автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Формирование организационной структуры управления вертикально интегрированной компании

\

РГЗ од.

На правах рукописи

КУКУРА СЕРГЕИ ПЕТРОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Специальность 05.13.10 - Управления з социальных и

экономических системах

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 199S

Работа выполнена на кафедре коммерческой деятельности и предпринимательства Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии

< Научный руководитель

- Заслуженный деятель науки Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор ДОВЕТОВ М.Ш.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук,

профессор КАБАКОВ В. С. - кандидат . экономических наук, доцент МЕДНИКОВ М.Д.

Ведущая организация - Санкт-Петербургский

университет экономики и финансов

Защита состоится " 27 " июня 1996 года в 15 часов на заседании диссертационного совета К 063 63 01 при Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул.Марата., 27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии. Автореферат разослан " 27 " мая 1996 года. .

Ученый секретарь <

диссертационного совета, кандидат -экономических наук,

доцент В. М. КОРАБЕЛЬНИКОВ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы и степень изученности проблема. Функционирование любого хозяйственного объекта, независимо от его масштабов, в экономической структуре общества предопределяют особенности действующего хозяйственного механизма. Именно он определяет, с одной стороны, совокупность "внешних" факторов, воздействующих на хозяйственный объект, с другой стороны - хозяйственный механизм обусловливает те внутренние изменения, которые происходят в производственной и организационной структурах хозяйственного объекта.

Переход к рыночной экономике и появление многообразных форм собственности, отказ от "жесткого" централизованного планирования поставило перед необходимостью поиска новых подходов и решений по совершенствованию управления хозяйственными объектами. Вместе с тем, опыт показывает, что успешное решение проблемы совершенствования управления отдельным хозяйственным объектом возможно только в органичной увязке с решениями совершенствования производственной структуры на основе обоснованно выбранной стратегии развития.

Проблемам стратегического планирования и выбора организационной структуры управления и в отечественной, и в зарубежной научной литературе уделено большое внимание. Известны труды таких авторов, как Ансофф X., Карлоф Б., Котлер Ф., Кинг У., Кипланд Д., Питере Т., Уотермен Р., Евенко Л.И., Кочеврин Ю.Б., Кабаков B.C., Тумин И.В., Стерлин А.Р. и др.

Однако до последнего времени вопросы стратегического планирования развития хозяйственного объекта и его организационной структуры управления решались изолированно друг от друга.

Вместе с тем, изменения в экономике нашей страны, обусловленные переходом к рыночным методам управления и полученный в последние годы опыт, предопределили необходимость тесной увязки стратегических решений с вопросами совершенствования организационных структур управления.

Особую важность реализация комплексного подхода в решении проблем выбора стратегии развития объекта и его организационной структуры управления приобретает в процессе перестройки базовых отраслей, к которым относится нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования яиляется разработка методики формирования организационной структуры корпорации с учетом стратегии ее развития и поэтапного перехода от действующей структуры к рекомендуемой.

В соответствии с поставленной целью, в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи:

- выполнен анализ научных основ формирования организационных структур управления крупными корпорациями;

- сформулированы и сгруппированы факторы1, определяюще организационную структуру управления хозяйственными объектами в условиях рыночной экономики;

- определена взаимосвязь этапов разработки стратегии корпорации с процессом формирования организационной структуры управления;

- уточнен состав принципов формирования организационной структуры управления корпорации с учетом условий ее функционирования;

- обоснованы базовые типы организационных структур управления для корпораций нефтяной промышленности;

- разработана методика формирования организационной структуры управления корпорацией с учетом стратегии ее развития;

- разработана организационная структура управления для корпорации нефтяной промышленности (на примере НК "ЛУКойл") и определена последовательность работ по переходу на новую структуру.

Предметом исследования являются методические основы формирования организационных структур управления крупными корпорациями.

Объектом исследования выступают нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность и ее хозяйственные объекты (например, акционерное общество "Нефтяная Компания "ЛУКойл").

