автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Исследование механизма управления качеством персонала в экономической системе "Почта России"

На правах рукописи

бсяаЦ)

ии^" " Хаматханов Борис Даутович

ИССЛЕДОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ «ПОЧТА РОССИИ»

05.13.10 - управление в социальных и экономических системах

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург- 2009

003472036

Работа выполнена в Санкт-Петербургском университете Государственной противопожарной службы МЧС России.

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент Ворона-Сливинская Любовь Григорьевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Абрамов Алексей Васильевич; доктор технических наук, кандидат экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ Гадышев Виктор Александрович

Ведущая организация:

Институт образования взрослых Российской академии образования

Защита состоится «29» мая 2009г в «14.00» часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 205.003.05 при Санкт-Петербургском университете Государственной противопожарной службы МЧС России по адресу: 196105, Санкт-Петербург, Московский пр., д. 149.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России.

Автореферат разослан апреля 200'

Ученый секретарь диссертационного сов; кандидат экономических наук, доцент

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Почтовая связь в России является неотъемлемой частью инфраструктуры государства. На базе разрозненных управлений почтовой связи 13 февраля 2003 создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», которая включает в себя 84 филиала, 42 тыс. объектов почтовой связи, оказывающих услуги по всей стране. Федеральное государственно унитарное предприятие (ФГУП) «Почта России» (ПР) является многопрофильной разветвленной экономической системой. На протяжении последних лет наблюдается устойчивая тенденция роста объемов услуг ПР, в том числе традиционных - почтовых, что подтверждает тот факт, что несмотря на бурное развитие средств коммуникации почтовая связь (ПС) остается востребованной населением и бизнесом.

Однако, выполняя социальную функцию, оказывая общедоступные услуги по регулируемым государством тарифам, реализовывая проекты, направленные на повышение качества оказываемых услуг, ФГУП «Почта России» является убыточным предприятием. Жесткое государственное регулирование основных условий оказания универсальных услуг ПС при одновременном сохранении тарифов, не покрывающих расходы ПР на их выполнение, автоматически приводит к росту убытков вместе с ростом объемов операций.

В числе приоритетных задач, направленных на преодоление кризисных явлений, обеспечения безубыточности и стабильности развития экономической системы ПР, выступают проблемы: -сокращение непроизводительных расходов; -введение ограничений затрат на содержание управленческого персонала;

-сокращение его численности; -повышение эффективности инвестиций; -повышение эффективности работы персонала. Деятельность работников ПР отличается высокой трудоемкостью, и поэтому совершенствование системы управления персоналом играет определяющую роль в повышении эффективности всей экономической системы.

Для повышения готовности работников напряженно трудиться в интересах организации необходимо создать условия для признания достижений, профессионального и должностного роста.

Одна из основных целей создания системы мотивации -сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования

нужно увязать со стратегическими целями компании. Именно на решение этой задачи направлена система грейдов. Трейдинг может явиться естественным развитием Единой системы оплаты труда (ЕСОТ) ФГУП «Почта России».

Разработка и исследование теории управления экономическими системами, оценка его эффективности осуществлялись в России в разное время: и в эпоху плановой распределительной экономики, в период, когда особое внимание уделялось глубокому анализу показателей эффективности капитальных вложений, и в переходный период, и в настоящее время. Существенный вклад в развитие методологических основ анализа эффективности капитальных вложений и управления экономическими системами был внесен такими учеными, как Л. Абалкин, А. Аганбегян, Г. Добров, Л. Канторович, А. Лурье, Д. Львов, В. Новожилов, И. Сигов, Т. Хачатуров, Л. Чернышев и другие.

Среди зарубежных авторов значительный вклад в области управления экономическими системами внесли К. Альдерфер, Г.Апесандер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Кейнс, Мак Клеланд, А. Маслоу, С. Росс, Р. Фостер, Э. Хей и др.

В последние годы в России опубликован ряд работ, которые в значительной степени связаны с затронутой темой. Вместе с тем, ряд аспектов в разработке теоретических и методологических основ совершенствования управления экономическими системами не нашел отражение в литературе: не раскрыты основы формирования управления персоналом, применительно к ФГУП «Почта России», существующее разнообразие и взаимная несогласованность подходов затрудняют разработку и принятие структуры управления персоналом, отвечающей требованиям современного бизнеса. Создание системы мотиваций, ориентирующей персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, необходимость применения для этого новых методов управления ФГУП «Почта России» обуславливает актуальность темы диссертации.

Необходимость совершенствования управления деятельностью ФГУП «Почта России» в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями, необходимость активизации работы по обеспечению безубыточности и стабильности развития системы, незначительный уровень исследования затронутых проблем, практическая значимость и актуальность дальнейшего развития системы ПР в российских условиях обусловили выбор темы диссертации, постановку цели и задач исследования.

Объектом исследования явился механизм управления ФГУП «Почта России».

Предметом исследования определены системы управления (оценки и материального стимулирования) качеством труда персонала ФГУП «Почта России».

Цель диссертационной работы.

Целью диссертационного исследования является формирование механизма управления социально-экономической системой ФГУП «Почта России», а именно: разработка теоретических положений и методических рекомендаций по формированию системы мотивации труда персонала и разработка механизма оценки деятельности и материального стимулирования работников различных уровней, направленных на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

-проведен анализа теории и практики управления персоналом;

-разработана классификации основных и вспомогательных направлений развития в цепочке «создания ценностей» экономической системы по оказанию услуг;

-выявлены закономерности повышения качества и производительности труда с повышением точности оценки и классификации особенностей результативности конкретной работы;

-разработана модель учета последствий, влияющих на результативность труда при внедрении разработанной системы материального стимулирования;

-осуществлено формулирование и обоснование пилотного проекта кадрового менеджмента и внедрения системы материального стимулирования персонала ФГУП «Почта России» на основе трейдинга;

-разработана и апробирована методика создания ассессмент центра (АС).

Теоретической и методологической основой служат диалектический метод познания; методы эмпирического исследования; методы экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности; системный подход к решению задачи оценки эффективности создания продукции (оказания услуг); экономико-математическое моделирование.

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических положений, направленных на совершенствование управления деятельностью ФГУП «Почта России» с целью обеспечения безубыточной деятельности.

На защиту выносятся следующие основные результаты проведенного исследования:

1.Механизм управления социально-экономической системой на основе разработанного метода классификации, оценки и материального стимулирования труда персонала.

2.Система критериев оценки качества и результатов труда персонала.

3.Система грейдов, как развитие единой системы оплаты труда ФГУП «Почта России».

4.Пилотный проект кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа ФГУП «ПР».

5.Система показателей, мониторинг изменения которых позволит уточнить характер и динамику процессов, происходящих при оказании услуг, а на базе этой информации формировать суждения о результативности труда персонала.

