автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.23, диссертация на тему:Управление качеством продукции на основе совершенствования процедуры QFD-анализа с учетом субподрядных организаций

На правах рукописи

005009830

Фролова Елена Викторовна

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕДУРЫ (^Б-АНАЛИЗА С УЧЕТОМ СУБПОДРЯДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность 05.02.23 - «Стандартизация и управление качеством

продукции»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

1 6 0ЕЗ Ж\1

Самара 2012

005009830

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский университет)» (СГАУ)

Научный член-корреспондент РАН,

руководитель: доктор технических наук,

Ведущее предприятие: ООО «Самарский центр испытаний и сертификации» (г. Самара)

Защита состоится 28 февраля 2012 г. в 10— часов на заседании диссертационного совета Д212.215.03 при федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский институт)» по адресу: 443086, г. Самара, Московское шоссе, 34, корпус За.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке СГАУ. Автореферат разослан 23 января 2012 г.

профессор

Официальные

оппоненты:

БАРВИНОК ВИТАЛИЙ АЛЕКСЕЕВИЧ

доктор технических наук, профессор

ЩИПАНОВ ВЛАДИМИР ВИКТОРОВИЧ

кандидат технических наук, доцент

ОДИНОКОВ СЕРГЕЙ АНАТОЛЬЕВИЧ

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат технических наук, доцент

Ю.С. Клочков

Актуальность работы.

Современное нефтегазодобывающее оборудование невозможно изготовить на одном предприятии, потому что оно представляет собой сложный комплекс узлов, агрегатов и механизмов. В связи с этим возникает производственная необходимость привлечения субподрядных организаций (определенных в ISO 9001-2008 как аутсорсеры) для решения вопросов изготовления сложной техники. При этом возникает проблема формирования технических требований к продукции аутсорсера, так как он не может непосредственно взаимодействовать с потребителем.

При внедрении в систему менеджмента качества процессов производства, переданных субподрядным организациям (далее аутсорсерам), не достаточно разработаны методы формирования технического задания на производство продукции аутсорсеру, которое должно включать в себя запросы потребителя и требования производителя. Существующий механизм анализа ожиданий потребителей (QFD-анализ) обеспечивает взаимодействие между потребителем и производителем, но не учитывает привлечение аутсорсера.

Применение QFD-анализа для решения вопросов формирования требований от потребителя к производителю позволило решить вопрос недостаточной компетенции потребителя в вопросах разработки продукции производителем. При взаимодействии производителя с аутсорсером применение QFD-анализа поможет решить ту же проблему. Аутсорсер, работая в условиях неопределенности по срокам появления заказов и по техническим требованиям к ним, сможет максимально удовлетворить запросы потребителя и производителя. Для этого необходимо изменить модель QFD-анализа таким образом, чтобы она предоставляла возможность аутсорсеру участвовать в формировании требований.

Кроме того, актуальность диссертационного исследования подчеркивается тем, что в редакции международного стандарта ISO 9001 версии 2008 года определено требование по управлению процессами, переданными на аутсорсинг, для обеспечения их результативности (пункт 4.1).

В диссертационном исследовании предлагается усовершенствованный механизм построения Дома качества (основной эелемент QFD-анализа), который позволяет определить условия производства продукции аутсорсера, степень ее влияния на выполнение запросов потребителя и рассчитать риск потери потребителя по вине аутсорсера.

Целью работы является повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения ее себестоимости и сокращения сроков производства.

Объектом исследования являются процессы взаимодействия с потребителем.

Предметом исследования являются процедура (^О-анализа.

Научная новизна исследования:

1. Усовершенствованная модель С^Б-анализа, учитывающая, что часть процессов производства осуществляется аутсорсером, отличающаяся тем, что требования Дома качества аутсорсера формируются на основе анализа запросов потребителя и характеристик продукции производителя.

2. Метод расчета коэффициентов значимости продукции аутсорсера, учитывающий как прямые, так и косвенные связи между характеристиками продукции.

3. Методика количественной оценки качества продукции аутсорсера, которая позволяет определить вероятность потери потребителя по вине аутсорсера.

Практическая значимость заключается в стандартизации механизма взаимодействия потребителей, производителей и аутсорсеров на основе развития модели С!РБ-анализа, разработки программного продукта, позволивших снизить риск потери потребителя, сократить трудоемкость процедуры анализа требований, обеспечить результативность процессов переданных на аутсорсинг. Результаты исследования внедрены в учебный процесс по специальности «Управление качеством и сертификация» в федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении «Самарский государственный аэрокосмический университет им. С.П. Королева (национальный исследовательский университет)» при чтении дисциплин «Основы обеспечения качества» и «Управление процессами».

Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих международных, всероссийских научно-практических конференциях: Седьмой и Восьмой Всероссийских научно-практических конференциях «Управление качеством» (г. Санкт-Петербург, 2009-2010 гг.), IV Международной научной конференции «Наука. Творчество» (г. Самара, 2008 г.), IV Международной конференции "Стратегия качества в промышленности и образовании" (г. Варна, Болгария, 2009 г.), Всероссийской молодежной научной конференции с международным участием «XII Королевские чтения», (Самара, сентябрь 2009 г.), Шестом международном

аэрокосмическом конгрессе 1АС' 09 (Москва, 2009 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством на предприятиях машиностроения» (г. Пенза, 2009 г.).

Получены акты о внедрении результатов диссертационного исследования в деятельность ОАО «Оренбургнефть», ООО «Управление по капитальному ремонту скважин» и ОАО «Бузулуктяжмаш».

