автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Совершенствование управления изменениями социально-экономических систем на основе процессно-ориентированного подхода

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Теоретические предпосылки управления изменениями социальноэкономических систем.

1.1 .Управление изменениями на предприятии.

1.2.Процессно-ориентированное управление предприятием.

1.3. Инжиниринговый подход управления изменениями.

Выводы по главе 1.

ГЛАВА 2. Методологические и методические основы реструктуризации предприятия.

2.1. Концепция реструктуризации предприятия.

2.2. Диагностика предприятия, как исходный этап реструктуризации.

2.3. Разработка системы целей предприятия.

Выводы по главе 2.

ГЛАВА 3. Проектирование структуры управления предприятием.

3.1. Оптимизация бизнес-процессов.

3.2. Проектирование организационной структуры управления.

3.3.Оценка результатов реструктуризации предприятия.

Выводы по главе 3.

В результате глобализации экономики, стремительного научно-технического прогресса, изменения статуса потребителей внешняя среда современных предприятий характеризуется динамизмом и сложностью изменений. В таких условиях на предприятиях, использующих традиционный функционально-ориентированный подход управления, снижаются показатели эффективности, ухудшается управляемость.

Неуправляемость проявляется в невозможности достижения запланированных показателей; ухудшении отношения к предприятию и его продукции потребителей, общества, государства; затруднениях при принятии решений руководством из-за избыточного и одновременно недостаточного объема информации; пессимистического настроения у сотрудников по отношению к работе и предприятию.

Эффективное функционирование и устойчивое развитие предприятия в современных условиях возможно только при наличии гибкой, мобильной системы управления.

Изучение и анализ теории и практики управления предприятиями позволили сделать вывод о том, что повышение уровня управляемости, создание адаптивной к динамично меняющейся внешней среде системы управления возможно путем внедрения процессно-ориентированного подхода управления. Опыт зарубежных предприятий, использующих такой подход свидетельствует о его целесообразности и значимости в современных условиях.

При процессно-ориентированном подходе предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, бизнес-процессы которой направлены на достижение целей, сформулированных в зависимости от состояния внешней среды.

Основателями процессно-ориентированного подхода управления предприятием (Activiti-based Management (ABM)) считаются М. Хаммер, Д. Чампи [120], существенный вклад в развитие этой теории внесли М. Робсон, Ф. Уллах, А. Шеер, Т. Давенпорт, И. Якобсон, А. Якобсон, М. Эриссон, Д.

Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген и другие [90, 127, 118, 129, 134, 137, 122]. В нашей стране определенный вклад в распространение концепции процессно-ориентированного подхода управления предприятием внесли российские специалисты: Э. Попов, Е. Ойхман, В. Медынский, С. Ильдеменов, Г. Калянов, П. Кутелев, И. Мишурова, Ю. Тельнов, Е. Кисель, В. Васильев, Е. Гребнев, Е. Кандрашина, X. Хайнце, Д. Бабенков, и другие [78, 83, 84, 65, 45, 57, 107, 50, 6, 26].

Анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов являются колоссальным резервом для повышения результативности работы и осуществляются при управлении изменениями на предприятиях. В конце XX в. в области управления изменениями наметился новый подход, называемый инжинирингом бизнеса. При инжиниринговом подходе предприятие рассматривается, как структура, которая может быть спроектирована и при необходимости усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, что позволяет повысить эффективность проводимых изменений. Определенный вклад в развитие инжинирингового подхода внесли следующие специалисты: В. Кондратьев, В. Краснова, В. Кравченко, Е. Зиндер, Б. Рапопорт, А Скубченко, В. Малюк, С. Маклахов, Романов Ю., Уткин Э. и другие [52, 55, 31, 89, 62, 61, 92, 116, 100, 101].

Совершенствование управления на основе оптимизации бизнес-процессов осуществляется в результате реструктуризации предприятия. Система управления предприятием рассматривается как взаимосвязь и взаимодействие элементов процесса формирования цели и обеспечения целенаправленного поведения предприятия эффективно и оптимально использующего имеющиеся ресурсы. При рассмотрении вопросов реструктуризации автор использовал труды И. Мазура, В. Шапиро, А. Алпатова, А Тутуджяна, М. Одинцова, Э. Хопунова, А. Канчавели, А. Колобова, И. Омельченко, А. Евсеева [59, 2, 110, 77, 123, 46, 29, 80].

Процессно-ориентированный подход управления предполагает рассмотрение предприятия в виде набора бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей своих клиентов. Механизм управления организуется таким образом, что бы у каждого процесса были цели, и сотрудники процесса стремились к их достижению. Вопросы оценки результативности бизнес-процессов автор рассматривал, основываясь на работы Э. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата, А. Целых, В. Ивашкевича [63, 60, 121, 124, 132, 33, 34]. Цели предприятия являются не обязательно финансовыми. Идея стратегического развития предприятия по четырем направлениям: финансы, рынок, производство, персонал заимствована автором у американских ученых Р. Каплана и Д. Нортона [135]. При разработке системы целей предприятия автор базировался также на публикации консалтинговой фирмы БИТ СПб, В. Дика, П. Друкера, В. Балашова, В. Ирикова [20, 21, 22, 23, 27, 28, 5].

Оптимизация бизнес-процессов предприятия приводит к перераспределению функций управления, децентрализации организационной структуры, что требует перераспределения ресурсов предприятия, изменения внутренних информационных потоков, системы оценки труда. Определенный вклад в решение этих вопросов внесли российские специалисты: Н. Кузнецов, И. Солдатова (перераспределение функций управления) [67]; Н. Тренев, Н. Федорова (организационные структуры управления) [109, 119]; В. Керимов, О. Каверина, Т. Карпова, (бюджетирование) [48, 49, 43, 47].