Отличием результатов, изложенных в диссертации, от результатов, полученных другими исследователями, является то, что в данной работе предложен новый подход к оценке и материальному поощрению качества и количества труда персонала ФГУП «Почта России», направленный на повышение эффективности деятельности социально - экономической системы почтового обслуживания и основанный на системном управлении деятельностью персонала.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что на основе проведенного анализа управления деятельностью ФГУП «Почта России» в области качества и производительности труда персонала разработаны экономические модели и методика, позволяющие проводить управление персоналом, направленное на повышение эффективности деятельности ФГУП «Почта России». Использование разработанной методики позволит сориентировать персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Апробация и внедрение результатов работы. Теоретические и методологические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научно - практических семинарах и конференциях, последняя из которых состоялась в Санкт-Петербурге 06 ноября 2008 г. на тему «Подготовка кадров в системе предупреждения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций». Основные положения диссертационной работы отражены в научных трудах автора по теме диссертации - в шести работах общим объемом 1,7 печатных листа. Одна статья, опубликована в научном журнале, вошедшем в перечень изданий, рекомендованных ВАК для публикации основных результатов диссертаций по экономике. Практические результаты внедрены на предприятиях УФПС Республики Ингушетии и УФПС Ставропольского края, что подтверждено актами о внедрении.

Структура и объем работы. Структура диссертации определилась исходя из целей предпринятого исследования, необходимости решения конкретных задач, продиктованных сложившейся ситуацией и требованиями практики по данной проблеме.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, выводов, списка основной используемой литературы (137 источников) и 3

приложений. Диссертация содержит 203страницы, 48 рисунков, 20 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, определены задачи исследования, сформулированы основные научные результаты, выносимые на защиту, дана краткая характеристика их новизны, достоверности, теоретической значимости и практической ценности.

В первой главе «Исследование концепции повышения эффективности деятельности экономических систем за счет повышения качества персонала» проведена классификация основных и вспомогательных направлений развития экономической системы по оказанию услуг в цепочке «создания ценностей» и определена роль персонала в повышении эффективности системы.

Каждый продукт, услуга и отрасль имеют собственную уникальную структуру. Она формируется на основе качества продукта, предприятий, которые его производят, и клиентов, которые его покупают. Все этапы процесса, от поиска сырья до продажи конечному потребителю, известны в качестве элементов цепочки увеличения ценности. Анализ цепочки увеличения ценности - это надежный способ формулировки стратегии роста или рыночного расширения. Он может помочь организации в использовании своих традиционных или внутренних видов компетентности или предложить идеи для роста, определяющие планы приобретения видов компетентности, обладание или контроль над которыми может потребоваться.

Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности деятельности. Конечное звено цепочки - реализация продукта, а именно количество и выгодность заказчиков.

Пример анализа выгодности заказчиков показан на рисунке 1.

В колонках указаны потребители, в рядах - продукция. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного продукта данному потребителю. Потребитель С| приносит высокую прибыль; он производит закупки трех продуктов, приносящих прибыль (Рь Р2 и Р3). Рентабельность потребителя С неоднородна; он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Заказчик С, невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убыточных продукта. Что делать с потребителями С2 и Сз? У компании два варианта действий:

Потребители

С1 С2 СЗ

п р о + + + Высокоприбыльный продукт

Д У к + - Прибыльный продукт

т ы - - Убыточный продукт

£ V + Смешанный продукт

Высокоприбыльный потребитель Потребитель, приносящий прибыль Невыгодный потребитель

Рисунок 1 - Пример анализа прибыли «потребитель/продукт»

1. Компания может поднять цену на убыточные товары или остановить их производство.

2. Компания может попытаться продать прибыльные продукты невыгодным заказчикам.

Если невыгодные потребители откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в случае их ухода к конкурентам.

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение более высокого уровня качества приводит к более высокому уровню удовлетворения потребителя при одновременном поддержании высоких цен и (зачастую) снижении издержек. Реализация программ по улучшению качества, как правило, приводит к увеличению прибыли компании. В исследованиях, посвященных развитию программ улучшения качества, отмечается корреляция между относительным качеством продукции и уровнем прибыли компании.

Значительное влияние на повышение качества продукции, а для «Почты России» - на повышение качества услуг, оказывает персонал предприятия. Действующая система оценки результатов труда, качества обслуживания клиентов, ее связь с системой материального поощрения должна создавать условия для безубыточной деятельности.

Мировая практика показывает, что поставленную задачу можно решить осуществив переход на систему грейдинга, модифицированного к специфике предприятия и настоящему моменту. Трейдинг может явиться естественным развитием Единой системы оплаты труда. Существующая с 2005 г. ЕСОТ работников ПР содержит проверенный практикой формат должностей, что существенно облегчает процесс

перехода к дальнейшей дифференциации подходов к оценке производительности труда персонала.

Грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (таблица 1).

Анализ показал, что система грейдов имеет следующие преимущества:

Таблица 1 - Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: -управление; -коммуникации; -ответственность; -сложность; -самостоятельность; - цена ошибки и др.

2. Должности выстраивают-ся по нарастающему принципу 2. Трейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда, благодаря своему профессионализму, может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффици-енты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

-делает систему начисления зарплаты гибкой и выявляет дублирование функций;

-повышает эффективность ФОТ от 10 до 30 %;

-принцип начисления зарплаты становится прозрачным, повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль; -позволяет отслеживать динамику должностных окладов; -является инструментом определения размера базового оклада новой должности;

-позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислении зарплаты;

-позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других;

-позволяет сравнить среднюю заработную плату любой должности со среднерыночной;

-решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных; -облегчает процесс индексирования зарплат; -позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

-является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

-оптимизирует расстановку трудовых ресурсов. Одним из важных направлений кадровой политики предприятия является развитие персонала с учетом требований стратегических задач предприятия. Главная роль в данном направлении отводится плановому обучению работников для повышения профессиональной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям.