Публикации по теме диссертации. Материалы, отражающие основное содержание диссертационной работы, опубликованы в 11 научных трудах.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, выводов по работе, списка использованных источников из 152 наименований. Работа содержит 150 страниц печатного текста, 36 рисунков и 10 таблиц.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи работы, изложены научная новизна и практическая ценность, дана общая характеристика аутсорсинговых работ, степени их влияния на систему менеджмента качества организации, сформулированы основные положения, выносимые на защиту.

В первой главе рассмотрены теоретические положения и практические рекомендации по формированию, развитию и использованию промышленного аутсорсинга для повышения конкурентоспособности предприятия, исследован механизм проведения QFD-анализа и необходимость оценки аутсорсеров согласно версии стандартов ИСО 90002008.

На основе анализа теоретических и практических работ Азарова В.И., Адлера Ю.П., Аникина Б. А., Барвинка В.А., Бойцова Б.В., Бойцова В.В., Васильева В.А., Глудкина О.Г., Горленко О.А., Иноземцева А.Н., Минса Г., Монзака Р. М., Окрепилова В.В., Родионова B.C., Слоуна А. П., Хейвуда Дж. Б., Чекмарева А.Н., Шолом А.М., Шнайдера Д., Щипанова В.В. и других авторов можно заключить, что в настоящее время проблемам исследования аутсорсинга посвящено достаточно много работ. Однако большая часть исследований затрагивает процессы, связанные с рынком аутсорсинга информационных, логистических и кадровых услуг. В меньшей степени уделяется внимание вопросам аутсорсинга производственных функций, что в настоящий момент является наиболее актуальной проблемой для отечественного машиностроения.

С точки зрения потребителя услуг, аутсорсинг рассматривается как передача процессов и функций во внешнее управление с целью экономии издержек, повышения качества и других стратегических целей,

позволяющих обеспечить конкурентоспособность организации. С позиции

аутсорсера услуги определяются как генерирование и аккумуляция прогрессивного опыта в отношении производства, выполнение определенных функций и операций.

При использовании стратегии аутсорсинга обнаруживаются серьезные трудности и недостатки: отсутствие опыта, недостаток

репутации, несоответствие предоставляемых аутсорсинговых услуг

реальным требованиям заказчиков, отсутствие практики и методического инструментария принятия решения об использовании аутсорсинга. На рис.

1 показана сравнительная диаграмма потерь потребителей

нефтегазодобывающей отрасли из-за отказа оборудования, в том числе по

вине аутсорсера. В связи с этим актуальными являются вопросы формирования механизма управления качеством аутсорсинговых работ и разработки методов взаимодействия между производителем и аутсорсером.

3 500

V Потери производителей из-за отказа оборудования, тыс. руб.

* Потери производителей из-за отказа оборудования, в том числе из-зи отказа по « вине аутсорсера, тыс. руб.

1 2 3 4 5 6

наименование предприятий

1 - ОАО "Оренбургнефть"; 2 - ООО "Управление по капитальному ремонту

скважин";3 - ООО "Бузулукская нефтная компания"; 4 - ОАО "Саматлорнефтьхим"; 5 - ОАО "Оренбургская буровая компания"; 6 - ООО "Фоско"

Рис. 1 - Потери производителей по вине аутсорсеров, тыс. руб.

Универсальным инструментом разработки продукции является ОРБ-анализ, формирующий непрерывный информационный поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы взаимосвязаны и подчинены потребительским требованиям. Решения о выборе аутсорсера можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Для того чтобы эффективно применять схему решения, производитель должен определить критерии, и методы оценки аутсорсинговой деятельности.

Во второй главе разработана модель управления качеством аутсорсинговых работ, обосновано совершенствование методологии проведения С)РТ)-анализа.

В настоящее время оценивание качества решается преимущественно на основе аддитивной модели оценки качества продукции. При этом систему оценки качества процесса с учетом аксиологического аспекта можно представить в виде:

где 8Ь - субъект оценки; Оь - объект оценки; В8 - база сравнения; 05Г -логика сравнения.

В классическом варианте оценки качества рассматривается формирование перечня показателей качества непосредственно на уровне потребителя, при этом не учитывается участие предприятий-аутсорсеров. То есть необходимо выполнять требования потребителя не только

8Г— {$ь, Оь, В5, 05Г},

(1)

производителем, но и аутсорсером. Таким образом, мы должны рассматривать при оценке качества продукции три уровня: потребитель; производитель; аутсорсер. Качество готовой продукции можно представить как совокупность качеств элементов, в нее входящих (2):

СНЧчьЯг... Чп), (2)

где (3 - качество продукции, поставляемой потребителю; Яь 42... ч„ -качество составных частей конечного продукта.

Качество продукции аутсорсера в общей совокупности качества конечного продукта зависит от изготовленного аутсорсером продукта, качества поставки производителю (срок, объем и т.д.) и качества монтажа. Тогда качество продукта, выполненного предприятием-аутсорсером, можно выразить описать функцией (3):

Я1~^(Яаутс.) Япост* ЯобслХ (3)

где Яаутс. ~ качество изготовленного продукта, цпост - качество поставки, Яобсл - качество монтажа и технического обслуживания.

Так как в цепочке создания продукции появляется аутсорсинговая организация, то схема формирования требований к аутсорсеру можно представить в виде рис. 2.

