005. The brain behind the brains at Big Blue. Financial Times, Jan. 21

263. Daniel D.R. Management Information Crisis. Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1961

264. Daniel R. Remarks to a conference of McKinsey partners, Washington, D.C., April 1985

265. EVA & Strategy. Stern Stewart & Co. Research, The Americas, 2000

266. Goldenberg, H., Hoffecker, J. Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures // Journal of Cost Management, Fall. 1994

267. Goldstein J. A War-Economy Theory of the Long Wave// Paper Presented to the International Colloquim in Brussels, 1989

268. Greiner L.E. 1972. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50 (4)

269. Greiner L.E. Patterns of Organization Change // Harvard Business Review. 1967. May1. June

270. Hoffecker J., Goldenberg C. Pour s'améliorer, il faut d'abord savoir s'évaluer // L'Expansion Management Review, No. 75, 1994

271. Johnson Т.Н., Kaplan R.S., Relevance Lost the Rise and Fall of Management Accounting (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1987)

272. Katz D., Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y.

273. Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change //Harvard business review. March.

274. Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper & Row, 1951

275. Lippitt G.L., Schmidt W.A. 1967. Crisis in developing organization. Harvard Business Review 45 (6) . . .

276. Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. 3rd edition. A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD/EC, 2005

277. Peters T. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (London: Macmil-lan, 1987)

278. Rostow W.W. The Stages of Economic Growth. A Non-Communist Manifesto. Cambridge, 1960. P. 133

279. Scott B.R. 1971. Stages of Corporate Development Part 1. Case No. 9 371 294. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.

280. Smith T. Accounting for Growth, Century Business. 1992

281. Smith K.G., Mitchell T.R., Summer С. E. 1985. Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle. Academy of Management Journal 28 (4);

282. Torbert W.R. 1974. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development 5 (1)

283. Weber M. Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriss der verstehende Soziologie. 5., rev. Aufl. - Tubingen: Mohr, 1980

284. World bank. East Asia and Pacific economic update, 2011, vol. 11. Интернет-источники

285. Большая советская энциклопедия. http://bse.sci-lib.com/article093180.html

286. Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы. Электронная книга (Официальное издание фонда Г.С. Альтшуллера). http://www.altshuller.ru/e-books/

287. Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс замещения доминирующих технологических укладов. http://www.glazev.ru/scienexpert/84, март 2009

288. Дятлов А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации -http://www.elitarium.ru/2009/01/23/ciklrazvitija organizacii.html

289. Зубанов Н. В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. Самара, 2001. -http://www.aup.ru/books/m66/

290. Информация о социально-экономическом положении России. Январь октябрь 2008 г. - www.gks.ru

291. Исследование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики -низкая производительность труда, -http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986, 29.04.09

292. Новиков А.А. История Российского предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс). http://e-college.ru/xbooks/xbook034/book/index/index.html

293. Словарь С.И. Ожегова. http://slovarozhegova.ru

294. Словарь финансовых терминов. http://www.info-law.ru/dic/4/id16878

295. Справка о рассмотрении арбитражными судами субъектов РФ дел о несостоятельности (банкротстве) в 2006-2010 гг. http://www.arbitr.ru/upimg/5B42DF668B5CAF8BD0026BF9B 27E5BD714.pdf

296. Федоров С.М. Французский опыт социального аудита. -http://www.csrjournal.com/1089-francuzskijj-opyt-socialnogo-audita.html, 14.08.08

297. Философский словарь. http://ksana-k.narod.ru/Book/Filosof/main.html

298. Хлебников Д.В. Бизнес: проблемы роста // Новые рынки http://\vwvv.new markets.ru

299. Хлебников Д.В. Бизнес: проблемы роста. Изменения бизнес-систем, вызванные ростом и типовые кризисы роста http://www.cfin.rU/management/bkg2001/l 1.shtml

300. Шилова Т.А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятия. http://www.rusnauka.com/SND/Economics/10shilova.doc.htm

301. Юридический словарь. 2000. http://slovo.yaxy.ni/p.htm

302. Яковец Ю.В. Прогнозирование циклов и кризисов. http://www.sorokinfond.ru /index.php?id= 177

303. Бендиков М.А. Организационно-экономические механизмы управления устойчивостью развития крупных наукоемких производств: дис. . докт. экон. наук: 05.02.22. М., 2004. -414 с.

304. Глазьев С.Ю. Возможности и ограничения социально-экономического развития России в условиях структурных изменений в мировой экономике. Научный доклад. М.: Национальный институт развития, 2008. - 90 с.

305. Дементьев В.Е. Длинные волны экономического развития и финансовые пузыри / Препринт # WP/2009/252 М.: ЦЭМИ РАН, 2009. - 88 с.

306. Ляхов А.Б. Длинные волны в экономике и теории, объясняющие их существование (Реферат). М.: МГУ, 1998

307. Концепция реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». М.: ОАО «РЖД», 2009. - 104 с.

308. Молчанов A.B. «Развитие теории С.П. Капицы Гипотеза сети сознания (Реферат)» // «Академия Тринитаризма». -М., Эл. № 77-6567, публ. 14373, 26.04.07

309. План поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом железных дорог-филиалов ОАО «РЖД». М.: ОАО «РЖД», 2011.- 123 с.

310. Программа «Постскриптум» А. Птушкова. ТВ Центр, 27.02.10

311. Российский статистический ежегодник: Стат. сб. М.: Госкомстат России, 2001.679 с.

312. Российский статистический ежегодник. М.: Росстат, 2009. - 783 с.

313. Россия в цифрах. 2010: Крат. стат. сб. М.: Росстат, 2010. - 558 с.

314. Россия и страны мира. 2008.: Стат.сб. М.: Росстат, 2008. - 361 с.

Похожие работы

Машиностроение и машиноведение
05.02.00