Наиболее перспективным направлением кадровой политики является ассессмент - менеджмент по повышению качества деятельности и формированию кадрового потенциала. По данным российских и зарубежных источников, ассессмент-центр (АЦ) обладает наибольшей прогностической валидностью (точность оценки эффективности, действенности, практической значимости) в объеме 6580 %, что существенно превышает возможности других методов. АЦ -это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки в поведении работников, участвующих в качестве объектов оценки. Технология оценки АЦ обеспечивает:

-достоверность (реальный уровень владения навыками эффективной работы);

-надежность (результаты оценки должны быть относительно свободны от влияния ситуативных факторов: настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

-объективность (вне зависимости от личных суждений, опыта прошлых взаимодействий);

-возможность прогноза (какого рода деятельность и на каком уровне человек способен реализовать в настоящее и будущее время);

-комплексность (оценка каждого участника и взаимосвязей в организации);

-адекватность корпоративной культуре; -прозрачность показателей и процедуры оценки. Информацию, полученную по результатам оценки, можно использовать в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения АЦ способ представления результатов может варьироваться (таблица 2):

Таблица 2 - Способы представления результатов ассессмента для разных целей использования

Типы целей ассессмента Возможные способы представления результатов

Набор новых сотрудников Ранжированные списки кандидатов

Таблицы оценок по критериям

Оценка потенциала сотрудников Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника

Оценка для обучения Отчет об участии в обучении

Характеристики с рекомендациями по использованию

Основываясь на результатах проведенного исследования, автор делает следующий вывод:

реализация мероприятий по организации и регулярному проведению АЦ в сочетании с системой трейдинга в структуре ПР может позволить достичь следующих результатов:

1. Повысить рентабельность вложений в процесс обучения и переподготовки персонала за счет сокращения непроизводительных затрат путем дифференциации направлений индивидуального развития сотрудников.

2. Повысить результативность производственной деятельности, ввиду высокой достоверности периодической оценки реального позитивного развития каждого работника.

3. Уточнить требования к внешним и внутрифирменным программам обучения и переподготовки персонала.

4. Выявить новые необходимые специальности для обучения в соответствии с перспективными направлениями развития предприятия и внести корректировки в существующие специализации, вплоть до отказа от некачественных услуг.

5. Улучшить моральный климат в коллективе, ввиду повышения объективности оценок деятельности сотрудников.

6. Сформировать карты распределения человеческих ресурсов по ФО, УФПС, почтамтам и отделениям почтовой связи (ОПС), что наглядно выявит пробелы в работе с кадровым резервом и укажет направления совершенствования.

Во второй главе «ФГУП «Почта России» как экономическая система по оказанию услуг» исследованы перспективные направления развития ФГУП «Почта России» и проанализирована роль персонала в становлении перспективных направлений.

Цель проведения данного исследования - обеспечение гарантированного предоставления универсальных услуг почтовой связи на всей территории РФ, расширение спектра услуг почтовой связи, создание современной почтовой инфраструктуры и обеспечение безубыточной деятельности.

ФГУП «Почта России» было основано в рамках проведения реструктуризации организаций федеральной почтовой связи. ПР предоставляет услуги почтовой связи на всей территории РФ, включая все города и сельские населенные пункты.

ПР в 2009г. — это 85 филиалов, 2 обособленных структурных подразделения, 42 ООО объектов почтовой связи. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд. писем, 48 млн. посылок и более 190 млн. денежных переводов.

ПР обгоняет многие европейские страны по уровню доступности отделений почтовой связи (ОПС), но при этом значительно уступает по качественным показателям обслуживания. Предприятие находится в состоянии перманентного кризиса. Жесткое государственное регулирование основных условий оказания универсальных услуг ПС при одновременном сохранении тарифов, не покрывающих расходы ПР на их выполнение, автоматически приводит к росту убытков вместе с ростом объемов операций (таблица 3).

С 3 февраля 2009 г. вступили в действие новые тарифы на услуги Почты России по пересылке внутренней письменной корреспонденции. При разработке тарифов учитывалась социальная значимость услуг Почты России, которая обеспечивает почтовой связью граждан и организации во всех, даже самых удаленных и труднодоступных населенных пунктах страны, и те большие убытки, которые в настоящее время несет предприятие, осуществляя пересылку заказных писем по неоправданно низким тарифам.

Тем не менее регулируемые услуги ПС продолжают оставаться убыточными. Из 42 тыс. ОПС 31 тыс. нерентабельна. С начала 2008 г. ПР приступила к реализации антикризисной программы. Программа рассчитана па три года и предполагает принятие комплекса мер,

Таблица 3 - Экономические показатели за 2004 - 2007 годы, млн. руб.

Показатели 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Темп прироста 2006-2007г

Выручка от продажи товаров (без НДС) 41 220 46 770 56 716 70 601 24%

Затраты на произ-ство 39 960 45 828 56 845 72 471 27%

Затраты на оплату т.р. 16 728 20 891 24 889 34 323 30%

Прибыль (убыток) от реализации 977 417 -129 - 1870 в 14 раз

Дотация, в т.ч. выделенная из: 210 859 в 4 раза

федерального бюджета 126 546 146 146 0%

местного бюджета 65 56 29 4 - 86 %

Возмещение из резерва универсального обслуживания 36 709 в 20 раз

Чистая прибыль (убыток) 548 65 -2848 -3877 36%

Рентабельность, % 1,37 0,14 - 4,9% - 5,7% - 0,8 пл

Среднесписочная численность за год 331 000 372 000 333 683 351 534 5%

Выработка на 1 работника 157,56 186,99 19%

Средняя заработная плата, руб. 6226 8104 30%

направленных на преодоление тенденции нарастания кризисных явлений, обеспечения безубыточности и создание условий для поддержания стабильности основных производственных бизнес — процессов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Основные бизнес-процессы ФГУП «Почта России»

ПР - это динамичная, постоянно развивающаяся организация. На данный момент в его структуре занято около 420 тыс. работников.

Позитивное развитие подобного рода разветвленных структур невозможно реализовать без организации системы делегирования полномочий в иерархии менеджмента для принятия неотложных оперативных решений. Это в свою очередь предъявляет высокие требования к набору и обучению высококачественных менеджеров и руководителей подразделений.

Оценивая накопленный опыт в решении задач безубыточного производства ПР и используя результаты собственных исследований, в диссертации сделаны выводы:

1. Жесткое государственное регулирование экономической системы «Почта России» при одновременном сохранении тарифов, не покрывающих расходы ПР на их выполнение, автоматически приводит к росту убытков вместе с ростом объемов операций.

2. Ресурсы ПР подвержены «распылению»; нет необходимой, «прорывной» концентрации усилий по ускорению развития системы и повышению ее эффективности.

3. Развитие персонала должно происходить с учетом требований стратегических задач предприятия и новых перспективных направлений деятельности ПР.

Третья глава «Разработка пилотного проекта кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа ФГУП «Почта России» посвящена решению проблемы повышения качества персонала.

Качество персонала можно существенно повысить за счет оценки результативности труда и соответствующего материального стимулирования.

ПР, согласно приведенным в главе 1 характеристикам, можно отнести к 22-му грейду по «обороту» (Кту) и к 19 грейду по «рыночному присутствию» (Ктг) в международной классификации (соответственно ранг «взвешенности» Кту и Ктг в международной классификации - верхняя граница тарифа оплаты). Таков же грейд и ее генерального директора. Эта величина становится ограничением («верхней границей») для грейдов прочих должностей на предприятии. Только дальнейший рост производственных показателей дифференцировано по «объему» и «рыночному присутствию» может позволить повысить категории оплаты всего персонала (оплата результативности).