Методология и методика исследования. Методологической основой исследования являются методические положения, разработанные учеными по вопросам формирования организационных структур управления и выбору стратегии развития хозяйственного объекта.

В ходе исследования использовался системный, статистический, монографический, нормативный, расчетно-аналитический методы.

В процессе исследования были использованы отчетные данные АО "Нефтяная Компания "ЛУКойл", экономические обзоры, опубликованные в печати и обобщенные автором.

Научные результаты.

1. Уточнен состав задач, решаемых при формировании организационных структур управления вертикально интегрированными компаниями (ВИК) в нефтяной промышленности в условиях рыночной экономики.

2. Определен состав факторов внешней среды функционирования ВИК, влияющих на форму их организационной структуры управления.

3. Приведена сравнительная характеристика различных типов организационных структур управления и их классификация по направлениям централизации и децентрализации.

4. Обоснованы базовые формы организационных структур управления ВИК.

5. Сформулирован методический подход выбора форм организационной структуры управления ВИК.

6. Разработана методика поэтапного формирования организационной структуры управления ВИК.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования научными организациями и хозяйственными объектами рекомендаций, вытекающих из проведенных исследований, и методики выбора и перехода на новую организационную структуру управления.

Апробация и реализация результатов исследования. Результаты исследования и методика поэтапного формирования организационной структуры управления были использованы в ходе работ по созданию акционерного общества "Нефтяная Компания "ЛУКойл". Кроме того, рекомендации автора были использованы в процессе совершенствования организационной структуры управления нефтяной компании "РИ-ТЭК".

Основные положения диссертации докладывались на совещаниях и конференциях по обмену опытом реорганизации объектов нефтяной промышленности.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в трех опубликованных работах общим объемом 0,6 п.л.

Структура работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введет« обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе анализируются экономические аспекты проблем нефтяной промышленности страны в современных условиях, раскрываются основные направления ее перестройки, формулируются задачи, решаемые в ходе создания новых хозяйственных объектов в нефтяной промышленности.

Во второй главе уточняется сущность понятия "организационная структура управления" и состав факторов, обусловливающих выбор ее формы. Выполнен анализ современных форм организационных структур управления и дается их оценка с позиции использования при формировании крупных компаний. Раскрываются различные подходы и методы создания и совершенствования организационных структур управления, на основании чего формулируются требования к создаваемой методике.

В третьей главе представлена методика поэтапного формирования организационной структуры управления хозяйственным объектом, учитывающая факторы внешней среды, внутреннюю специфику объекта и стратегию его развития. Содержание методики и действий по реализации ее этапов раскрыто на примере выбора и перехода к новой организационной структуре управления НК "ЛУКойл".

В заключении приводятся выводы о проделанной работе и рекомендации.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Россия занимает одно из лидирующих положений в мире по добыче нефти и газового конденсата. Территория РФ по признаку нефте-газоносности разделена на 10 нефтегазоносных провинций и 5 областей. Из более 1900 месторождений введено в разработку более 850, 3 месторождения относятся к уникальным (всего в мире 21). В 1987 году был зафиксирован максимальный объем добычи - 569,7 млн. тонн. Однако, с 1988 года начался период последовательного снижения производственных показателей по нефтедобыче. Среднегодовое падение объемов добычи по РФ составило около 13% в год (см.табл.1.). Основные причины падения нефтедобычи в конце 80-х годов заключаются в ухудшении сырьевой базы, увеличении степени выработанности высокопродуктивных крупных месторождений.

В начале 90-х годов к этим факторам прибавились проблемы ценовой и налоговой политики, приведшие к дефициту финансовых ресурсов для развития нефтедобычи.

Наряду с ухудшением дел в нефтедобыче, происходило и падение показателей нефтепереработки (см. рис. 1.).

Таблица 1.