По результатам анализа трудов указанных специалистов, автор диссертационной работы сделал вывод о необходимости использования концепции процессно-ориентировапного подхода к совершенствованию управления предприятием в современных динамично меняющихся условиях, однако комплексное методическое обеспечение к внедрению и использованию процессно-ориентированного подхода в российских условиях отсутствует. Это определило направление научного исследования и актуальность темы диссертации.

Целью диссертационного исследования является совершенствование механизма управления изменениями социально-экономических систем в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Для реализации поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:

1. Исследование теоретических, методических подходов и основных методов управления изменениями социально-экономических систем;

2. Разработка методики реструктуризации предприятия;

3. Разработка методики идентификации и анализа бизнес-процессов;

4. Разработка методики оптимизации бизнес-процессов;

5. Проектирование организационной, финансовой, информационной структур управления предприятием;

6. Разработка методики оценки результатов реструктуризации.

Объектом исследования в работе является промышленное предприятие как социально-экономическая система в современных рыночных условиях.

Предметом исследования выступают теоретические, методические и практические аспекты формирования механизма управления изменениями на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области адаптации предприятий к условиям динамично меняющейся внешней среды, развития предприятий, современных • концепций управления и повышения эффективности функционирования предприятий.

В качестве методической базы исследования использованы методы системного анализа и синтеза, ситуационного, структурного, функционально-стоимостного анализа, парных сравнений, инжиниринг, матричный метод распределения функций, расчетно-аналитические методы и другие.

Научную новизну диссертационной работы составляют следующие результаты, полученные лично соискателем:

1. Предложен механизм реструктуризации предприятия, заключающийся в комплексном проектировании системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур управления, основанный на оптимизации бизнес-процессов, способствующих достижению стратегических целей, перераспределении функций управления с выделением центров ответственности за использование ресурсов и оценкой результатов реструктуризации. Это позволяет адаптировать предприятие к современным динамично меняющимся условиям внешней среды.

Структуризация предприятия в виде системы целей, бизнес-процессов (БП), организационной, финансовой и информационной структур управления позволяет сделать систему управления «прозрачной»; оценивать эффективность функционирования в зависимости от степени достижения целей, поставленных перед предприятием, определяемых состоянием внешней среды; выявить и оптимизировать бизнес-процессы; децентрализовать организационную структуру управления; определить центры ответственности за использование ресурсов предприятия; создать оптимальный документооборот.

Формализация каждого этапа реструктуризации предприятия с помощью инжинирингового подхода, позволяет детально и формализовано представить процессы предприятия, что дает возможность увидеть недостатки в работе и повысить результативность оптимизации бизнес-процессов путем отражения результатов преобразования бизнеса на каждом этапе.

2. Разработана методика идентификации и ранжирования бизнес-процессов, включающая в себя:

- определение основных бизнес-процессов путем классификации внешних клиентов по критериям объема и периодичности заказа, технологии изготовления;

- группировку бизнес-процессов по компонентам менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, с целью определения вспомогательных БП;

- ранжирование бизнес-процессов с использованием критериев: стратегическая важность, удовлетворенность клиентов, достижимость целей на основе метода парных сравнений.

Выполнение этих мероприятий обеспечивает полноту анализа бизнес-процессов, определение приоритетных для оптимизации БП как с позиций клиентов, так и с позиции предприятия.

3. Разработана методика оптимизации бизнес-процесса, заключающаяся в генерировании вариантов БП по местам и последовательности исполнения с учетом имеющихся ограничений, в ранжировании и выборе варианта бизнес-процесса на основе значений целевых показателей.

Методика включает в себя следующие этапы:

- определение основных процессов;

- определение вспомогательных процессов;

- группировку бизнес-процессов предприятия согласно компонентов менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, что позволяет выделить все имеющиеся процессы на предприятии;

- определение целевой функции БП на основании требований клиентов бизнес-процесса, введение ограничений на достижение целей;

- определение вариантов исполнения БП через декомпозицию бизнес-процесса на работы и определение возможных мест и последовательностей исполнения БП;

- оценка вариантов исполнения БП путем определения величины показателя достижения целевой функции;

- выбор оптимального варианта исполнения БП путем ранжирования возможных вариантов исполнения бизнес-процесса.

Методика позволяет определить наилучший вариант для достижения целей социально-экономической системы.

4. Предложен способ распределения функций управления бизнес-процессами по подразделениям предприятия путем определения отношения подразделений к решению задач бизнес-процессов на основе их характеристик по аспектам: ответственность за решение конкретной задачи, подготовка к реализации, реализация задачи. Это позволяет распределить ресурсы по центрам ответственности в соответствие определения затрат на результаты бизнес-процессов, обеспечить последующую организацию и внедрение управленческого учета и бюджетирования.

5. Разработана модель оценки результатов реструктуризации предприятия путем расчета величины прироста показателя глобальной цели через определение причинно-следственной зависимости между уровнями дерева целей, что позволяет определить показатели оценки эффективности преобразований, связать тактический и стратегический уровни управления, выявить возможность достижения целей предприятия на уровне бизнес-процессов.

Практическая значимость результатов работы заключается в том, что разработанные методики в комплексе позволяют совершенствовать управление предприятием в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Изложенные в диссертации теоретические и практические положения могут служить методической основой внедрения процессно-ориентированного подхода управления предприятием.

Апробация результатов работы. Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на российских научно-методических конференциях с международным участием: «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г., 2002 г.); «Проблемы и опыт экономического управления предприятием» (г. Уфа, Уфимский государственный нефтяной технический университет, 2002 г.); международных научно-практических конференциях «Проблемы экономики, управления и информационного обеспечения субъектов рыночного хозяйства России» (г. Иваново, Ивановский государственный университет, 2001 г.); «Предприятия России в транзитивной экономике» (г.Ярославль, Ярославский государственный университет, 2002 г.), «Инновационные процессы в области образования, науки и производства» (г. Нижнекамск, Нижнекамский химико-технологический университет, 2004 г.); международной научно-технической конференции «Интеллектуальные системы управления и обработки информации» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г.).