На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для этого можно использовать одну из трех разновидностей алгоритмов опроса, который соответствует определенному размеру компании.

Метод разделяет трейдинг для категорий руководящих должностей и специалистов, которые не имеют подчиненных сотрудников.

В глобальной системе трейдинга для руководителей используются категории - 3, 4, 5Р8, 5В8, 6, а для специалистов —1,2, ЗЕ, 4Т (рисунок 3).

ДА

Предполагает ли должность руководство людьми?

НЕТ

Руководство специалистами или менеджерами

Специалиста

Менеджерам

3 - оперативное руководство, младшие менеджеры

Формирует функциональную стратегию (значительно влияет на нее)?

ПА

Формирует бизнес-стратегию (значительно влияет на нее)?

Конкретные иракгические знания

ДА

НЕТ 1 - содействие,

ручной труд

Независимость в применении профессиональных знаний?

4 - менеджмент

НЕТ среднего звена

ДА

2 - младшие специалисты с

НЕТ

функцией

координации

других

Стратегическая должность?

ПА

НЕТ —► 5РБ — должности

руководителей

функциональных

направлении

6 — высшие руководящие должности, ответственные за определение стратегии бизнеса

ДА

НЕТ

Генеральный директор (СЕО) или

руководитель центра прибыли

4Т — младшие специалисты с функцией координации других

ЗТ — младшие специалисты с функцией координации других

5Вв - должности руководителей, предполагающие разработку функциональных и бизнес-стратегий

Рисунок 3 - Алгоритм опроса для определения категории должности

Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Категорий всего 6, но в каждой из них присутствует по 4-5 грейдов.

Границы некоторых категорий пересекаются. Построенная таким образом система тарификации стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются лучше. Общая «высота» лестницы грейдов для компаний подобного уровня составляет 25 ступеней (рисунок 4).

ВИД ОТВЕТСТВЕННОСТИ (РОЛИ И ВКЛАД)

к

А

т

Е Г

О р

и я

Гре-

йд

Р У К О в о д и т Е Л и

Задачи Умения Экспертиза 1 2 3

Функцио-Руковод- „альная ств0 стратегия

4 5РЭ

Бизнес - Генеральный стратегия директор 5Вв 6

2-й уровень менеджеров высшего звена

1-й уровень менеджеров высшего звена

Менеджеры

среднего

эвена

Менеджеры

младшего

звена

С П Е

ц и

А Л И

с т ы

Ведущие

Специалисты

Технический

персонал

Старший админ. перс.

Административный перс.

Рабочие

Рисунок 4 - Пример карты грейдов

На третьем этапе осуществляется «взвешивание» 6-ти выделенных категорий (Кса! - рисунок 5).

Диапазон относительного «веса» грейда (№1: 0,1-0,35)

О ...... 130 ...140 ... 210 ...... 250. .. 280 .........350..... 360 Пс

Диапазон баллов грейда №1..........№2........№3..........№4..........№5

Рисунок 5 - Пример формирования функции желательности для определения абсолютных и относительных границ диапазонов грейдов выделенных категорий

На четвертом этапе производится операция отнесения должности к грейду с помощью 6-21 факторов оценки должности.

«Взвешивание» факторов возможно с использованием экспертных оценок по методу, предложенному Т. Саати, где вводится 9 градаций (7±2=9). Число 7 определяется психофизиологическим восприятием эксперта, который не в состоянии внятно различить более 7-ми градаций.

На пятом этапе производим дифференциацию по уровням каждой категории должностей. Каждый из факторов имеет несколько «весовых категорий» для более точного описания функционала, например три.

На шестом этапе в пределах уже каждой из «взвешенных» категорий экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов: описания организационной структуры компании; описания должностей; описания факторов по уровням с определением Ки.

Седьмой этап. На основании анализа профилей должностей в пределах каждой из категорий получаем диапазон изменений от 140 до 350 баллов. В данном случае целесообразно воспользоваться аппаратом нечетких множеств.

На восьмом этапе по результатам обработки данных определяют грейд для каждой должности выделенной категории. Полученные должности, с присвоенными им грейдами, заносятся в таблицу грейдов.

На девятом этапе производится построение структуры окладов. В каждом грейде предлагается ввести «вилки» - ступени окладов в следующей последовательности:

устанавливается средняя величина постоянной части заработной платы (ЗП, оклада) для каждого грейда;

- устанавливается «вилка» окладов для каждого грейда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда. Оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. Уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией и квалификационным уровнем. Увеличение оклада в пределах одного грейда находится в зависимости от результатов работы сотрудника в течение года (аттестация, периодическое проведение ассессмента).

Базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90 % общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности труда на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и эффективностью его труда. При этом индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой.

На десятом этапе проводится анализ и исправление несоответствий, что предусматривает итерационную процедуру корректировки. Встречается три основных вида несоответствий:

- переоценка или недооценка должности по сравнению с уровнем оплаты труда на рынке (к сожалению, сотрудникам «низших» грейдов с минимальными разрядами необходимо платить не меньше определенного оклада - «нижней границы»);

- попадание должности «не в тот» грейд (тариф);

- несоответствие размера оклада «весу» должности.

На одиннадцатом этапе проводится построение графика «Постоянная часть ЗП/баллы» (рисунок 6).

Оклад, руб.

60000 —

50000 —

40000 -30000

7ПППП — 10000 -

50 100 150 200 250 300 350 Баллы

Рисунок 6 - Пример графика «Постоянная часть ЗП/баллы»

На двенадцатом этапе производится установление сотрудникам соответствующих категориям окладов.

Следующий, тринадцатый, этап предусматривает формирование переменной части ЗП по результатам деятельности ПР.

Основные этапы методики грейдирования ПР приведены на рисунке 7.

Таким образом, процедура ассессмента совместно с грейдированием позволяет достоверно оценивать вклад каждого сотрудника в развитие ПР и формирует индивидуальные перспективные планы управления карьерой.

В приложении приведены сводный отчет ФГУП «Почта России» за 2001-2007 гг., динамика абсолютного и относительного роста доходов по направлениям развития ФГУП «Почта России», а также перечень профильных учебных заведений ФГУП «Почта России».