Объемы нефтедобычи по Российской Федерации за 1992 - 1996 гг (млн. тонн)

Год Объем нефтедобычи (млн. тонн)

1992 403,3

1993 354,6

1994 321,3

1995 306,3

1996 (прогноз) 300

Млн.тонн

добычи

Рис. 1. Динамика объемов нефтепереработки по России

Одна из основных причин начавшегося в конце 80-х годов кризиса нефтедобывающей и перерабатывающей промышленности заключалась в том, что топливно-энергетический комплекс не составлял единого целого. Отдельные его звенья были жестко поделены между разными министерствами: одно занималось добычей нефти, другое -его переработкой, третье - распределением потребителей. Каждое

ведомство отстаивало свои интересы, не заботясь о комплексе в целом.

В то Еремя, как опыт ведущих нефтяных компаний мира (например, "Аджип", "Бритиш Петролеум", "Шелл", "Екссон") показывает целесообразность создания вертикально интегрированных компаний (ВИК). Цель такой интеграции - объединить в одну структуру все стадии работы нефтяного комплекса: разведку месторождений, добычу нефти, ее переработку и последующую продажу через свои же специализированные предприятия.

Перестройка хозяйственного механизма в нашей стране, отказ от жестко централизованного управления и переход к рыночной экономике привели к появлению в 1991 году (по решению Правительства РФ) первого' нефтяного концерна "ЛангепасУрайКогалымНефть" ("ЛУКойл").

Подписание в ноябре 1992 года Указа Президента о приватизации нефтегазовой отрасли дало новый импульс процессу создания ВИК. Появились такие, как: "Роснефть", "Славнефть", "ОНАКО", "ВНК", "Башнефть", "Татнефть", "КомиТЭК", "СургутНГ", "СИБНЕФТЬ", "ЮКОС".

Общими для всех нефтяных ВИК задачами являются:

- переориентация компаний от объемов производства на прибыль;

- формулирование компромиссов при определении цели на период приватизации и выхода на рынок;

- определение основных инвестиционных возможностей;

- разработка корпоративной стратегии;

- определение организационной структуры;

- создание управленческих знаний и навыков работы в новых условиях;

- изъятие капитала из областей, не связанных с основной деятельностью;

- обеспечение выхода на рынок в установленные сроки.

Не принижая важности и значимости перечисленных .задач, диссертационное исследование посвящено решению методических вопросов формирования организационной структуры управления и, частично, разработке корпоративной стратегии.

При формулировании задач формирования организационной структуры управления и разработке корпоративной стратегии были определены конкретные вопросы, для проработки которых должна быть раз-

работала соответствующая методика.

Первым шагом в ее разработке было формулирование понятия "организационная структура управления", т.к. оно, являясь концептуальным, предопределяет направление исследования и его конечный результат. Изучение литературы показало большое разнообразие в определении данного понятия, но в то же время есть нечто общее, что эти понятия объединяет.

Исходя из целей данного исследования и выполненного анализа, предлагается следующее определение: организационная структура управления - это состав элементов и подразделений в системе управления хозяйственным объектом и их определенная взаимосвязь, взаиморасположение и взаимодействие.

Следует отметить, что переход на новую организационную структуру управления представляет собой процесс постепенной ее реорганизации. При этом необходимо иметь в виду, что разработанная организационная.структура управления не может являться постоянной формой. По мере изменения условий функционирования объекта должны происходить изменения и его организационной структуры. Нами рассматривается проблема выбора организационной структуры управления для периода коренной перестройки объекта в результате значительных изменений условий его функционирования.

В работе показано влияние на организационную структуру управления 2-х групп факторов:

- внешняя среда функционирования объекта;

- внутриорганизационные факторы (или особенности хозяйственного объекта);

Определена ваимосвязь стратегии развития хозяйственного объекта с решениями по формированию его организационной структуры управления.

