автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.18, диссертация на тему:Модели, алгоритмы и комплекс программ оценки эффективности работы персонала

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИКЛАДНОЙ БИОТЕХНОЛОГИИ

На правах рукописи

Манасян Марат Левонович

МОДЕЛИ, АЛГОРИТМЫ И КОМПЛЕКС ПРОГРАММ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Специальность 05.13.18 - Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

МОСКВА 2005

Работа выполнена на кафедре «Компьютерные технологии и системы» Московского государственного университета прикладной биотехнологии (МГУПБ)

Научный руководитель доктор технический наук, профессор

Протопопов Игорь Иванович

Официальные оппоненты доктор технических наук, профессор

Пащенко Федор Федорович

кандидат технических наук, доцент Смирнов Николай Николаевич

Ведущая организация Всероссийский научно-исследовательский институт

мясной промышленности им В М Горбатова

Защита диссертации состоится «21» декабря 2005 г. в 14-00 на заседании диссертационного совета К 212 149 03 при Московском государственном университете прикладной биотехнологии по адресу 109316, Москва, ул Талалихина, д 33, конференц-зал

С диссертацией можно ознакомиться в библиотек МГУПБ Автореферат разослан « ^»чхА^Л^ 2005 г

Учёный секретарь диссертационного совета

доцент, к т.н. Потапов А С

£3№

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы

Эффективность функционирования любого структурного подразделения организации зависит от качества работы персонала. В связи с этим кадровыми службами предприятий и организаций уделяется особое внимание вопросам оценки эффективности работы персонала.

Если ранее эти службы были представлены отделами кадров, основными функциями которых являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборота, то в настоящее время работа служб управления персоналом направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего коллектива менеджеров и исполнителей.

Процедуры оценки персонала являются необходимыми для всех аспектов кадровой работы при приеме на работу, при продвижении по служебной лестнице, при формировании в организации системы корпоративного обучения, при разработке системы оплаты труда, при сокращении и увольнении работников и т.п.

Несмотря на то, что оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации, в отечественной практике в основном используется аттестация, основанная на методологии тестирования, анкетирования и собеседования, что позволяет получить интуитивно-качественные, а в лучшем случае статистические оценки.

Методология и аппарат количественных оценок, позволяющих формализовано и объективно оценить качество работы персонала, требуют глубокого изучения, что и послужило мотивацией для проведения настоящего исследования.

В диссертации разработан новый подход к проведению процедур оценки персонала в организации, рассматриваемый с позиции основных кадровых ситуаций, в которых эта оценка необходима. Предложенный подход позволяет выстроить единую систему оценки персонала и интегрировать ее в систему управления персоналом, принятую в конкретной организации. С использованием этого подхода существенно повышается объективность результатов оценки, что является решением весьма актуальной проблемы служб управления персоналом.

Применение для этих целей информационных технологий и компьютерных систем предоставляет службам управления персоналом мощный аналитический инструмент количественных оценок, позволяющий сопоставить работу персонала, как по вертикальной иерархии менеджмента, так и по горизонтальному уровню организации кадровых систем в структурных подразделениях.

Полученные в ходе исследований модели, алгоритмы и комплекс программ, алгоритмически реализованные в компьютердай системе оценки и управления работой персонала,

направлены на решение актуальных проблем автоматизации всех звеньев кадровых служб организаций и повышение эффективности их работы

Разработка математичгского и алгоритмического описания процессов оценки и управления персоналом осуществлялась с использованием основных положений, сформулированных в работах Андреева Г М, Базарова Т.Ю., Десспера Г., Деминга Е , Друкера П., Лившица A.C., Мазура М И, Ивашкина Ю А., Мешалкина В П., Протопопова И.И , Рогова И А., Саати Т. и др.

Цель и зада«ш исследования

Целью проведенной работы является исследование и разработка моделей, алгоритмов, комплекса программ и компьютерной системы оценки эффективности работы персонала В процессе реализации поставленной цели использованы современные методы экспериментальных исследований (анкетирование, опрос, метод аппретурных решеток, социометрия), теоретические положения, предложенные Т Саати, Е Демингом и др , а также прогрессивные инструментальные средства, реалпующие удобный интерфейс пользователя

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи

• Изучить и систематизировать существующие методы и системы оценки эффективности работы персонала.

• Изучить классификащю ключевых кадровых ситуаций как опорную базу для компьютерной обработки результатов измерения

• Сформировать алгоритм и комплекс программ процедуры оценки персонала с учетом специфики кадровых ситуаций

• Разработать структурно-параметрическую модель интеграции всех задач в предметной области - управление персоналом.

• Реализовать экспертную компьютерную систему оценки и управления работой персонала в виде единого прикладного программного комплекса и определить необходимые аппаратные требования и условия его функционирования.