Потребитель

-----ж-------

требования

потребителя

финансирование

конечная продукция

требования потребителя, передаваемые через аутсорсера

требования производителя к процессу

Производитель

конечная продукция

Аутсорсер

Рис. 2 - Схема формирования требований к организации-аутсорсеру

Таким образом, перечень показателей качества (ПК) объекта оценки и их коэффициенты весомости формируются на двух уровнях - потребителя и производителя, с учетом аутсорсера, то есть существует две условных группы показателей качества:

- показатели качества потребителя, которые описывают непосредственно требования и пожелания потребителей (например, наличие определенных функций, вес, габариты, расход топлива, срок эксплуатации и т.д.);

- показатели качества производителя, которые включают показатели логистики, сборки и характеризующие специфические требования к поставляемой аутсорсером продукции (чистота обработки поверхности, прочность, твердость, и Т.Д.).

Базовая модель Дома качества может распадаться на несколько моделей, имеющие часть общих требований, но отличающихся рядом параметров, принципиально влияющих на соответствие продукта

предъявляемым к нему требованиям. Таким образом, мы получаем дополнительные требования, которые потребителю неизвестны, но обязательны к выполнению аутсорсером. Тем самым часть характеристик продукции производителя переходят в раздел требований Дома качества аутсорсера.

Для изготовления технически совершенного продукта, который удовлетворял бы и изготовителя, и потребителя, необходимо учесть все представленные требования, как к самому продукту, так и к процессам его производства и сборки. Это позволяет повысить степень точности формирования требований к продукции, обеспечить оптимальное сочетание параметров оптимизации проектируемого продукта, повысить его надежность и экономичность. На рис. 3 представлена модель формирования элементов Дома качества с учетом предприятия-аутсорсера.

ДОМ КАЧЕСТВА, СФОРМИРОВАННЫЙ

1 ТРЕБОВАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ

ДОМ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ, ІІЩ

€111

| требованию <нтса |*| 1

НО«ер КОЛОНКИ И» і ;

ІІІІ требования,

сформированные

6 потребителем

требовании и

Ш! требования характеристик

- изготовителя

л к предприят и ю-

12 аутсорсеру шар

■ ***** \ | 'г"

Я - . ежмиа юыегетя I {

Г5 требоватмЦчто)

номер колонки ,

-

-і*

І

тт.

шш

шя

взаимосвязь требований и характеристик

яШшяятшштштт _ ...........

гл ьорлічі* илаю'чйнля ’ ?

.........................ДМ

Ии—

«ими к ■ЯД

___________________________________________________________________________________________,

. ’

I

взаимосвязь требовании и [характеристик

Рис. 3 - Модель формирования требований к продукции аутсорсера

При получении заказа происходит анализ требований потребителя к продукции и процессам производства, на основании которого должно приниматься решение о заключении договора. Непосредственно сам процесс производства обеспечивается управлением закупками и отлаженной системой менеджмента качества. При этом под качеством конечного продукта будем понимать способность удовлетворять потребности организации-производителя и потребителя. Используя механизм С^Б-анализа удается избавиться от несоответствий,

возникающих на ранних этапах жизненного цикла в случае передачи процессов на аутсорсинг.

В третьей главе разработана метод расчета коэффициентов значимости продукции аутсорсера, учитывающая наличие как прямых, так и косвенных связей между характеристиками продукции.

Уровень вероятности проявления рисков влияет на оценку производителем имеющихся конкурентных преимуществ и принятие решения при выборе аутсорсера. Риски, возникающие по вине аутсорсера, определяются на основе экспертных методов по формуле:

где Р - риск в аутсорсинге в целом; Т - риск технологического процесса аутсорсинга; К - риск компетентности аутсорсера; А - риск негативного влияния аутсорсинга на конечный результат деятельности изготовителя.

Для определения риска негативного влияния на конечный результат необходимо исходить из степени такого влияния в процентах, которая определяется в зависимости от наличия и характера взаимосвязей между характеристиками продукции, передаваемой на аутсорсинг и их весомостью с точки зрения конечной удовлетворенности потребителя. (^РО-анализ позволяет в этом случае получить наглядную картину, показывающую, каким образом показатели качества связаны между собой. Ограничением в этом случае будет являться характер взаимосвязи показателей между собой, который определяется путем построения «крыши» Дома качества.

В случае наличия прямой связи (увеличение одного показателя приводит к увеличению коррелированного с ним) доля влияния качества продукции, переданной на аутсорсинг определяется путем сложения весомостей отдельных показателей относительно требований потребителя и весомостей показателей, полученных путем умножения абсолютного веса показателя и степени его влияния на реализацию связанных с ним показателей. Рассмотрим формирование степени влияния продукции предприятия-аутсорсера на конечную удовлетворенность потребителя. На рис. 4(а) показан условный фрагмент Дома Качества продукции, при этом характеристика 1 принадлежит продукции, переданной на аутсорсинг.

В этом случае ее весомость относительно требований потребителя (абсолютное значение) будет складываться из суммы произведений «веса» связи между показателями и абсолютного веса каждой характеристики, установленными экспертным путем:

(4)

з

(5)

где Вх1 - весомость характеристики 1 относительно требований потребителя, В.а - «вес» связи показателей, х / - абсолютный вес ]-ой характеристики, определяемые экспертным путем.