О

IX этап. Построение структуры окладов

I этап. Определяется уровень иерархии компании по критериям количества сотрудников, объема продаж, разнообразия продукции/услуг и характеристик рыночного присутствия. Ранг «взвешенности» Кту и Ктг в международной классификации - верхняя граница тарифа оплаты. Грейд генерального директора - ограничение для грейдов прочих должностей

VIII этап. По результатам обработки данных определяют грейд для каждой должности выделенной категории

II этап. Определяют категории остальных должностей

III этап. Осуществляют «взвешивание» 6-ти выделенных категорий Kcat

VII этап. На основании анализа профилей должностей в пределах каждой из категорий получаем диапазон изменений от 140 до 350 баллов

X этап. Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки

«вертикальных» и «горизонтальных» несоответствий

XI этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП/баллы»

XII этап. Присвоение сотрудникам соответствующих категориям окладов

XIII этап. Формирование переменной части ЗП по результатам деятельности'.

- выделение основных и вспомогательных бизнес-процессов;

дифференциация прибыльных и социально-ориентированных бизнес-

процессов;

- определение зависимости переменной части ЗП работников прибыльных бизнес-процессов от общей результативности

XIV этап. Внедрение

IV этап. Относят должности к грейду с помощью 7-ми факторов оценки должности

V этап. Производится дифференциация по уровням каждой категории должностей; любой из факторов имеет три уровня

IV этап. В пределах каждой «взвешенной» категории проводят оценку

должностей/рабочих мест с использованием документов: описания организационной структуры компании; описания должностей; описания факторов по уровням с определением Ки

Рисунок 7 - Основные этапы методики грейдирования ПР

Выводы

Повышение эффективности деятельности экономической системы Почта России возможно достичь за счет повышения качества персонала и качества оказываемых услуг.

Совместное применение трейдинга и ассессмента усиливает конкурентное развитие каждого работника, повышает конкурентоспособность ФГУП «Почта России».

Предложенный метод позволяет выявить новые необходимые специальности для обучения в соответствии с перспективными направлениями развития предприятия и внести корректировки в существующие специализации, вплоть до отказа от некачественных услуг.

Использование разработанного подхода к оценке результативности деятельности персонала позволяет улучшить моральный климат в коллективе за счет повышения объективности оценок деятельности сотрудников.

Список работ, опубликованных по теме диссертации.

I. В научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации

1 .Хаматханов Б.Д. Трейдинг в экономической системе стимулирования -потенциальный фактор повышения качества персонала // Проблемы управления рисками в техносфере. - 2009. - № 1(9)-2(10). (в соавт. - 0,2 п.л.).

II В иных изданиях:

2.Хаматханов Б.Д. Совершенствование управления социально-экономической системой ФГУП «Почта России» // Подготовка кадров в системе предупреждения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций: Материалы Междунар. науч. - практ. конф. Санкт-Петербург, 6 нояб. 2008 г. - Спб.: Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России, 2008. (0,1 п.л.).

3.Хаматханов Б.Д. Проблемы повышения качества персонала ФГУП «Почта России» // Психолого-педагогические проблемы безопасности человека и общества. - 2009. - № 1(2). ( в соавт. - 0,2 п.л.).

4.Хаматханов Б.Д. Особенности формирования методики трейдинга в системе повышения качества управляющего персонала ФГУП «Почта России» // Вестник Санкт-Петербургского Университета ГПС МЧС России [электронный ресурс].-2009. №1. (0,5 п.л.).

5.Хаматханов Б.Д. Перспективы ассессмента в системе повышения качества управляющего персонала ФГУП «Почта России» // Право. Безопасность. Чрезвычайные ситуации. - 2009. - № 1(2). (0,5 п.л.).

6.Хаматханов Б.Д. Совершенствование управления экономической системой ФГУП «Почта России» // Психолого-педагогические проблемы безопасности человека и общества. - 2009. - № 1(2). (в соавт. - 0,2 п.л.).

Подписано в печать 24.04.2009 Печать цифровая

Формат 60x84 1/16 Тираж 100 экз.

Объем 1,0 п.л.

Отпечатано в Санкт-Петербургском университете ГПС МЧС России 196105, Санкт-Петербург, Московский пр. д. 149

Введение.

1. Исследование концепции повышения эффективности деятельности экономических систем за счет повышения качества персонала.

1.1. Классификация основных и вспомогательных направлений развития в цепочке «создания ценностей» экономической системы по оказанию услуг.

1.2. Трейдинг — направление повышения эффективности деятельности персонала.

1.3. Ассессмент - как фактор кадрового менеджмента.

2. ФГУП «Почта России» как экономическая система по оказанию услуг.

2.1. Выявление и анализ перспективных направлений развития ФГУП «Почта России».

2.2. Роль персонала как производственного ресурса в повышении эффективности деятельности системы.

3. Разработка пилотного проекта кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа

ФГУП «Почта России».

3.1. Грейдирование.

3.2. Обоснование создания ассессмент-центра.

3.3. Система мероприятий кадрового менеджмента по повышению эффективности деятельности типового округа

ФГУП «Почта России».

Почтовая связь в России является неотъемлемой частью инфраструктуры государства. На базе разрозненных управлений почтовой связи 13.02.03 создана сеть филиалов ФГУП "Почта России", которая включает в себя 84 филиала, 42 ООО объектов почтовой связи, оказывающих услуги по всей'стране. ФГУП «Почта России» является многопрофильной разветвленной экономической системой. На протяжении последних лет наблюдается устойчивая тенденция роста объемов услуг ПР, в том числе традиционных - почтовых, что подтверждает тот факт, что несмотря на бурное развитие средств коммуникации почтовая связь (ПС) остается востребованной населением и бизнесом.

Однако, выполняя социальную функцию, оказывая общедоступные услуги по регулируемым государством тарифам, реализовывая проекты, направленные на повышение качества оказываемых услуг, ФГУП «Почта России» является убыточным предприятием. Жесткое государственное регулирование основных условий оказания универсальных услуг ПС при одновременном сохранении тарифов, не покрывающих расходы ПР на их выполнение, автоматически приводит к росту убытков вместе с ростом объемов операций.

В числе приоритетных задач, направленных на преодоление кризисных явлений, обеспечения безубыточности и стабильности развития экономической системы ПР, выступают проблемы:

- сокращение непроизводительных расходов;

- введение ограничений затрат на содержание управленческого персонала;

- сокращение его численности;

- повышение эффективности инвестиций;

- повышение эффективности работы персонала.

Деятельность работников ПР отличается высокой трудоемкостью и поэтому совершенствование системы управления персоналом играет определяющую роль в повышении эффективности всей экономической системы.

Для повышения готовности работников напряженно трудиться в интересах организации необходимо создать условия для признания достижений, профессионального и должностного роста.

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Именно на решение этой задачи направлена система грейдов.

Трейдинг может явиться естественным развитием ЕСОТ ФГУП «Почта России».