Разработанные методики используются кафедрой «Управление в социальных и экономических системах» Уфимского государственного авиационного технического университета (УГАТУ) в учебном процессе по дисциплинам «Разработка управленческих решений» и «Реинжиниринг бизнес-процессов» для специальностей «Государственное и муниципальное управление», «Коммерция», «Менеджмент».

Основные результаты диссертации приняты к внедрению на Уфимском предприятии ООО НПК «Нефтегеофизика». На предприятии разработана система целей, определены и ранжированы существующие бизнес-процессы, оптимизированы приоритетные бизнес-процессы, перераспределены функции управления, выделены центры ответственности, распределены ресурсы по центрам ответственности, спроектированы внутренние информационные потоки, разработана система оценки труда, рассчитаны результаты проведенных мероприятий. Решение практических задач на реальном предприятии доказывает жизнеспособность предлагаемой модели совершенствования управления предприятием.

Основные положения по теме диссертации изложены в 11 опубликованных работах (8 статей, 3 тезисов докладов) общим объемом 1,7 п.л.

Структура и объем работы. Предмет исследования, его цель и задачи определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 154 страницах, содержит 18 таблиц, 30 рисунков и 9 приложений. Список литературы включает 137 наименований.

Выводы по главе 2.

1. Реструктуризация предприятия осуществляется с целью оптимизации системы управления в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития. Реструктуризация способствует принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия на базе современных подходов к управлению.

Реструктуризация является проектом. Проект по реструктуризации включает в себя следующие этапы:

- подготовительные работы;

- анализ существующей структуры управления;

- проектирование новой структуры управления;

- внедрение новой структуры управления предприятием.

2. Диагностика предприятия осуществляется с целью определения его состояния. Состояние предприятия определяется его финансовыми показателями. Финансовые показатели характеризуют деятельность предприятия в прошлом периоде и зависят от «образа жизнедеятельности» бизнес-процессов предприятия. При неудовлетворительных финансовых показателях необходимо проанализировать бизнес-процессы для того, чтобы их оптимизировать. Таким образом, при диагностике предприятия существует два основных объекта анализа: финансовые показатели деятельности, бизнес-процессы предприятия.

3. При определении списка бизнес-процессов необходимо сначала выявить основные бизнес-процессы - процессы, затем вспомогательные.

Для выявления основных процессов необходимо классифицировать выпускаемую продукцию по следующим критериям: объем заказа; периодичность заказа; технология изготовления.

Для каждого показателя разрабатываются показатели, индивидуальные для предприятия.

Для того, чтобы выявить все бизнес-процессы предприятия, необходимо группировать БП согласно компонентов менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации.

4. Система целей предприятия включает в себя миссию, стратегические цели, цели бизнес-процессов. Миссия и стратегические цели образуют стратегический уровень дерева целей, цели бизнес-процессов -тактический уровень.

При разработке системы целей стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях: финансы, взаимоотношения с клиентами, производство, персонал.

Достижение стратегических целей осуществляется бизнес-процессами предприятия. Через систему целей обеспечивается связь стратегического уровня управления предприятием с тактическим.

5. Разработка системы целей является первым этапом проектирования новой системы управления предприятием. Для эффективного достижения целей необходимо оптимизировать бизнес-процессы предприятия, спроектировать организационную, финансовую, информационную структуры управления.

ГЛАВА 3. Проектирование системы управления предприятием

3.1. Оптимизация бизнес-процессов

Эффективное достижение целей предприятия осуществляется в результате оптимизации бизнес-процессов.

Выполнять оптимизацию всех бизнес-процессов одновременно невозможно, поэтому необходимо выбрать бизнес-процесс приоритетный для оптимизации в первую очередь. В [90] предлагается метод определения приоритетного для реинжиниринга БП путем определения важности БП для предприятия через определение количества стратегических целей, на которые они влияют и оценку протекания бизнес-процессов. Недостатками такого метода является то, что он

1) не позволяет рассматривать приоритетность БП для совершенствования, относительно других возможных, в зависимости от требований предприятия, критериев;

2) не позволяет определить приоритетность для оптимизации сразу всех БП предприятия.

В связи с этим, автором предлагается ранжировать бизнес-процессы на приоритетность для оптимизации с помощью метода парных сравнений.

Парное сравнение представляет собой процедуру установления предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар и дальнейшее упорядочивание объектов на основе результатов сравнения. Первое место, как правило, соответствует наиболее высокому уровню. По каждому бизнес-процессу рассчитывается оценка его приоритетности для осуществления оптимизации в первую очередь.

Разработанная автором методика ранжирования бизнес-процессов (Приложение 3.) включает в себя следующие работы:

1. Выбираются критерии оценки функционирования бизнес-процессов. Автором предлагаются следующие критерии: стратегическая важность процесса, удовлетворенность клиентов, достижимость целей.

80 стратегическая важность процесса - показывает, насколько важен рассматриваемый бизнес-процесс для достижения целей предприятия, другими словами показывает его долю в общем результате. Предпочтение одной цели по отношению к другой цели одного уровня характеризуют коэффициенты относительной важности (к). Стратегическую важность бизнес-процесса можно определить сложив коэффициенты относительной важности целей всех уровней, на которые влияет рассматриваемый бизнес-процесс (рис. 21.). Тогда коэффициент стратегической важности бизнес-процесса (К) определяется: п т , = 1 у=1 где Ку - коэффициент относительной важности цели, на которую влияет бизнес-процесс; i -уровень дерева целей, i = 1 , m; j - порядок цели на одном уровне, j = 1 , п.