ВА =7,2-1 + 9,

Аналогично: Вх2 =8,0-3

а)

номер ряда требования (что) характеристики (что)

абсолютный вес ‘Характеристика 1 Характеристика 2 Характеристика 3

1 2 3

і Показатель 1 7,2 ІвІІШ

2 Показатель 2 9,0 о

3 Показатель 3 8,0 О

4 Показатель 4 8,0 &

абсолютное

106,2 32,0 81,0

значение

относительное 0.48 0.15 0,37

значение

,0-3+ 8,-9 = 106,2 +-8,0-1 = 32,0 0-9 = 81,0

номер ряда требования (что) характеристики (что)

абсолютный вес 1 а Ш -«.И I »»* 1 5 Характеристика 2 Характеристика 3

Л і.. 2 3

і Показатель 1 7,2

2 Показатель 2 9,0 О

3 Показатель 3 8,0 О

4 Показатель 4 8,0 Л

абсолютное

106.2 32,0 81,0

значение

относительное

0,48 0,15 0,37

значение

Рис. 4 - Фрагменты Дома Качества

Кроме того, необходимо учитывать влияние характеристик 1 на реализацию характеристики 2 и характеристики 3, которое определяется путем построения «крыши» Дома качества. На рис. 4(6) показан тот же фрагмент Дома качества, но уже с учетом взаимного влияния характеристик. В этом случае влияние характеристики 1 на реализацию характеристик 2 будет складываться из произведения «веса» коррелированных с этими характеристиками требований потребителя (в данном случае - это показатели 3, 4) относительно этих характеристик. Доля прямого влияния качества продукции аутсорсера на реализацию ожиданий потребителя будет определяться как отношение весомости характеристики, им обеспечиваемой, к сумме абсолютных значений «веса»

характеристик относительно обеспечения запросов потребителей

(показателей, сформированных потребителем):

„ 7,2-1+9,0-3+8,0-9 10^2 пАО

Прямое влияние=-----------------------------------------=-----=0,48

7,2-1+9,0-3+8,0-9+8,0-3+8,0-1+9,0-9 219,2

Доля косвенного влияния (при отсутствии прямой связи между показателями и характеристиками) будет определяться с учетом наличия связи между характеристиками из «крыши» не напрямую, а через их влияние на характеристики, коррелированными с рассматриваемыми. Например, из рис. 4, характеристика 1 и характеристика 3 не влияют напрямую друг на друга, но при этом они обе взаимосвязаны с характеристикой 2, а, следовательно, также косвенно влияют друг на друга.

Косвенное влияние=-

(8,0-3+8,0 •!)•#, + (9,0 • 9) •

7,2-1 + 9,0-3+8,0-9 + 8,0-3 + 8,0-1 + 9,0-9

Здесь К1 и К2 - коэффициенты весомости данных показателей, определяемых экспертным путем. При назначении коэффициентов весомости основным условием является возможность выполнить контрольную операцию, которая позволила бы экспертам повторно, с несколько иной точки зрения, назначить оценки тех же объектов. Для этого предлагается использовать процедуру частных парных сравнений, которые позволят сопоставить показатели между собой, а затем несколькими путями рассчитать оценки весомости, что и обеспечивает выполнение контрольной суммы. Подставляя полученные значения коэффициентов, получим:

Косее»—ше, (8,0 ■ 3+8,0 ■ 1) • 0,8+(9,0 • 9) • 0,53 = 7493

7,2-1+9,0-3+8,0-9+8,0-3+8,0-1+9,0-9 21$2

Тогда суммарное влияние А качества продукции аутсорсера на удовлетворенность потребителя в рассматриваемо примере будет определяться как:

А = Прямоевлияние+ Косвенноевлияние= 0.48+0,34 = 0,82 или 71,8%,

В реальных условиях просчитать степень влияния с учетом огромного количества требований и характеристик возможно, используя специальное программное обеспечение, где характер взаимосвязей и весомости каждой характеристики закладываются изготовителем и производителем при поэтапном формировании Дома качества продукции, передаваемой на аутсорсинг.

В четвертой главе разработана методика количественной оценки качества продукции аутсорсера позволяющая оценить вероятность потери потребителя по вине аутсорсера.

Потребитель (предприятие нефтегазодобывающей отрасли) заказывает у изготовителя (ОАО «Ижнефтемаш») буровое и подъемно-

транспортное оборудование для добычи нефти и газа, частью которого является червячный редуктор, процесс изготовления которого передается ОАО «Бузулукский завод тяжелого машиностроения». Потребности потребителя не являются постоянными из-за характерных особенностей добычи нефти и газа, неопределенности условий эксплуатации оборудования, поэтому продукция часто основывается на единичных заказах.

При определении требований потребителя (предприятий нефтегазодобывающей отрасли) изготовитель формирует Дом качества, частью которого является червячный редуктор. Требования непосредственного к нему проследить из данного Дома качества достаточно сложно. На рис.5 представлен Дом качества, сформированный на основании требований потребителей к изготовителю.

В рассматриваемом примере характеристики 2 и 3 не влияют на реализацию других характеристик. Следовательно, косвенное влияние отсутствует. Доля прямого влияния составляет 0.196. Тогда:

А = Прямое влияние + Косвенное влияние = 0.196 + 0 = 0.196 или 19.6%

При непосредственном получении заказа происходит некоторое перераспределение требований (что) и характеристик (как), предъявляемых к базовой модели червячного редуктора, в зависимости от условий его эксплуатации. Анализ заказов позволяет выделить два наиболее распространенных типа червячных редукторов: самотормозящиеся и с нестандартным межосевым расстоянием. Потребитель не участвует в формировании требований к процессу, так как его интересует только конечный результат - конкретный вид заказанного оборудования. В случае редуктора 1 (нестандартное межосевое расстояние) - это станок-качалка, используемый при добыче нефти, в случае редуктора 2 (самотормозящаяся передача) - автовымотка кабеля, применяемая в агрегатах, обеспечивающих спускоподъемные операции при капитальном и текущем ремонтах скважин.