• Проверить разработанные алгоритмы, комплексы программ и экспертную систему на адекватность реальных кадровых ситуаций в условиях производства, исследовательских институтов и организаций высшего профессионального образования

• Сформировать основные принципы создания компьютерной системы управления персоналом с учетом реальных потребностей бизнеса

Научная новизна работы

На основе аналитических и экспериментальных исследований:

• Разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций

• Предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в виде базы знаний в предметной области - управление персоналом.

• Сформированы алгоритмы и комплексы программ процедур оценки персонала

• Разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом.

• Разработана структурная схема компьютерной системы управления персоналом с учетом реальных кадровых ситуаций в организации.

Практическая значимость работы

На основании результатов проделанной работы по созданию комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом:

• Сформирована база знаний в области ключевых кадровых ситуаций, которая является составной частью программного комплекса и может применяться независимо, как источник необходимой информации при принятии управленческих кадровых решений.

• Разработан алгоритм программного комплекса экспертной компьютерной системы, обеспечивающей возможность использования ее для целей оперативного и стратегического управления персоналом предприятий и организаций.

• Реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в сочетании с новыми и традиционными методами оценки кадровых ситуаций.

Апробация работы

Разработанные комплексы программ и компьютерная система оценки и управления работой персонала успешно применяются в «Системе управления качеством обучения в МГУ lib» при проведении ежесеместровых и ежегодных рейтинговых оценок эффективности работы факультетов, кафедр, профессорско-преподавательского состава и студентов, служащих основой для определения размера материального стимулирования преподавателей и студентов, а также для распределения средств на обновление и развитие материально-технической базы факультет® и кафедр. Отдельные элементы системы прошли апробацию в подразделениях Всероссийского научно-исследовательского института мясной промышленности им В М Горбатова.

Результаты работы докладывались и обсуждались ю следующих конференциях:

• П Всероссийская научно-техническая конференция «Теория конфликта и ее приложения», Воронеж, 2002

• XVII Международная научная конференция «Математические методы в технике и технологиях», Кострома, 2004

• XVIII Международная научная конференция «Математические методы в технике и технологиях», Казань, 2005.

Публикации По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, обзора литературы, глав, включающих математические модели предлагаемых методов, алгоритмы и объект исследования, результаты и их обсуждение, выводы, списка литературы, содержащего 57 наименований, и 3 приложений Работа изложена на 133 страницах печатного текста, содержит 14 таблиц и 26 рисунков

СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цели и задачи, представлена схема проведения исследования, определены научная новизна и практическая значимость, сформулированы основные положения, выносимые на защиту

В первой главе выполнен литературный обзор существующих методов и систем оценки эффективности работы персонала с анализом их достоинств и недостатков, на основании чего разработана классификация ключевых кадровых ситуаций, являющихся типичными для любой организации, которая включает в себя' отбор кандидатов на вакантную должность; окончание испытательного срока; текущая оценка деятельности; перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе; принятие решения об обучении сотрудника; формирование кадрового резерва, принятие решения об увольнении сотрудника Рассмотрены общепринятые методы оценки' аттестация, управление по целям; управление результативностью, метод 360 градусов, ассессмент-центр Выявлены преимущества и недостатки общепринятых методов оценки персонала, принято решение о разработке метода ранжируемых оценок (табл 1), который интегрирует в себе положительные аспекты общепринятых методов оценки персонала и, вместе с тем, лишен большинства их недостатков

Таблица 1 Сравнительная оценка и комбинаторика методов оценки персонала

Методы оценки Отбор сотрудника на вакансию Окончание испытательного срока Текущая оценка результатов труда Перевод на новую должность Решение об обучении Формирование кадрового резерва Решение об увольнении

Аттестация + * * * +

Тестирование + * +

Структурированное интервью + ♦

МВО + +

РМ + + + *

360 градусов * + +

Ассессменг-центры * * +

ОС8 + + + + + + +

В соответствии с результатом анализа разработана структура базы знаний предметной области управления персоналом, которая положена в основу программного комплекса и может применяться как источник необходимой информации при принятии управленческих кадровых решений, показаны стандартные комбинации методов оценки персонала

Таким образом, были сформулированы требования к методу оценки С^СБ эффективности работы персонала, который позволяет учитывать все вышеуказанные кадровые ситуации и принимать управленческие решения относительно кадрового состава организации.

Во второй главе предложена схема процедуры оценки эффективности персонала (рис. 1), которая включает всебя следующие этапы:

■ Определение бизнес целей организации.

• Формирование системы показателей (ключевые, общие и специальные показатели);

■ Проведение комплексной оценки эффективности деятельности персонала.

• Внедрение управленческих решений.