Рис.21. Коэффициент стратегической важности бизнес-процесса удовлетворенность клиентов результатам процесса - показывает степень соответствия результатов процесса запросам его клиентов. Балльная оценка бизнес-процессам дается их потребителями, достижимость целей процесса - показывает фактическую степень достижения бизнес-процессом поставленных перед ним целей, оценивается в баллах.

В зависимости от целей оптимизации БП, могут быть выбраны и другие критерии.

2. Выбранные критерии сравниваются попарно.

В качестве оценки парных сравнений можно использовать шкалу относительных важностей (табл.9.)[94, 95, 12]:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение теоретических, методических подходов и основных методов управления развитием предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды показало, что, несмотря на большое внимание к данной проблеме в зарубежной и отечественной литературе многие аспекты нуждаются в теоретическом осмыслении, дальнейшем развитии и практической апробации применительно к особенностям функционирования предприятий в нашей стране. К таким аспектам можно отнести необходимость управления изменениями на предприятиях в связи с изменившимися внешними условиями, рассмотрение деятельности предприятия в динамике в виде набора бизнес-процессов, новый подход к определению эффективности функционирования предприятия, связанный с удовлетворением потребностей клиентов, для которых функционирует предприятие.

Проведенные исследования, позволяют сделать вывод, что большинство существующих предприятий используют функционально-ориентированный подход управления, который не позволяет быстро и гибко реагировать на внешние изменения, в результате чего постепенно снижаются показатели эффективности, ухудшается управляемость. Изучение и анализ теории и практики управления промышленными предприятиями позволили сделать вывод о том, что повышение управляемости, создание адаптивной к динамично меняющейся внешней среде структуры управления возможно путем внедрения процессно-ориентированного подхода управления. Однако отсутствие методического обеспечения и обоснования внедрения процессно-ориентированного подхода не позволяло применять его на практике.

С целью совершенствования управления предприятиями на основе внедрения процессно-ориентированного подхода управления в диссертационной работе были получены следующие результаты.

1. На основе сравнительного анализа традиционно используемого функционально-ориентированного и предлагаемого процессно-ориентированного подходов к управлению предприятием установлена целесообразность использования ABM подхода, позволяющего повысить эффективность функционирования предприятия за счет создания механизма управления нацеленного на достижение результатов процессов.

Эффективное функционирование возможно, только если предприятие удовлетворяет потребности своих клиентов. Для того, что бы знать показатели, к которым нужно стремиться, необходимо разработать систему целей, зависящую от характеристики и тенденций внешней среды. Диссертантом предложены правила по разработке системы целей предприятия, использование которых позволяет определить цели по всем направлениям развития предприятия, связать стратегический уровень управления с тактическим.

Достижение целей осуществляется в процессе деятельности предприятия, следующей составляющей системы управления являются его бизнес-процессы. В работе предложено собственное определение диссертанта, которое в отличие от имеющихся, рассматривает все свойства характеризующие бизнес-процесс.

Процессно-ориентированное управление, изменение показателей оценки функционирования предприятия приводит к делегированию полномочий, децентрализации организационной структуры. Эффективное достижение целей предприятия осуществляется в результате перераспределения функций управления и ресурсов.

Оптимальное распределение и учет ресурсов предприятия осуществляется на основе центров ответственности.

Требования клиентов бизнес-процессов в информации обеспечивает информационная структура предприятия.

Следовательно, при совершенствовании управления предприятием, его необходимо рассматривать в виде системы целей, бизнес-процессов и организационной, финансовой, информационной структуры управления. Такая структуризация позволяет довести стратегические цели предприятия до тактического уровня - уровня бизнес-процессов, построить организационную структуру, обеспечивающую достижение целей, эффективно распределить и вести учет затрат предприятия, образовать оптимальный документооборот и оценивать эффективность функционирования в зависимости от степени достижения поставленных целей, которые определяются состоянием предприятия и его внешней среды.

2. Совершенствование управления предприятием осуществляется в рамках управления изменениями. В результате анализа существующих методов изменений определено, что внедрение процессно-ориентированного подхода необходимо осуществлять в рамках реструктуризации предприятия. В диссертационной работе предложена методика реструктуризации, которая в отличие от имеющихся методических разработок по управлению изменениями позволяет структурировать предприятие в виде системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур и оптимизировать выделенные структуры.

Методика реструктуризации, разработанная диссертантом включает в себя следующие этапы:

1) Принятие решения о проведении реструктуризации, основанная на результатах анализа финансового состояния предприятия;

2) Подготовительные работы, связанные с началом выполнения проекта по реструктуризации системы управления;

3) Анализ системы управления в виде анализа существующих бизнес-процессов приведших к неудовлетворительному финансовому состоянию предприятия и определения фактической организационной структуры управления;

4) Проектирование новой структуры управления, включающей в себя разработку системы целей в зависимости от состояния внешней среды и тенденций ее изменений; оптимизацию бизнес-процессов, что позволяет достигать большие результаты при наименьших затратах; проектирование организационной структуры управления, что позволяет распределить функции управления согласно оптимизированных процессов, опеределиться с центрами ответственности, обеспечить центры ответственности ресурсами, создать внутренний документооборот.

В результате реструктуризации предприятие, каждый бизнес-процесс, каждый сотрудник нацелены на достижение результата, что позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях. Такой подход требует точного проектирования системы управления.

Проектирование предлагается осуществлять с помощью инжинирингового подхода, согласно которого управление предприятием рассматривается как управление техническим объектом: задаются цели, которых надо достичь в ходе управления предприятия, бизнес-процессы, показывающие, что нужно делать, что бы их достичь, организационная структура управления, показывающая, кто выполняет бизнес-процессы. При использовании инжинирингового подхода проектирования, деятельность на предприятии становится «прозрачной», наглядной, понятной и в случае неудовлетворительных результатов его функционирования осуществляется перепроектирование рассматриваемых моделей.