Предприятие-аутсорсер, для того, чтобы обеспечить изготовление заказанного червячного редуктора, должно разложить требования производителя на характеристики продукции, их формирующие, и обеспечить заявленные требования к процессам производства. Таким образом, происходит уточнение части характеристик, и базовая модель Дома качества червячного редуктора распадается на две модели, имеющие часть общих требований, но отличающихся рядом параметров, принципиально влияющих на соответствие редуктора предъявляемым к нему требованиям.

На рис. 6 представлена частная модель Дома качества для червячного редуктора с нестандартным межосевым расстоянием, получаемая после перераспределения требований, предъявляемых при использовании редуктора в поршневом цементировочном насосе. В этом случае нестандартное межосевое расстояние обеспечивается большим модулем зацепления, разъемностью корпуса, требует контроля смазки через 1000 часов работы и определенной схемы монтажа.

Таким образом, характеристика базовой модели «межосевое расстояние» переходит в разряд требований, при этом происходит перегруппировка требований. Тем самым в (^О-анализ включается качественно новый уровень требований, о которых потребитель может даже

не подозревать, но без которых невозможно обеспечение заданного конечного качества.

}*зржщшег £Х2 (как)

В 8 р, р* 2 требования (что) I «5 1 * і 1 Ш: 5 2; X V 1 2 р 5 і ж 1 О | * ". 1 8 0 & й « в 1 і 1 ■Г5 0 1 * 7 I X £ У ■ 7 7 5 5 ЗГ г 2 3 і | ІГ 99 X я? & і і к і І * | £. 1 с? ~ Н п I і £ 2 п о 1 Л и і & £б 1 1 и »йЕ Е Г і 1 0 1 - 1 1 3 1 Й — ¥ 0 * 5 з 1 1 9 і і ъ ъ. 5 1 1 І 26 № | Ж V 2 і а ж 3 Си ?Г І Й щ Ы V н Л 1 ! <8 3* І ■:§ і і 1 «б Ь ь ~ X % і к .і Г р І М 5: ~ 1 О | | 1 і 0 0 1 а 1 р- 5 ш к 6 'І Ш Щ

сисійаа ошш

згшер хшявж I 2 г 4 5 * 7 в 9 10 II 12 11 14 15 М II 1? ш :а 2}

і ||1 IIІ і і 1 1*1 Большой модуль з.§ © 0 © Щ

2 і разьемвосзъ корпуса 5.0 V

3 контроль с&агш *е©ез 1000 шс©з 4.3 0 0

4 и, способ монтажа «.в О

5 I Ж отсутствие ЗДНШВ 12 О и А У #

6 % гшвяость §,0 О • Ш 0 Э

*? ? * о 1 1 ОеШУМНОСТЪ 10 • #

8 ш 11 11 ЗІСУТСТЗЖЄ ЕОЗТОШОГО контахта 10 о П

9 самошрможеше # А •

10 II пошшешшй юное зубьев т У 0

12 отсутствие нагрева 1 п и •

13 8 ^тернші передачи о о А р І •

14 ш. 1 1 размеры передачи 6.5 д * & - т О

15 2 расположение червжа 4.# в

16 .ш 1 ш покрытие хороуса 3.0 * і он Н

1? І габариты корпуса 10 0 0 0 §

11 . стоимость І # 4>

19 5 $ шсса в.0 # 0 0 0 0 V

Ш ^ § ШД 6.5 о І

21 о ресурс (долговечность) • 9 я У

аБсоз&тжк ззачезне 1 ЇІ4 124 86 „ 16 ш 44 їй 45 45 ш « 70 ЇІ 259 _ 259 $4 57 м? 95 И п

С:ТНОСНТ*ЗЬНС€ ЗЕЗ.ЧЄН2Є м ІІ п И 5^7 М 11 у| М її 23 15 м 93 ЕІ Я м 9,1 м м 3,5

единица измерения 1 1 II й і я '^1 Е о ч % і ш Я І 5 г : *1 зн 1 » І 1 -І 'з? Ж м »«4. * 'з І

Рис. 6 - Фрагмент модели Дома качества червячного редуктора с

нестандартным межосевым расстоянием

Кроме того, при принятии решения о выборе аутсорсера необходимо учитывать результаты аудита его СМК. Тогда конкурентное преимущество одного аутсорсера нефтегазодобывающей отрасли перед другим будет определяться согласно таблице 2.

Результат СМК (X)

Влияние(А)

0-20 до 10%

20-40 до 8% до 16°/

40-60 до 6% ШР до 12°/

60-80 до 4% : ®о 8%

80-100 до 2% до 4%

Расчет экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий показал, что при внедрении предлагаемой схемы на предприятиях ОАО «Оренбургнефть» и ООО «Управление по капитальному ремонту скважин» (предприятий-потребителей) годовой экономический эффект составил семьсот тридцать одну тысячу рублей.

ВЫВОДЫ ПО РАБОТЕ

1) Разработан метод обеспечения качества продукции аутсорсера за счет совершенствования взаимодействия «потребитель - изготовитель -аутсорсер», который позволил снизить потери производителя на 40%;

2) Разработана модель формирования Дома качества аутсорсера, учитывающая требования потребителя и изготовителя, позволяющая снизить риск потери потребителя по вине аутсорсера в 2 раза;

3) Разработан нормативный документ, регламентирующий процедуру

I взаимодействия производителя и аутсорсера, который позволяет сократить время разработки и согласования технического задания по аналогичным " продуктам в 1,2 раза;

4) Усовершенствована методика анализа аутсорсера с точки зрения выполнения требований потребителя, основанная на построении Дома качества и анализе уровня выполнения требований ИСО 9001;

| 5) Разработан инструмент информационной поддержки процедуры ОРО-анализа, позволяющий снизить трудоемкость в 1,5 раза и повысить оперативность в 2 раза;

6) Экономический эффект в ценах 2011 года составил семьсот тридцать одну тысячу рублей.