Мировая практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

-делает систему начисления зарплаты гибкой и выявляет дублирование функций;

-повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

-принцип начисления зарплаты становится прозрачным, повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль в производственной деятельности;

-позволяет отслеживать динамику должностных окладов;

-является инструментом определения размера базового оклада новой должности;

-позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислении зарплаты;

-позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других; -позволяет сравнить среднюю заработную плату любой должности со среднерыночной;

-решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

-облегчает процесс индексирования зарплат;

-позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

-является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру; -оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Разработка и исследование теории управления экономическими системами, оценки их эффективности осуществлялась в России в разное время: и в эпоху планово - распределительной экономики, в период, когда особое внимание уделялось глубокому анализу показателей эффективности капитальных вложений, и в переходный период, и в настоящее время. Существенный вклад в развитие методологических основ анализа эффективности капитальных вложений и управления экономическими системами был внесен такими учеными, как JI. Абалкин, А. Аганбегян, Г. Добров, JI. Канторович, А. Лурье, Д. Львов, В. Новожилов, И. Сигов, Т. Хачатуров, Л. Чернышев и другие.

Среди зарубежных авторов значительный вклад в области управления экономическими системами внесли К. Альдерфер, Г. Алесандер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Кейнс, Мак Клеланд, А. Маслоу, С. Росс, Р. Фостер, Э. Хей и др. В последние годы в России опубликован ряд работ, которые в значительной степени связаны с затронутой темой. Вместе с тем, ряд аспектов в разработке теоретических и методологических основ совершенствования управления экономическими системами не нашел отражение в литературе: не раскрыты основы формирования управления персоналом, применительно к ФГУП «Почта России», существующее разнообразие и взаимная несогласованность подходов затрудняют разработку и принятие структуры управления персоналом, отвечающей требованиям современного бизнеса. Создание системы мотиваций, ориентирующей персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, необходимость применения для этого новых методов управления ФГУП «Почта России» обуславливает актуальность темы диссертации.

Необходимость совершенствования управления деятельностью ФГУП «Почта России» в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями, необходимость активизации работы по обеспечению безубыточности и стабильности развития системы ГТР, незначительный уровень исследования затронутых проблем, практическая значимость и актуальность дальнейшего развития системы в российских условиях, обусловили выбор темы диссертации, постановку цели и задач исследования.

Цель диссертационной работы.

Целью диссертационного исследования является формирование механизма управления социально-экономической системой ФГУП «Почта России», а именно: разработка теоретических положений и методических рекомендаций по формированию системы мотивации труда персонала и разработка механизма оценки деятельности и материального стимулирования работников различных уровней, направленных на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

-проведение анализа теории и практики управления персоналом; -разработка классификации основных и вспомогательных направлений развития в цепочке «создания ценностей» экономической системы по оказанию услуг;

-выявление закономерности повышения качества и производительности труда с повышением точности оценки и классификации особенностей результативности конкретной работы;

-разработка модели учета последствий, влияющих на результативность труда при внедрении разработанной системы материального стимулирования;

-формулирование и обоснование пилотного проекта кадрового менеджмента и внедрения системы материального стимулирования персонала ФГУП «Почта России» на основе трейдинга;

- разработка и апробация методики создания ассессмент - центра.

Объектом исследования явился механизм управления ФГУП «Почта России».

Предметом исследования определены системы оценки и материального стимулирования результатов труда персонала ФГУП «Почта России».

Теоретической и методологической основой служат диалектический метод познания; методы эмпирического исследования; методы экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности; системный подход к решению задачи оценки эффективности создания продукции (оказания услуг), экономико-математическое моделирование.

Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических положений, направленных на совершенствование управления деятельностью ФГУП «Почта России» с целью обеспечения безубыточной деятельности, а именно:

1.Разработан и сформирован механизм управления социально-экономической системой на основе разработанного метода классификации, оценки и материального стимулирования труда персонала.

2,Обоснована система критериев оценки качества и результатов труда персонала.

3.Разработана система грейдов, как развитие единой системы оплаты труда ФГУП «Почта России».

4.Разработан пилотный проект кадрового менеджмента для повышения эффективности деятельности типового округа ФГУП «ПР».

Отличием результатов, изложенных в диссертации, от результатов, полученных другими исследователями, является то, что в данной работе предложен новый подход к оценке и материальному поощрению качества и количества труда персонала ФГУП «Почта России», направленный на повышение эффективности деятельности социально - экономической системы почтового обслуживания и основанный на системном управлении деятельностью персонала. Совместное применение грейдинга и ассесмента усиливает конкурентное развитие каждого работника, повышает конкурентоспособность ПР.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что на основе проведенного анализа управления деятельностью ФГУП «Почта России» в области качества и производительности труда персонала, разработаны экономические модели и методика, позволяющие проводить управление персоналом, направленное на повышение эффективности деятельности ФГУП «Почта России». Использование разработанной методики позволит сориентировать персонал на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Апробация и внедрение результатов работы. Теоретические и методологические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научно - практических семинарах и конференциях, последняя из которых состоялась в Санкт-Петербурге 06 ноября 2008 г. на тему «Подготовка кадров в системе предупреждения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций». Основные положения диссертационной работы отражены в шести научных авторских публикациях общим объемом 1,7 п.л. Практические результаты внедрены на предприятиях У ФПС Республики Ингушетии и У ФПС Ставропольского края, что подтверждено актами о внедрении.

Структура и объем работы. Структура диссертации определилась исходя из целей предпринятого исследования, необходимости решения конкретных задач, продиктованных сложившейся ситуацией и требованиями практики по данной проблеме.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, выводов, списка основной используемой литературы и приложения.

Выводы по третьей главе.

1 .Процедура АЦ позволяет повысить отдачу вложенных средств в процесс обучения и переподготовки за счет высокой достоверности 80-90% регулярной оценки качества работ и производительности работников.

2.Процедура АЦ совместно с грейдированием позволяет достоверно оценивать вклад каждого сотрудника в развитие ПР.

3.АЦ формирует индивидуальные перспективные планы управления карьерой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В результате проведенного исследования:

1.Проведен анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности ФГУП «Почта России», что позволило выявить убыточные социально-ориентированные бизнес-процессы.

2.Выделены малоприбыльные направления для определения потребности специалистов, привлечение (обучение) которых позволит повысить рентабельность.

3.Определена потребность в специалистах для развития новых перспективных направлений.

Вышеприведенные направления (бизнес-процессы) дифференцированы для концентрации ресурсов на ускорение развития малоприбыльных и новых услуг.

4.Проведена процедура грейдирования персонала ПР для повышения эффективности мотивации работников и экономии средств на 10-30%.

5.Сформирован порядок организации и проведения АЦ в соответствии с грейдированием.

6.Получены карты распределения человеческих ресурсов для формирования кадрового резерва что наглядно выявит пробелы в работе с кадровым резервом и укажет направления совершенствования.

7.Уточнены требования к внешним. и внутрифирменным программам обучения и переподготовки персонала.