3. При проектировании деятельности предприятия проявляются имеющиеся недостатки в работе, которые устраняются в результате оптимизации бизнес-процессов. В диссертационной работе разработана методика оптимизации бизнес-процессов, которая в отличие от имеющихся в литературе, направлена на достижение целевого показателя, а не простое улучшение БП. Методика включает в себя:

1) Алгоритм определения, существующих на предприятии бизнес-процессов;

2) Методику ранжирования бизнес-процессов;

3) Определение целевой функции и ограничений;

4) Декомпозицию БП;

5) Модель выбора варианта исполнения бизнес-процесса;

Методика определения отличается тем, что позволяет выявить все бизнес-процессы с учетом особенностей предприятия. Предлагается определить сначала основные БП - имеющие внешнего потребителя, а затем вспомогательные. Также диссертантом предложены показатели для определения основных бизнес-процессов, базирующиеся на классификации выпускаемой продукции, что позволяет определить группы важнейших клиентов и направить деятельность предприятия на удовлетворение их потребностей.

Вспомогательные определяются ири обзоре основных БП. Чтобы выявить все бизнес-процессы диссертантом предлагается рассматривать деятельность предприятия по направления менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, учет, финансы, коммуникации.

Окончательный список бизнес-процессов определяется в результате определения связи бизнес-процессов и критических факторов успеха.

Методика ранжирования БП предлагаемая диссертантом осуществляется методом парных сравнений. Использование этого метода позволяет определить ранги бизнес-процессов относительно всех необходимых критериев. В первую очередь осуществляется оптимизация процесса имеющего самый высокий ранг.

Декомпозиция БП осуществляемая при структурном анализе процесса позволяет выявить имеющиеся недостатки при выполнении бизнес-процесса. Изменение его, улучшение осуществляемое относительно целей, поставленных перед БП его клиентами и с учетом ограничений в виде имеющихся ресурсов, управляющих распоряжений позволяет оптимизировать бизнес-процесс.

4. Внедрение процессно-ориентированного подхода управления требует изменения системы мотивации. Автором разработана система мотивации, учитывающая требования процессно-ориентированного управления, основанная на внедрении системы премирования, зависящей от степени достижения конечного результата БП; изменении соотношения между жесткой и фиксированной частью заработной платы, предложена формула расчета интервала между величинами значений переменной части заработной платы разных уровней управления.

5. Процессно-ориентированное управление, оптимизация бизнес-процессов приводит к изменению организационной структуры, в связи с этим в работе разработана методика проектирования организационной структуры на основе матрицы распределения функций управления.

Матрица распределения функций управления позволяет распределить управленческие функции по исполнителям, согласно оптимизированных бизнес-процессов. Деятельность по реализации функций управления предлагается рассматривать по следующим аспектам: ответственность за решение конкретной задачи бизнес-процесса, функции исполнителя по реализации задачи, функции исполнителя по подготовке к реализации задачи, это позволяет определить отношение подразделения/должности к бизнес-процессу. Создание новых подразделений/служб осуществляется через объединение исполнителей по общности работ и с учетом их трудоемкости.

Для эффективного распределения и использования ресурсов предприятия необходимо определить центры ответственности предприятия и обеспечить их необходимыми ресурсами на основе бюджетирования расходов бизнес-процессов, протекающих по этим ЦО.

В работе предложена последовательность работ по разработке бюджета предприятия и центров ответственности, согласно, метода процессно-ориентированного бюджетирования ABC (Activiti Based Costing), суть, которого заключается в определении измерителей выходного результата каждого бизнес-процесса; определении потребления ресурсов единицей каждого результирующего показателя; расчете стоимости БП путем умножения себестоимости единицы каждого выхода на количество выходов бизнес-процесса.

Управление бизнес-процессами обеспечивается внутренними информационными потоками. Оптимальные взаимосвязи между центрами ответственности предприятия достигаются в результате определения отношений ЦО между собой в виде объекта управления, субъекта управления и партнера, формирования показателей деятельности каждого центра ответственности на основе показателей деятельности всех бизнес-процессов протекающих по ЦО, формирования форм внутрипроизводственной отчетности, требования к которым определяются центрами ответственности, в которые эти формы поставляются.

Управление результатами бизнес-процессов требует создания системы оценки труда сотрудников БП, учитывающей вклад каждого работника в полученный результат. В диссертационной работе предложена система мотивации персонала при процессно-ориентированном управлении, основанная на том, чтобы рассчитывать величину гибкой части заработной платы работников процесса на основании степени достижения показателей, оценивающих результаты этого бизнес-процесса.

6. Реструктуризация осуществляется с целью совершенствования управления предприятием. Управляемость предлагается оценивать степенью достижения разработанных целей предприятия.

В работе разработана методика оценки результатов реструктуризации, основой которой является определение причинно-следственных связей между уровнями дерева целей и бизнес-процессами нацеленными на их достижение. Прирост показателя достижения главной цели в результате выполненных мероприятий свидетельствует о положительных результатах реструктуризации.

7. Предложенное в диссертационной работе методическое обеспечение внедрения процессно-ориентированного подхода управления позволяет улучшить управляемость предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды. Разработанные методики с успехом применяются на уфимском предприятии ООО НПК «Нефтегеофизика».

1. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999.-№4. с.95.

2. Алпатов А.В. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры. //Экономист. 2000. - №3, с.32.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр пер с англ./ Науч. ред. и авт. Предисл. Л.И. Евенко. М.:Экономика, 1989.-519 с

4. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций.- М: «Издательство «ПРИОР», 2002. 512с.

5. Басовский JI.E., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. - 212 с.

6. Большой экономический словарь.- М.: Институт новой экономики, 1998. с. 574.

7. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем М.: Наука. Главная редакция физико-математической литературы, 1981.- 381 с.