Список публикаций в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией:

4 1 Барвинок В.А., Клочков Ю.С., Буравлева (Фролова) Е.В. Оценка качества субподрядных работ// Известия Самарского научного центра Российской академии наук, выпуск 8,2008, с. 35-37.

2 Барвинок В.А., Барвинок А.В., Буравлева (Фролова) Е.В. Выбор механизма управления устойчивостью системы «потребитель-изготовитель-аутсорсер»// Вектор науки, № 2(12). - Тольятти:

Тольяттинский государственный университет, 2010 г., с.25-28

;

<

3 Буравлева (Фролова) Е.В. Оценка риска потери потребителя по вине аутсорсера//Известия Самарского научного центра Российской академии наук, 2010. Т. 12,4(4), с. 861-865

в других изданиях:

4 Буравлева (Фролова) Е.В. Управление процессами менеджмента качества машиностроительного предприятия// Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством». - М.: ГОУ ВПО МАТИ, 2008, с. 55-56

5 Буравлева (Фролова) Е.В. Управление процессами менеджмента качества машиностроительного предприятия// Материалы IV Международной научной конференции «Наука. Творчество». - Самара: Муницип. ун-т Наяновой, 2008, с. 101-103

6 Буравлева Е.В. Трансляция требований потребителя поставщику как скрытому потребителю при оценке качества продукции// Сборник материалов VIII Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством». - М.: «МАТИ», 2009, с. 122-125

7 Буравлева (Фролова) Е.В. Совершенствование QFD-анализа с учетом

необходимости включения сторонних организаций на примере производства червячных редукторов// Сборник материалов V

Международной научно-технической конференции «Прогрессивные технологии в современном машиностроении». - Пенза: Приволжский Дом Знаний, июнь 2009, с. 142-144

8 Буравлева (Фролова) Е.В. Включение сторонних организаций в

развертывание функций качества при осуществлении субподрядных или аутсорсинговых работ//Материалы шестого международного

аэрокосмического конгресса IAC' 09, 23 - 27 августа 2009, Москва, Россия

9 Буравлева (Фролова) Е.В. Включение сторонних организаций в развертывание функций качества при осуществлении субподрядных или аутсорсинговых работ// Сборник трудов Всероссийской молодежной научной конференции с международным участием «X Королевские чтения». - Самара: СГАУ, 2010. с. 123

10 Буравлева (Фролова) Е.В. Управление качеством аутсорсинговых работ

с учетом неопределенности технических условий

эксплуатации//Ежемесячный профессиональный журнал для менеджеров по качеству «Методы менеджмента качества» , № 9,2010, с. 14-20

11 Буравлева (Фролова) Е.В. «Оценка риска потери потребителя машиностроительного предприятия по вине аутсорсинговой компании»//Ежемесячный профессиональный журнал для менеджеров по качеству «Методы менеджмента качества», № 5, 2011, с. 32-36

Подписано в печать 17.01.2012 г. Уел. печ. л. - 1. Тираж 100 экз. СГАУ. 443086, Самара, ул. Московское шоссе, 34 ^

61 12-5/2073

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский университет)»

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕДУРЫ (^Б-АНАЛИЗА С УЧЕТОМ СУБПОДРЯДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальность

05.02.23 - Стандартизация и управление качеством продукции

Фролова Елена Викторовна

Научный руководитель:

Барвинок В.А., член-корреспондент РАН, доктор технических наук, профессор

Самара 2011

Содержание

Введение......................................................................... 4

Глава 1 Некоторые аспекты управления качеством аутсорсинговых работ........................................................ 7

1.1 Анализ опыта основ применения аутсорсинга и его видов................................................................................ 7

1.2 Выбор поставщика аутсорсинговых услуг.......................... 23

1.3 Обзор современных методов оценки и анализа реализации требований потребителя........................................................ 41

1.4 Выводы по главе........................................................... 51

Глава 2 Управление аутсорсингом в случае неопределенности технических условий эксплуатации....................................... 52

2.1 Разработка модели оценки качества аутсорсинговых работ...... 52

2.2 Разработка процедуры (^Б-анализа, позволяющего адекватно сформировать требования к продукции аутсорсера...................... 59

2.3 Стандартизация процедур взаимодействия в системе «аутсорсер-изготовитель-потребитель».................................................... 69

2.4 Выводы по главе............................................................. 74

Глава 3 Разработка методики оценки риска потери потребителя

по вине аутсорсера............................................................... 75

3.1 Оценка рисков в аутсорсинге.............................................. 75

3.2 Оценка влияния уровня качества продукции аутсорсера на удовлетворенность потребителя............................................ 83

3.3 Разработка самооценки аутсорсинговой деятельности по критерию конкурентного преимущества..................................... 92

3.4 Выводы по главе............................................................. 99

Глава 4 Практическая реализация совершенствования процедуры QFD-анализа...................................................... 100

4.1 Совершенствование механизма QFD-анализа на примере производства червячного редуктора........................................... 100

4.2 Определение влияния аутсорсера и удовлетворенности потребителей продукцией, переданной на аутсорсинг от результатов QFD-анализа...................................................................... 114

4.3 Стандартизация процедур взаимодействия изготовителя и аутсорсера за счет разработки документированных процедур совершенствования механизма QFD-анализа............................... 121