При исследовании факторов внешней среды раскрыты следующие ее виды:

- экономическая среда;

- политическая среда;

- юридическая среда;

- технологическая среда;

- социально-культурная среда;

- природно-климатическая и географическая среда;

- демографическая среда.

При выборе вариантов формирования и развития организационной структуры управления хозяйственным объектом, наряду с необходимостью учета характеристик внешней среды, необходимо принимать во внимание особенности, присущие самому хозяйственному объекту. При этом, следует иметь в виду, что эти так называемые внутриоргани-вационные факторы взаимосвязаны и обусловлены факторами внешней среды.

Эти внутриорганизационные факторы могут быть представлены следующими группами факторов: производственные, технологические, экономические, социальные, информационные.

При выборе организационной структуры управления объектом, помимо учета двух групп факторов, приходится решать вопрос поиска компромиссного удовлетворения принципов управления и, в первую очередь, решать проблему степени сочетания централизованного и децентрализованного управления. Следует отметить, что полностью централизованных или, наоборот, децентрализованных организационных структур управления не существует. Даже в децентрализованных системах управления высшее руководство оставляет за собой право разрабатывать и принимать решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формирование политики в различных областях деятельности.

Исследование используемых на практике различных форм организационных структур управления, таких как: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, программно-целевая и их разновидностей, показывает, что каждой из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации в выполнении функциональных обязанностей, полномочий и ответственности. В результате, появляется возможность определить базовую форму организационной структуры управления, которая максимально приближена к условиям функционирования конкретного объекта, и на этой основе вести дальнейшую работу по проектированию либо совершенствованию организационной структуры.

Далее в диссертации рассмотрены основные методы проектирования и формирования организационных структур управления.

Сформулированные достоинства и недостатки, присущие каждому из проанализированных методов и подходов, позволили разработать методику поэтапного формирования организационной структуры управления крупной ВИК. Отличительной чертой методики является:

- взаимосвязь ее этапов с этапами выработки корпоративной стратегии;

- учет факторов внешней среды и внутриорганизационных факторов;

- обеспечение выбора базовой формы организационной структуры управления на основе сопоставления достоинств и недостатков различных форм и полноты реализации в них основных принципов их организации;

- использование опыта передовых мировых компаний;

- использование опыта работников компании.

Методика включает 6 этапов (см. рис. 2.).

Этапы методики согласуются по содержанию и по

времени выполнения с этапами разработки корпоративной стратегии (см. рис. 3.).

На отдельных этапах методики при выработке вариантов решений и их оценке используется экспертный подход. Так, при формировании организационной структуры управления НК "ЛУКойл" в состав экспертной группы при определении звеньев корпоративного центра входили: представители высшего руководства компании, ведущие специалисты и эксперты из консультационной фирмы "МакКинзи".

В результате проработки первого и второго этапа методики были сформулированы основные факторы, определяющие процесс преобразований (рис. 4.).

В качестве общей концепции, исходя из сформулированных основных факторов и с учетом текущего состояния, была выбрана концепция построения нефтяных ВИК и определена производственная структура НК "ЛУКойл".

При рассмотрении места и роли корпоративного центра были изучены 3 основные модели. Характер взаимодействия корпоративного центра с дочерними предприятиями раскрыт на рис. 5.

В результате обобщения опыта передовых мировых компаний было сформулировано главное положение - в НК "ЛУКойл" корпоративный центр должен избрать централизованную роль по отношению к основным видам деятельности и децентрализованную - по отношению к неосновным.

Этапы Действия Результаты

Этап 1. Характеристика существующей организационной структуры управления. Определение ролей и обязанностей: - корпоративного центра; - единиц холдинговой компании; - "дочерних" предприятий и компаний. Определение состава звеньев управления, из ролей и обязанностей. Выявление принципов построения. Формулирование проблем (недостатки, потери). Общий анализ существующей организационной структуры и проблем.