Совместное применение трейдинга и АЦ усиливает конкурентное развитие каждого работника, повышает конкурентоспособность ПР.

Позволяет выявить новые необходимые специальности для обучения в соответствии с перспективными направлениями развития предприятия и внести корректировки в существующие специализации, вплоть до отказа от некачественных услуг.

Позволяет улучшить моральный климат в коллективе, ввиду повышения объективности оценок деятельности сотрудников.

1. Абрамов А.В. Внутрифирменное планирование: Учеб.пособие.- СПб.: СПбГМТУ, 2005.- 68 с.

2. Абрамов А.В., Иванова JI.H. Методы и модели в экономике. — СПб.: ГТТУ, 2005.-89 с.

3. Абрамов С.И. Инвестирование. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.-440 с.

4. Абрютина М.С., Экономика предприятия. М.: ДиС,2006. -528 с.

5. Адизес К.И. Как преодолеть кризисы менеджмента. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.- 286с.

6. Адизес К.И. Управление жизненным циклом корпорации.-СПб. Литер, 2007.-384 с.

7. Акофф P.JI. Искусство решения проблем. Пер. с англ.- М.: Мир, 1982,534с.

8. Акофф P.JI. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ.-М.:Прогресс, 1985.-307 с.

9. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: Учеб.пособие для студентов вузов.-М.: Аспект Пресс, 2008.-352 с.

10. Ю.Анастази А. Дифференциальная психология. Индивидуальные и групповые различия в поведении. — М.: Эксмо-Пресс, Апрель-Пресс, 2001. -752 с.

11. П.Андреева JI.B., Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: Финансы и статистика, 2004. 304 с.

12. Аныиин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент. М.: Дело, 2003. -528 с.

13. Базаров Т.Ю. Психологические грани изменяющейся организации. -М.: Аспект Пресс, 2007.-280 с.

14. Н.Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. Пер. с англ.— М.: HIPPO,-2003.- 191 с.

15. Балашов В.Г. Антикризисное управление предприятием и банками: Учебно-практическое пособие. -М.: Дело, 2001. — 840с.

16. Билстайн С., Луби Ф., Саймон Г. Доля рынка и смерть бизнеса. Как управлять прибылью современной компании. — М.: Вершина. 2008. — 264 с.

17. Биркиншоу Дж., Крейнер С. «Команда победителей» СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 238 с.

18. Бекетова А. В. Оценка персонала //Современный кадровый менеджмент/ Под. Ред. Т.Ю. Базарова. М.: Центр кадровых технологий- XXI век. 2002. с.34-44. http://hoster.metod.ru:8082/cpt21/practicum/pub/graduates/2

19. Беков Х.А. Оценка персонала управления (теория и практика). М.: МЦКП, 2002.-344 с.

20. Белбин P.M. Команды менеджеров. -М.: HIPPO, 2003. -315 с.

21. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.: Юнити-Дана, 2000.-128 с.

22. Бойетт Дж., Бойетт Дж. «Путеводитель по царству мудрости». — М.: Олимп-Бизнес, 2002. — 386 с.

23. Боссиди Л., Чаран Р. «Искусство результативного управления» — М.: Добрая книга, 2004. 288 с.

24. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. — СПб.: Питер, 2000. -160 с.

25. Буянов В.П. Кирсонов К.А., Михайлов Л.А. Управление рисками (рискология). М.: Экзамен, 2002. - 384 с.

26. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. -М.: Велби, 2007.-312 с.

27. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. -М.: Велби, 2008. -355 с.

28. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами.Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1999. - 800 с.

29. Васильева JI.H., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью. М.: «Кнорус», 2005. 313 с.

30. Вахрин П.И. Инвестиции / П.И. Вахрин. 2-е изд., пераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация " Дашков и К°", 2003. - 384 с.

31. Вечканов Г.С. Современная экономическая энциклопедия. — СПб.: Лань, 2002. 880 с.

32. Видяпин В.И., Региональная экономика. М.: Инфра-М, 2005.- 686 с.

33. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика .- М.: Альпина Букс, 2008.-149.

34. Ветлужских Е.Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-204 с. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование. — СПб.: СПбГУ, 2003. -528 с.

35. Воронцовский А.В. Методы обоснования инвестиционных проектов в условиях определенности. СПб.: СПбГУ, 2004. — 182 с.

36. Воронцовский А.В. Управление рисками. СПб.: СПбГУ, 2004. -458 с.

37. Гончаренко А. Грейдуированная шкала. // Бизнес. №49 (672). 05.12.05 г. -с. 55-56.

38. Гоулман Д. Многоликое лидерство/ТВестник McKinsey, 2004. №1(6). — с. 18-27.

39. Гурков И. и др. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики.-2001 .-N7.- с. 71-85.

40. Деннинг С. «Вдохновляй и управляй!» М.: NT Press, 2007. — 384 с.

41. Десслер Г. Управление персоналом.- М.: Бином, 2004.-799 с.

42. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 444 с.

43. Диксон П. «Бизнес-тренды. Стратегическое моделирование будущего». — М.: Эксмо, 2006. -480 с.

44. Дилтс Р. НЛП: навыки эффективного лидерства. СПб.: Питер, 2003. -457 с.

45. Дирлав Д. «Избранные концепции бизнеса (Теории, которые изменили мир)». М.: Олимп-Бизнес, 2007. — 585 с.

46. Друкер П. Практика менеджмента. -М.: Вильяме, 2007. 400 с.

47. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме, 2006. -432 с.

48. Друкер П. Эффективный руководитель.- М.: Вильяме, 2007. 224 с.

49. Евсюков В.В., Трошин С.В., Шибаев Л.Л., Шелобанова И.С. Информационная безопасность в банковском деле: монография. Тула: ТГПУ им. Л.Н. Толстого, 2000. - 183 с.

50. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2001. -400 с.

51. Ермасов С.В. Условия развития рынка инноваций. — Саратов: Изд. центр СГСЭУ, 2000.-220 с.

52. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 384 с.

53. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А. Развитие потенциала сотрудников. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с.

54. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.-416 с.

55. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: «Олимп Бизнес», 2006.- 304 с.

56. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии.-СПб.:Питер, 2004.-364 с.

57. Кляйнманн М. Ассессмент-центр:современные технологии оценки персонала. -Харьков: Гуманитарный центр, 2004,- 128с.

58. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев.-М.: Финансы и статистика, 2001.- 559 с

59. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегтей и реальными процессами. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.63 .Коллинз Д., Лазье У. «Больше чем бизнес» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-235 с.

60. Коллинс Дж., Поррас Дж. «Построенные навечно» — СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2004. — 350 с.