4.4 Расчет экономического эффекта от практической реализации

совершенствования механизма QFD-анализа............................. 124

Выводы по работе.............................................................. 128

Список использованных источников...................................... 129

Приложение А - Акты о внедрении результатов диссертационного

исследования.................................................................... 144

Приложение Б - Проект стандарта организации «Система менеджмента качества. Взаимодействие субподрядчиков».............. 145

Введение

Современная экономическая ситуация характеризуется жесткой конкуренцией производителей машиностроительной продукции. Для того, чтобы в сложившейся ситуации промышленные предприятия могли не только выживать, но и успешно развиваться, им необходимо выпускать качественную, а следовательно и конкурентоспособную продукцию. Для реализации этой задачи предприятиям требуется:

- проводить мониторинг качества внешней и внутренней среды;

применять механизмы повышения качества машиностроительной продукции на основе рационального использования производственных ресурсов;

- выявлять факторы, влияющие на качество производимых изделий, анализировать их, и за счет оптимизации выявленных факторов повышать качество выпускаемой продукции;

- использовать специальные управленческие приемы.

В связи с этим возникает производственная необходимость привлечения субподрядных организаций (определенных в ISO 9001-2008 как аутсорсеры) для решения вопросов изготовления сложной техники. При этом возникает проблема формирования технических требований к продукции аутсорсера, так как он не может непосредственно взаимодействовать с потребителем.

Для российской промышленности аутсорсинг представляет новый вид услуг, сущность которого определяется в общем виде передачей сторонним организациям некоторых видов функций. При внедрении в систему менеджмента качества процессов производства, переданных сторонней организации, не учитывается проблема согласования запросов потребителей и переданных производителем аутсорсеру технических требований.

Существующий механизм анализа ожиданий потребителей (QFD-анализ) обеспечивает данную согласованность между потребителем и производителем, но не учитывает риск потери потребителя по вине аутсорсера. Вместе с тем в ISO 9001 версии 2008 года определено требование по управлению процессами, переданными на аутсорсинг, для обеспечения их результативности (пункт 4.1). Для решения данной задачи в диссертационном исследовании усовершенствован механизм построения Дома качества (QFD), который позволяет определить условия производства продукции аутсорсера, степень ее влияния на выполнение запросов потребителя и рассчитать риск потери потребителя по вине аутсорсера.

Применение QFD-анализа для решения вопросов формирования требований от потребителя к производителю позволило решить вопрос недостаточной компетенции потребителя в вопросах разработки продукции производителем. При взаимодействии производителя с аутсорсером применение QFD-анализа поможет решить ту же проблему. Аутсорсер, работая в условиях неопределенности по срокам появления заказов и по техническим требованиям к ним, сможет максимально удовлетворить запросы потребителя и производителя. Для этого необходимо изменить модель QFD-анализа таким образом, чтобы она предоставляла возможность аутсорсеру участвовать в формировании требований.

Целью работы является повышение качества продукции, переданной на аутсорсинг, на основе совершенствования взаимодействия «потребитель-производитель-аутсорсер».

Научная новизна исследования;

1. Усовершенствованная модель QFD-анализа, которая обеспечивает согласованность между техническим заданием для организации-аутсорсера и требованиями потребителя.

2. Метод расчета коэффициентов значимости продукции аутсорсера, учитывающий как прямые, так и косвенные связи между характеристиками продукции.

3. Методика количественной оценки качества продукции аутсорсера, позволяющая определить вероятность потери потребителя по вине аутсорсера.

Практическая значимость: стандартизация механизма взаимодействия потребителей, производителей и аутсорсеров на основе развития модели СШО-анализа, разработки программного продукта и документированных процедур, позволивших снизить риск потери потребителя, сократить трудоемкость процедуры анализа требований, обеспечить результативность процессов переданных на аутсорсинг.

Глава 1 Некоторые аспекты управления качеством аутсорсинговых работ

1.1 Анализ опыта основ применения аутсорсинга и его видов

Термин "аутсорсинг" ("outsourcing") происходит от английского словосочетания "outside resource using" - "использование внешних ресурсов". В международной бизнес-практике этот термин отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов [3]. Аутсорсинг предполагает, что определенные задачи, ранее осуществляемые внутри организации, поручаются третьей стороне. Основы современной концепции аутсорсинга были заложены в 1960-е гг. предпринимателем Россом Перо. Суть их заключается в том, что не бывает компаний во всем совершенных. Деятельность, требующую особых компетенций, не являющихся основополагающими для данного бизнеса, лучше поручать специалистам. Соглашение об аутсорсинге позволяет компании-аутсорсеру обеспечить клиента услугами и процессами, которые ранее клиент выполнял сам[8]. Истоки практического аутсорсинга лежат в управленческих новациях, осуществленных в 30-х гг. XX в. генеральным менеджером компании General Motors А.Слоуном. Дальнейшее развитие практического аутсорсинга происходит в направлении совершенствования отношений с поставщиками в рамках концепции потока ценности, сформулированной японскими менеджерами.

Аутсорсинг может охватывать все сферы деятельности современной организации, включая основные производственные процессы[9]. Неизменными для организации, вовлеченной в процесс аутсорсинга, остаются ее основные (ключевые) компетенции:

способность создавать новое знание, интеллектуальный капитал. Опыт и квалификация специалистов, существующая система знаний и умений, уникальное оборудование и технологии создают основу высокой специфичности внутренних бизнес-процессов, залог успеха и фактор долговременной конкурентоспособности. При этом эффективность деятельности организации в целом зависит от возможности привлечения для реализации всех прочих процессов услуг внешних исполнителей, владеющих «лучшими в своем классе» решениями конкретных проблем [4].