Этап 2. Выбор концепции построения организационной структуры управления и определение возможных вариантов. Суммирование идей основных руководителей. Сравнение подходов других нефтяных компаний. Разработка альтернативных вариантов роли корпоративного центра. Рассмотрение аргументов. Выбор наиболее предпочтительного варианта. Предложение по концепции построения организационной структуры управления.

Этап 3. Разработка общей структуры. Разработка структуры в соответствии с выбранной концепцией. Аналиа и оценка осуществимости и достоинств возможных вариантов. Предложения по созданию корпоративного центра. Перспектива развития ВИК.

Этап 4. Разработка звеньев организационной структуры (в т.ч. ее промежуточных вариантов). Детальная проработка состава звеньев организационной структуры. Определение их обязанностей и ролей. Описание функций ключевых руководителей. Определение возможных промежуточных решений и путей перехода. Предложения по детальной разработке структуры корпоративного центра, включая его роль и обязанности. Предложение промежуточных решений. Перспектива развития ВИК.

Этап 5. Разработка плана внедрения. Разработка плана действий по промежуточным и окончательным решениям, включая: - последовательность; - сроки; - обязанности; - информирование организации. Определение задач по разработке информа цноиной системы я процессов управления. План внедрения.

Этап б. Разработка информационного пакета доя инвесторов. Оценка характеристик организационной структуры управления. Обеспечение соответствия с информацией, привносимой на рынок инвестиционными банками Разработка информационного пакета для инвесторов. Информационный пакет.

Рис. 2. Схема методики поэтапного формирования организационной структур и управления ВИК

Формирование организационной структуры управления Характеристика существующей организационной структуры управления Выбор концепции построения организационной структуры управления и определение возможных вариантов Разработка общей структуры Разработка звеньев организационной структуры (в т.ч. ее промежуточных вариантов) Разработка плана внедрения Разработка информационного пакета для инвесторов

Разработка корпоративной стратегии Анализ текущего состояния и текущих планов Формулирование проблем и возможных вариантов за решения Оценка возможностей и выбор подхода Разработка плана внедрения Разработка информационного пакета для инвесторов

Рис. 3. Схема согласования этапов формирования организационной структуры управления и разработки корпоративной стратегии

Рис. 4. Определяющие факторы процесса преобразований

В процессе выполнения работ, в соответствии с третьим этапом методики, была сформулирована роль корпоративного центра. На основании сформулированной роли корпоративного центра и в соответствии с производственной структурой, первоначально была определена его общая структура. При проработке общей схемы подлежит решению вопрос организации высших руководящих звеньев: выбрать путь организации управления по видам деятельности компании с созданием президентского центра или выбрать путь организации линейного управления. В процессе проработки данного вопроса были рассмотрены 4 варианта организации высших руководящих звеньев. Экспертные оценки каждого из вариантов позволили обосновать выбор организационной структуры НК "ЛУКойл", представленная на рис. 6.

Характер вмешательства

Производственная

деятельность

Стратегическое планирование

Стратегические направления

Финансовый контроль

Централизованный подход-"оператор" Жесткое, интегрированное управление видами деятельности, где большинство навыков являются общими для схожих или идентичных бизнес-систем

"Серединный вариант" -многопрофильная компания Управление отдельными видами деятельности, общее использование навыков и, по возможности, применение синергии;жесткий контроль ключевых факторов риска, стратегии и инвестиций сочетается с гибкостью стратегических подразделений в производственной деятельности Децентрализованный подход -"финансовая холдинговая компания" Ориентированное на портфель компании управление независимыми подразделениями с малочисленными общими навыками или при отсутствии таковых

Характер взаимозависимости

Независимые Общие подразделения навыки

Система под- Одна и

разделений та же

совместного бизнес-

использования система

Рис. 5. Три основные модели корпоративного центра

Рис. 6. Организационная структура Нефтяной Компании "ЛУКойл"

Проработка вопросов по формированию звеньев корпоративного центра (этап 4 методики) может быть проиллюстрирована на примере создания Главного управления по финансовой и инвестиционной деятельности. Выявление и раскрытие сущности финансовой деятельности осуществлялось во взаимосвязи с деятельностью по планированию и бухгалтерскому учету. Направление преобразования деятельности по планированию и финансам было определено на основании анализа достоинств ранее существующей их организации и формулирования целей преобразования, а также обобщения опыта ведущих мировых компаний.