61. Коллективный договор ФГУП «Почта России». Правительство Москвы Комитет общественных связей города Москвы. Зарегистрирован № 5-1667 от 28.12.2006 г. Изменение и дополнение коллективного договора зарегистрированы № 534 от 20.12.2007 г.

62. Коттер Дж. П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. 256 с.

63. Коттер Дж. П. Истинная роль лидера.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-258с.

64. Кортни X. Стратегия в условиях неопределенности // Вестник McKinsey.-2002.-№1(1).-с. 76-81.

65. Кремер Н.Ш., Путко Б.А., Тришин ИМ., Фридман М.Н. Высшая математика для экономистов. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 479 с.

66. Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов// Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №2. — с. 34-39.

67. Кунде Й. «Корпоративная религия» СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2002. - 270 с.

68. Кунде И. «Уникальность теперь .или никогда» СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 350 с.

69. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. М.: Логос, 2002. — 391 с.

70. Левицки С. Как разработать стратегию: практические рекомендации по созданию реально работающей стратегии. — Донецк: Баланс-клуб. 2004. — 328 с. 20.

71. Лессер Э., Прусак Л. «Как превратить знания в стоимость» М.: Альпина Бизнес Бук, 2006. - 248 с.

72. Майстер Д. «Делай то, что проповедуешь» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-246 с.

73. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 17-го изд. М.: ИНФРА-М. 2008. - 940 с.

74. Марголин А. Инвестиционная политика государства: какие критерии выбрать// Государственная служба. 2001. №3 (13). — с. 113-120.

75. МаховиковаГ.А. Инвестиционный процесс на предприятии.-СПб.: Питер, 2001.-176 с.

76. Миллер Дж. Магическое число семь, плюс или минус два. В кн.: Инженерная психология. М. 1964. с. 141-167.

77. Милкович Д.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. -М.: Вершина, 2005. — 760 с.

78. Моисеева Т.Ф. Методы и средства экспертных исследований. М.: ИНФРА-М, 2006.-216 с.83 .Морозова Т.Г. Региональная экономика. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -527 с.

79. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. — М.: Дело, 2003. 360 с.

80. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л., Финансы организаций: менеджмент и анализ. М.: Эксмо, 2007. - 448 с.

81. Николс Э.,, Хэнфилд Р. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. М.: «Вильяме», 2003.416 с.

82. Нонака И., Такеучи X. «Компания — создатель знания» М.: Олимп-Бизнес, 2003.-384 с.

83. Орлов А.И. Сценарии социально-экономического развития России до 2007 г. Журнал «Обозреватель - Observer». 1999. No.10 (117). - с. 47-50.

84. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере. М.: Академия, 2003.-384 с.90.«0сновные направления политики РФ в области развития инновационной системы на период до 2010 г.» Утв. Постановлением Правительства РФ №2473п-П7 от 5 августа 2005г.

85. Отчет ФГУП «Почта России» за 2002-2008 годы, http://www.russianpost.ru

86. Переверзев М.П., Лунева A.M., Тюрина Н.С. Бухгалтерский учет: Учеб./Под общ. ред. М.П. Переверзева. — Тула: Изд-во Тул. гос. пед. ун-та им J1.H. Толстого, 2001. — 196 с.

87. Питере Т., Уотерман-мл. Р. «В поисках совершенства» — Издательский дом «Вильяме», 2005. 558 с.

88. Поляк Г.Б. Территориальные финансы: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2003. — 479 с.

89. Попов Р.А. Антикризисное управление. -М.: Высшая школа, 2005. -429 с.

90. Портер М. Конкуренция. М.: Вильяме. 2006. - 608 с.

91. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс. 2007. - 454 с.

92. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». — М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. 800 с.

93. Рассиел И. «Метод McKinsey» М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 447 с.

94. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация/ Пер. с англ. М.: Когито- центр, 2002. — 396 с.

95. Ройзман И. Современная перспективная технология инвестиционного климата российских регионов// Инвестиции в России.-2006. №3. — с. 3-15.

96. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2006.-272 с.

97. Сакс Д. Д. Макроэкономика. Глобальный подход. Пер. с англ. О.В. Буклемишев и др. М.: Дело, 1999. - 847 с.

98. Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб.: Питер, 202. - 298 с.

99. Самуэльсон П., Нордхаус В. Микроэкономика. М.: Williams, 2008. — 752 с.

100. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005,.-320с.

101. Севастьянов П.В. Финансовая математика и модели инвестиций: Курс лекций / П.В.Севастьянов. Гродно: ГрГУ, 2001. - 183 с.

102. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999, 408 с.

103. Сенге П., Клейнер А., Роберте Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Брайан Дж. «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» — М.: Олимп-Бизнес, 2003. 604 с.

104. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов. 21.11,2007.http://www.hr-portal.ru/node/760

105. Смоляк С.А. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности// Экономика и математические методы.-2001 .-Т.З7,N 1.- с. 3-17.

106. Соколов А. Выбор научно-технологических приоритетов// Человек и труд. 2000. № 8. с. 56-59.

107. Соловьев И.Н. Как избежать ошибок при налоговом планировании. Налоговые санкции. М.: Налоговый вестник, 2002. — 208 с.

108. Стаут JI. Лидерство: от загадок к практике. М.: Добрая книга, 2002. -320 с.

109. Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал: Новый источник богатства организаций. Пер. с англ. -М.: Поколение, 2007,- 368 с.

110. Теллис Дж., Голдер П. «Воля и Видение» СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 350 с.

111. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. СПб.: Питер, 2004. -880 с.

112. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом.- М.: Вершина, 2008,- 208 с.

113. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование-средство управлением развития персонала. М.: Персонал МИКС, 2002.-№3.-с.28-31.

114. Чемеков В.П. Кадровая логистика-взгляд на карьеру. — М.: Кадровый вестник, 2000.-№8.-с.20-25.

115. Уиддет С., Халлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ.-М.:ШРРО,-2003.- 224 с.

116. Флорида Р. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее. Пер. с англ. М.: Классика-ХХ1, 2005. - 430 с.

117. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности (о новом мире внутри и вокруг организации). СПб.: Питер, 2002. - 224 с.

118. Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности. -СПб.: Речь, 2004.- 210 с.

119. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. — СПб.: Питер, 2007. -880с.

120. Хилтон С., Гиббоне Дж. «Бизнес во благо» М.: Добрая книга, 2003. -384 с.

121. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.-385 с.

122. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. -М.:, Претекст, 2007. 345 с.

123. Шайн Э. Организационная культура и лйдерство. — СПб.: Питер, 2002. -336 с.

124. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: Монография. — М.: Дашков и К0, 2003.-544 с.

125. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. — М.: Высшее образование, 2009 — 416 с.

126. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. М.: Высшее образование, 2009 - 479 с.

127. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы (пер. с англ.) — М.: Дело, 2000. 272 с.