Исследование факторов, лежащих в основе распространение аутсорсинга в мировой бизнес-практике, применительно к деятельности российских организаций отражает существенные различия в подходах к использованию данной методологии управления российскими и западными специалистами. Развитие российского рынка услуг аутсорсинга значительно отстает от рынка США и Западной Европы, что накладывает дополнительные условия обеспечения экономической эффективности аутсорсинга и качества услуг[10]. Кроме того, подход российских менеджеров к использованию аутсорсинга во многом определяется подходом к инвестициям в инновации вообще: низкие показатели инновационной активности российских организаций затрагивают и сферу организационных инноваций.

Таким образом, можно определить аутсорсинг как современную методологию управления, основанную на интеграции основных ресурсов и компетенций организации с ресурсами и компетенциями внешних поставщиков специализированных услуг (аутсорсеров).

Преследуя цели повышения эффективности и конкурентоспособности экономической системы, аутсорсинг как методология управления опирается на использовании ресурсов внешней организации-партнера вместо развития внутренних ресурсов и

компетенций в тех видах деятельности, которые не являются ключевыми и стратегически важными. Данный концептуально-методологический подход открывает доступ к любым технологическим, интеллектуальным, информационным ресурсам, существующим на современном рынке. Аутсорсинг ориентирован на преодоление ресурсных ограничений за счет расширения внешних связей, установления взаимовыгодных отношений с другими организациями, обладающими, в том числе, и наиболее важным в современном мире ресурсом - знаниями[11].

Основополагающими принципами аутсорсинга являются базовые принципы управления: специализация в отношении производственных процессов и процессов управления и объединение в пределах экономической системы материальных и нематериальных результатов выполнения отдельных процессов (кооперирование) [12]. Интеграция процессов разработки и производства продукта в единый поток создания ценности, стандартизация производственных процессов и процессов управления на основе достижений концепции TQM, переход к модульному принципу разработки и производства отдельных продуктов заложили основы формирования современных высокопроизводительных производственных систем.

Исходя из опыта практической работы и обобщения различных точек зрения, аутсорсинг следует определять с позиции потребителя и с позиции производителя услуг (аутсорсера)[8]. С точки зрения потребителя услуг, аутсорсинг рассматривается как передача бизнес-процессов и бизнес-функций во внешнее управление с целью экономии издержек, повышения качества и других стратегических целей; с позиции аутсорсера - определяются как генерирование и аккумуляция прогрессивного опыта в отношении производства, выполнение определенных функций и операций.

По договору аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькими бизнес-процессами [20]. Центральной характеристикой аутсорсинга является передача контроля. Именно это условие отличает аутсорсинг от других форм взаимодействия организаций. В таблице 1.1 приведен сравнительный анализ поставок и аутсорсинга.

Таблица 1.1- Сравнительный анализ поставки и аутсорсинга

Критерии сравнения Поставка Аутсорсинг

Вид производства массовое единичное

Контроль входной контроль готовой продукции передача функций контроля и ответственности

Ограничения экономическая стоимость наличие потенциальных аутсорсеров возможность взаимодействия с ними

Причины невозможность собственного производства необходимость сокращения затрат ограниченность ресурсов

Цели приобретение необходимой продукции (комплектующих) повышение эффективности и конкурентоспособности

Таким образом, аутсорсинг — это использование внешних материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов. Мотивы использования аутсорсинга представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Типичные причины использования аутсорсинга

Аутсорсинг может приносить предприятию значительные и многочисленные преимущества[39]:

- сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;

- сосредоточение на основной деятельности;

- снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

- отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;

- использование высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или нерациональным;

- использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, то есть возможность для организации обучения у своего аутсорсера услуг;

- гибкую реакцию на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);

- повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;

- внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;

- повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера.

Существуют и другие аргументы «за» аутсорсинг: цена услуг, как правило, ниже - за счет предложения стандартизованных решений; обеспечивается большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений; предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг аутсорсера четко фиксированная.

Таким образом, фактором привлекательности аутсорсинга является то, что аутсорсер способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако аутсорсинг - это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные направления деятельности.

Крупные предприятия, используя гибкость, маневренность малых предприятий, имеют возможность повысить эффективность своего производства, внедрить передовые технологии[41]. Экономика западных стран базируется на двух основаниях - на крупных организационно-хозяйственных структурах, с одной стороны, на малом бизнесе - с другой. Первое придает ей стабильность и управляемость, открывает путь к широкомасштабной реализации научно-технических новаций; второе создает конкурентную среду, обеспечивает производству гибкость и индивидуализацию.

В некоторых обстоятельствах использование аутсорсинга наиболее эффективно. К ним можно отнести следующие моменты[43]:

- компания принимает стратегическое решение сосредоточить ресурсы на основном виде деятельности;

- компания переживает период внутренних перемен (реструктуризация, реорганизация, процесс слияния, поглощения). Передача в этот момент части внутренних функций является наиболее безболезненным путем решения задач, стоящих перед организацией;

- бизнес растет, и нагрузки на отдельные функции увеличиваются пропорционально с ним. При использовании аутсорсинга отпадает необходимость нанимать дополнительный персонал и оборудовать рабочие места;

- крупные компании часто сталкиваются с тем, что стоимость не основных бизнес-процессов становится непропорционально высокой, использование аутсорсинга в этом случае может дать ощутимую экономическую выгоду.

-