8. Васильев В.Н. Реинжиниринг: революция или эволюция? // Менеджмент. 1996. №4-с 83-92.

9. Бахрушина М.А. Управленческий анализ поведения затрат // АКДИ «Экономика и жизнь». 2002. - №9, с.48-49.

10. Ю.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. -256 с.

11. П.Гайнанов Д.А. Функционирование и развитие региональных предприятий поставок газа. Уфа: УГАТУ, 1998.- 194 с.

12. Гайнанов Д.А., Ибраева P.M. Технологии аналитического моделирования в решении экономических задач: Учебное пособие.- Уфа: УГАТУ, 2001. 75с.

13. Гайнанов Д.А. Имашева 3.3. Модель реструктуризации предприятия // Проблемы и опыт экономического управления предприятием. Сборн. науч. трудов. Уфа: УГНТУ, 2002 г, с 80-82

14. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.: Олимп-Бизнес 2002. -544с.

15. Гончарук В. Предмет оптимизации, http: // ww.consulting.ru/main/mgmty texts/ m 6/062mcons.htm

16. Горелик С. Основы организационного бизнес-моделирования. http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/orgbm.shtml

17. Горелик С. Бизнес-инжиниринг и управление организационным развитием http://www.big.spb.ru/publications/busengorg.shtml

18. Горелик С. Бизнес-модель: комплексное управление в два счета http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/bmcomplex upr.shtml

19. Горелик С. Этапы перехода к процессно-ориентированному управлению http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/shkala.shtml

20. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. — М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

21. Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.-М.: Финансы и статистика, 2000. 300с.: ил.

22. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хаунце X., Бабенков Д.Н. Процессно-ориентированное управление/УМенеджмент в России и за рубежом, №1, 2003. с 6-11.

23. Дик В.В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки.- М.: Финансы и статистика, 2000.-300с.: ил.

24. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.- Вильяме, 2003. 288 с.

25. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления. №3, 1999. с 35-38

26. Зеленина О., Багазеев И., Яговкина Т., Комплексное реформирование: бизнес-решение для промышленных предприятий. //Мозговой штурм. 2000. №1. -с14-15.

27. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет. -1991. №7, с.54.

28. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат //Бухгалтерский учет.-2000. -№5, с.19.

29. Имашева 3.3. Организация производства на основе бизнес-процессов// Новые технологии в машиностроении, металлургии, материаловедении и высшем образовании, Межвуз. сб. науч. трудов. Нижний Новгород. Нижегор. гос.технич. университет, 2001, с 386-388.

30. Исследование операций в экономике: Учеб. пособие для вузов/ Н.Ш.Кремер, Б.А. Путко, И.М. Тришин, М.Н. Фридман; Под. ред. проф Н.Ш. Кремера. -М.: ЮНИТИ, 2002. 407с.

31. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). — М.: Книга и Бизнес, 2001. —348.

32. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 е.: ил.

33. Казаринов М. Роль управленческих информационных систем при переходе от управления по функциям к управлению по процессам. // Менеджмент. 1996.№4 с 93-101.

34. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». М.: СИНТЕГ, 2000, 212 с.

35. Канчавели А.Д., Колобов А.А., Омельченко И.Н. и др. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистикоориентированное проектирование бизнеса. М.: Изд. МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001.-600с.

36. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. -350 с.

37. Керимов В.Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях, http: //www.cfm.ru/ press/ afa/ 2000-3/2lker.shtml

38. Керимов В.Э.Управленческий учет: учебник.- 2-е изд., изм и доп. М: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2003 - 416 с.

39. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 2000., -240 с.

40. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2003. - 432с.

41. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М.: Дело, 2003. - 944с.

42. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: Учеб. пос. М.: ПРИОР, 1999.

43. Кузнецов Б.Л. Менеджмент изменений как синергетический менеджмент.// Синергетика в экономике и управлении: Сборник научных трудов/под ред. д.т.н., проф. Б.Л. Кузнецова. Наб.Челны: Изд-во КамПИ, 2002.с 24-31- 245 с

44. Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебное пособие. Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. 176 с.

45. Латфуллин Т.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1, с.25-26.

46. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб пособие для вузов. М.: ЗАО «издательство «Экономика»», 2001. - 456 с.

47. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1992.-235с.

48. Маклахов С.В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. М.: ДИАЛОГ - МИФИ, 2002 - 224 с.

49. Малюк В.И. Некоторые аспекты инструментального оснащения реинжиниринга // Организация производства 2002 г.- №2, с 13-16.

50. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих//Пер. с нем. Жукова Ю.Г.// Под ред. Ивашкевича В.Б. М.:Финансы и статистика, 1995 - 304 с.

51. Материалы учебного курса «Управление бизнес-процессами. Методы и средства» II международная конференция «Стратегия 2003 Измерение прогресса. Технология Balanced Scorcard»

52. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб.пособие для вузов / под ред. Проф. В.А. Ирикова. М.: ЮНИТИ, 1999. - 414с.

53. Международный стандарт ISO 9001: 2000. Системы менеджмента качества -требования (неофициальный перевод для учебных целей) http://www/iso9001-2000rus

54. Менеджмент организации: современные технологии./Под ред. проф. Н.Г.Кузнецова, проф. И.Ю. Солдатовой. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2002, 480с.

55. Методическое пособие «Разработка программы финансово-экономического оздоровления предприятия» РАН УНЦ Институт социально-экономических исследований, Администрация г.Уфы, Уфа, 1997.

56. Методология IDF0. Функциональное моделирование. М: МетоТехнология. 1993.- 117с.

57. Методология IDF1. Информационное моделирование .- М: МетоТехнология. 1993.- 120с.

58. Методология функционального моделирования SADT http://www.citforum.ru/

59. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. М.: Инфра-М,' 1998.562с.