Согласно практики ведущих мировых компаний, служба планирования является одновременно "мозгом", обеспечивающим аналитическую поддержку стратегических инициатив, и инструментом, способствующим внедрению процесса планирования. Функции, осуществляемые службой финансов, разделены на две группы: "казначейскую" и контроллинга. .

"Пересечение" между функциями планирования и финансов происходит при выполнении тех задач, которые подпадают под определение планирования производственной деятельности и финансового планирования.

На основании анализа функций планирования и финансов и их "зоны пересечения" сформулированы 3 варианта разграничения между ними. Предпочтительный вариант предполагает, что внимание службы планирования должно быть сконцентрировано на анализе и внедрении эффективного процесса производственного планирования, в то время как вся техническая работа по планированию должна выполняться службой финансов.

Наряду с обобщением и использованием опыта мировых компаний, при создании корпоративных служб планирования и финансов необходимо принимать во внимание особенности компании, обусловленные ее стратегическими планами, и специфику условий ее деятельности.

В соответствии с назначением служб планирования и финансов, определены: содержание их деятельности и конечные результаты. Далее был определен состав и характеристика их звеньев.

В процессе проработки 5 этапа методики формирования организационной структуры управления НК "ЛУКойл", выполняемого параллельно с 4 этапом методики формирования корпоративной стратегии, был разработан план организационных преобразований НК "ЛУКойл".

Новизна полученных результатов заключается в следующем.

1. Раскрыта специфика функционирования объектов нефтяной промышленности, обусловливающая необходимость организации вертикально интегрированных компаний (ВИК).

2. Обоснован состав факторов внешней среды функционирования ВИК, влияющих на форму их организационной структуры управления.

3. Выбор базовой формы организационной структуры управления ВИК осуществляется на основании исследования опыта передовых мировых компаний.

4. Формирование организационной структуры управления ВИК согласовано с содержанием стратегических решений по их функционированию.

5. Методика поэтапного формирования организационной структуры управления ВИК учитывает теоретические основы организации управления, опыт передовых мировых компаний, факторы внешней среды и специфику функционирования ВИК.

В заключении работы сформулированы основные выводы и предложения.

1. Выдвижение на первый план целей и критериев эффективности хозяйственной деятельности объектов нефтяной промышленности определили необходимость их перехода на новые схемы работы и реструктуризации с пересмотром организационных форм и методов управления.

2. В процессе реструктуризации объектов при решении вопросов создания их организационных структур управления необходимо обеспечить комплексный учет как факторов внешней среды и внутренней специфики, так и выбранную стратегию развития.

3. Методические основы экономико-организационного обоснования организационной структуры управления должны обеспечивать не только выбор ее формы, но , сочетая научные основы и мировой опыт, определять последовательность действий объекта по переходу на новую организационную структуру управления.

ПЕРЕЧЕНЬ ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. В поисках выхода из лабиринта, который называется" кризис сбыта". Ж. "Нефть России": - М.: - N 0, 1994. - 0,2 п.л.;

2. После стабилизации ожидается рост. Ж. "Нефть России": -М.: - N 2, 1995. - 0,2 п.л. (в соавторстве с А.Калининым).

3. Потенциал стабильности - в совершенствовании структуры. Ж. "Нефть России":- М.: - N 12, 1995. - 0,2 п.л.

Подписано к печати 23.05.96.

Формат 60x90 1/16. Печ.л.1,0. Тираж: 100 экз. Заказ №146. ИПК СПбГИЭА. 191002, С.-Петербург, ул.Марата,31.