60. Мицкевич В. НЭП это Наведение Элементарного Порядка на предприятии. Единство оперативного, управленческого и бухгалтерского учета в комплексной информационной системе//Мозговой штурм. 2000. №1. - с40-41.

61. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2003. 384 с.

62. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. - 2000. № 17. с. 58-62.

63. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес процессов и информационные технологии, http: // www.ustu.ru/ cnit/ rcnit/ inftechn/ reing/rebp.html

64. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес процессов и интеллектуальное моделирование. Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». М.: ЦРДЗ, 1996. - 305с.

65. Проблема совершенствования организации и управления промышленным производством в условиях рыночных отношений: Сб. науч. тр. / Под ред. Н.А.Чечина. Самара, Изд-во Самарск. гос. экон. акад, 1999. - 156 с.

66. Прядеин В., Шпилевой П., Практика внедрения управлеческого учета и бюджетирования на российских предприятиях. //Мозговой штурм. 2000. №1. -с26-27.

67. Райзберг Б.Ж. Антикризисное управление основа оздоровления предприятий //Экономист. - 2000. - № 10, с.28-29.

68. Рапопорт Б.М.,Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС». -2001 г.-240

69. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / пер.с англ. под ред. Н.Д.Ариашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224с.

70. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -М.: Издательство РИОР, 2003.-81с.

71. Романов Ю. Бизнес-инжиниринг и приоритеты современного мeнeджмeнтa/http://www.ev.spb.ru:810 l/art.php3?newsid=13943

72. Рубцов С.В. Уточнение понятия "Бизнес процесс"// Менеджмент в России и за рубежом.2001 .№6 - с25-27

73. Саати Т.Л. Принятие решений: метод анализа иерархий / пер. с англ. Вачнадзе Р.Г. М.: Радио и связь, 1993. - 314 с.

74. Саати Т.Л., Керне К. Аналитическое планирование: организация систем. / пер. с англ. Вачнадзе Р.Г.; под.ред. Ушакова И.А-М.:Радио и связь, 1991-223 с.

75. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. -Минск: ООО «Новое знание», 2001 688 с.

76. Савчук В.П. Финансовая диагностика предприятия и поддержка управленческих pemeHHfi/http://www.klerk.ru/boss/?4804

77. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 1998.-315с.

78. Семенова Е., Шубникова Е. Управление через бизнес-процессы //Мозговой штурм. 2000. №1. с10-11.

79. Семь нот менеджмента. /Под ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. - 656с.

80. Семь нот менеджмента в кармане. /Под ред. Красновой В. и Привалова А. -М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000. 320с.

81. Сидоров И.И. Логистическая концепция управления предприятием. СПб.: ДНТП общества «Знание», ИВЭСЭП, 2001, - 168с.

82. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-271 с.

83. Соркин А. Экономическая эффективность внедрения системы управления производством. //Мозговой штурм. 2000. №1. с42-43.

84. Стратегическое управление. Учебник. 2-е изд. Под ред. Виханского О.М., М.: «Экономисть», 2003 296 с.

85. Структурный подход к проектированию ИС. http://www.citforum.ru/

86. Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании» М.: ЦРДЗ, 1996. -с.28-34.

87. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

88. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000.-240 с.

89. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2000. 262 с.

90. Управление организацией: Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. 2е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 1999. - 669с.

91. Управление производством: Учебник /Под ред. Н.А.Саломатина. М.: ИНФРО-М, 2001.-219 с.

92. Управленческий учет / Под ред. В. Палия, Р. Вандер Вила. М.: ИНФРА -М, 1997-480 с.

93. Управленческий учет. Современный подход. // Электронный вестник "ERP" в России Interface Ltd, http: //www.erp.boom/ru/general/Articles/ Articles2.htm

94. Управленческий учет: учебное пособие /Под ред. А.Д.Шеремета. -М.-.ФБК-ПРЕСС, 1999. 512с.

95. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998 224 с.

96. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. 3-е изд. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. —416с.

97. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

98. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе : Пер. с англ. / Под ред. В.С.Катькало. СПб.: Изд-во Сибушев, 1997. -332 с.

99. Хан Д.Г. Планирование и контроль: концепция контроллинга. / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. 198с.

100. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация. Изд-во «Азбука» Санкт-Петербург 2002 -328 с.

101. Хопунов Э., Лобанов С. Оценка бизнеса как инструмент управленческого консалтинга при реструктуризации предприятий. //Мозговой штурм. 2000. №1. с24-25.

102. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.// Проблемы теории и практики управления. 2003. №4. с 3536.

103. Чумаченко Н.Г. Статистико-математические методы анализа в управлении производством США-М.: «Статистика» 1973 г. 163с.

104. Шарамко М.М. Глобализация и менеджмент.// Синергетика в экономике и управлении: Сборник научных трудов/под ред. д.т.н., проф. Б.Л. Кузнецова. Наб.Челны: Изд-во КамПИ, 2002. с 79-84- 245 с

105. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. С.-П.: АОЗТ «Просветитель», 1999. - 258с.

106. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. С.П.: ОАО «Весть», 2000.

107. Шеер Август Вильгельм. Бизнес - процессы. Основные понятия. Теория. Методы. -М.: МетаТехноогии, 1999. С.157.

108. Шекшня С. Эффективное управление персоналом современной компании.// Менеджмент.№4, 1996. С. 60-72

109. Шеннон Р. Имитационное моделирование систем искусство и наука: пер. с англ. / Под ред. Е.К. Масловского. - М.: Мир, 1978. - С.62-65.

110. Целых А. Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное решение», http: // www.aup.ru/articles/management/14./htm

111. Яругова А.З. Управленческий учет: опыт экономики развитых стран. М.: Инфра-М, 1999.- 156с.

112. Davenport Т. Н. Business Innovation, Reengineering Work through information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

113. D.Norton, R.Kaplan "The Balanced Scorecard: translating strategy into action", Harvard Business Press, 1996

114. Greiner L. E. Evolution end as organizations. Grow. Harvard revie business. - 1972.

115. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Bisiness Process Reengineering with Object Technology / ACM Press. Addison - Wesley Publishing.

116. Расчет показателей характеризующих финансовое состояние ООО НПК1. Нефтегеофизика»

117. Анализ прибыли и рентабельности1. Годы 2001 2002 20031. 2. 3. 4.1. Показатель (тыс. руб.)

118. Прибыль от продаж -694 3908 1714

119. Себестоимость проданных товаров 7522 125659 761121. Рентабельность 0,03 0,02

120. Анализ финансовой устойчивости предприятия1. Годы 2001 2002 20031. 2. 3. 4.1. Показатель (тыс. руб.)

121. Собственный капитал 1774 4114 2380

122. Заемный капитал 2880 61842 91360в т.ч. долгосрочный 0 3690 2000краткосрочный 2880 58152 89360

123. Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса 0,38 0,06 0,03

124. Удельный вес заемного капиталав т.ч. 0,62 0,94 0,97долгосрочного 0,00 0,06 0,02краткосрочного 0,62 0,88 0,95

125. Коэффициент финансового риска 1,62 15,03 38,393. Анализ платежеспособности

126. Группировка текущих активов по степени ликвидности:1. Годы 2001 2002 20031. 2. 3. 4.1. Показатель (тыс. руб.) 1. Текущие активы

127. Денежные средства 4 1166 1711

128. Краткосрочные финансовые вложения 0 0 1785

129. Итого по первой группе 4 1166 3496

130. Готовая продукция 0 545 5451. Товары отгруженные 0 0 0

131. Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев 1810 1843 5644

132. Итого по второй группе 1810 2388 61891. 2. 3. 4.

133. Дебиторская задолженность,платежи по которой ожидаются через 12 месяцев 620 28647 36345

134. Производственные запасы 124 18665 20383

135. Незавершенное производство 0 8394 16390

136. Расходы будущих периодов 0 33 157

137. Итого по третьей группе 744 55739 73275

138. Итого текущих активов(Праздел) 2558 59293 82960

139. Сумма краткосрочных финансовыхобязательств iтекущие пассивы){Шраздел баланса) 2880 58152 89360

140. Сумма первой и второй групп 1814 3554 96851. Коэффициенты ликвидности

141. Годы 2001 2002 2003 Норматив1. 2. 3. 4. 5.1. Показатель

142. Абсолютной ликвидности 0,00 0,02 0,04 0,2-0,25

143. Быстрой ликвидности 0,63 0,06 0,11 0,7-1,0

144. Текущей ликвидности 0,89 1,02 0,93 2

145. Анализ обеспеченности оборотными средствами

146. Показатель 2001 2002 2003 Норматив1. 2. 3. 4. 5.

147. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,13 0,02 -0,08 од

148. Вывод: Рассчитанные показатели показывают, что структура баланса является неудовлетворительной, а финансовое состояние предприятия -кризисное.1. АНКЕТА1. Дата заполнения.

149. ФИО, возраст, должность, стаж работы на предприятии/в этой должности, образование (что окончили, годы обучения, форма обучения, хотите ли повысить квалификацию).3. Задачи Вашей должности.

150. Количество подчиненных Вам человек, их должности.

151. Структурное подразделение, в котором Выработаете.кому оноподчиняется.

152. Ваш непосредственный руководитель его должность, стаж работы на фирме/в этой должности.

153. Техническое оснащение структурного подразделения в котором Вы работаете (какие есть пожелания).

154. Задачи структурного подразделения, в котором Вы работаете.

155. Какими показателями Вы бы могли оценить работу своего подразделения.

156. Какими показателями Вы бы могли оценить свой труд.

157. Получаете ли Вы премии, если да за что?

158. Кто (какое подразделение) передает Вам работу, и какими показателями Вы бы могли оценить их труд.13.3а что получают премии ваши подчиненные/за что (как Вы считаете) должны получать.

159. Какими показателям Вы контролируете деятельность своих подчиненных/какими показателями Вы считаете нужным оценивать их труд

160. Какие меры поощрения по отношению к своим подчиненным Вы используете и какие считаете нужным использовать.

161. Время затрачиваемое на работу

162. От кого перенимаете работу (подразделение, должность), какие документы получаете при этом

163. Какие документы оформляете (заполняете) по ходу выполнения1. Цель выполнения работы

164. Кому сдаете работу/до кум ент

165. Каков конечный выход (результат) работы

166. Используемые технические средства

167. Замечания по организации выполнения работы

168. Предложения по организации выполнения работых-н'-;где Clj— компонент вектора приоритетов, S сумма компонентов <7,

169. Сравнение БП относительно друт друга по каждому критерию в отдельности. Определение коэффициентов приоритетности процессов относительно критериев.компонент вектора приоритетов, S- сумма компонентов

170. Определение глобальных приоритетов J /-ого БП. рассчитанного по п критериямгде х, приоритет 1-го критерия, у, оценка / -ои альтернативы по j-mv критерию.

171. Г оставление списка БП согласно их пгжопитетности

172. Определение основных процессов согласно классификации внешних клиентов по критериям объем, периодичность заказа, технология изготовления.Ш

173. Наблюдение прохождения основных процессов от получения заказа до использования продукта потребителем.

174. Составление схематичных каит основных ппопессов• lav Jlfc:: .-it-.

175. Обсуждение схем основных БП целью определения вспомогательных процессов, необходимых для реализации основных. Составление предварительного списка БП.

176. Группировка БП по компонентам менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации.

177. Привязка БП к критическим факторам успеха; ;---

178. Составление окончательного списка БП

179. Алгоритм анализа бизнес-процессов

180. Сбоп ингЬсюмаиии: анкстиоование. и нтео в ь ю и п о ван и е. сбои документов