Исследование компании

Определение бизнес цели организации

Формирование системы показателей

Проведение

Эффективности

деятельности

персонала

внедрение управленческих решений

Рис. 1. Структурная схема процедуры оценки

В соответствии с предлагаемой схемой сформирован алгоритм (рис. 2) и структура комплекса программ гроцедур оценки персонала.

Для анализа стабильности системы (рис. 2, блок 1) предложена модель (рис 3) основанная на том, что неэффективная работа сотрудников может быть связана с рядом причин, а именно, со специальными и общими причинами Специальными причинами возникновения ошибок или сбоев в работе принято называть факторы, связанные с конкретным человеком, его здоровьем, характером, отношением с сослуживцами и т п

У*-йгг

вьиаленньк пржин нестабильности

Блок2

11хведение Тестирования

< БлокЗ

Проведение исследования по Методу оптимального пути

Определение степени влияния объекта на систему

Блок 4

Пэоведение исследования по Методу ранжируемых оценок

Блок 5

Формирование совокупного результата оценки

Рис. 2. Алгоритм процедур оценки персонала

/ Статистка по

/ показателям:

Z^workerml Vm,d, index.

r«1,n

d т

х = '*' у*' Г

г m*V*d

\

lowlimr uplimr

V

value =2L; = womer,

|-с markf = 0 j.;—^

Система стабильна по

данному показателю

Ч

Ч

всем сотрудникам за каждый отчетный период

Index,, - массив показателей п - число показателей, входящих в систему Vm - константа выборки по каждому сотруднику

workerm - массив сотрудников

m - количество сотрудников.участвующих в

исследовании

d - количество отчетных периодов

^Вычисление среднего значения показателя Определение вероятности получения

среднего значения

Л

Анализ стабильности системы

Сохранение ФИО сотрудника. Сохранение значения показателя сотрудника

Рис. 3. Математическая модель анализа стабильности системы Общие причины вызывают ошибки, порожденные самой системой Определяются изменения значения искомого показателя по времени одного сотрудника или у группы со-

трудников (следует отметить, что люди имеют одинаковые должности и одни обязанности) за конкретный отчетный период

Далее определяются верхний и нижний пределы значения показателя и производится анализ полученного результата

Для определения степени влияния объекта на систему (рис 2, блок 2) разработан метод, ориентированный на решение задач ранжирования конечного множества сложных объектов.

Суть метода состоит в иерархической декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лиц, принимающих решения по парным сравнениям Иерархия считается полной, если каждый элемент заданного уровня функционирует как критерий для всех элементов нижестоящего уровня В противном случае - иерархия неполная

На основе суждений строятся квадратные матрицы попарных сравнений на каждом уровне по отношению к каждому критерию вышестоящего уровня, обладающие свойством обратной симметричности

Для проведения субъективных попарных сравнений используется девятибаяльная шкала относительной важности Математическая модель и алгоритм ее реализации представлены на рис 4

Для определения профессиональной пригодности и определения психосоциального портрета сотрудника в систему включено тестирование (рис 2, блок 3)- свободное, структурированное, шкалированное, графическое.

Метод оптимального пути (рис. 2, блок 4) основан на ситуационном подходе Моделируется набор ситуаций, требующих от тестируемого принятия решения, основанного на его профессиональной подготовке Сотрудники действуют в рамках регламентов, правил, технологий, стандартов, принятых в компании.

На первом этапе моделируется последовательность действий, отражающих суть одного из бизнес-процессов, принятых в компании. Предлагается перечень действий, выполняя которые в определенной последовательности можно построить адекватный заданным условиям алгоритм Каждое действие имеет значимость, которая зависит от места, занимаемого этим действием в последовательности Сотрудник обязан расставить действия бизнес-процесса согласно правилам, принятым в компании. Связь (альтернатива) каждого элемента бизнес-процесса с другим действием имеет определенную значимость, величина которой зависит от следующего выбранного элемента По построении процесса, альтернативы анализируются и тестируемый получает объективную оценку своих действий Если допущена кри-

тическая ошибка, при которой невозможно завершить последовательность, то задание счита-

ется невыполненным.

m - число матриц парных сравнений,входящих в один уровень

л - число уровней иерархии ARRAY - динамический двумерный массив всех матриц парных сравнений, А - матрица элемент динамического массива ARRAYFINI - элемент промежуточного вектора

_♦

W = п ARRA YFlN(laye layer » л_

Рис. 4. Алгоритм и математическая модель процедуры определения степени влияния

объекта на систему

Описание бизнес-процесса сводится к построению модели в виде направленного графа, охватывающего возможные варианты последовательности действий Вершинами графа являются действия, ребра графа - альтернативы между ними. Ребро характеризуется двумя параметрами: коэффициентом эффективности и коэффициентом потерь Первый параметр определяет эффективность выбранного действия, второй - потери Расчёт баллов за каждое выбранные альтерштивы производится по расчетной формуле

i

point, =nefficiencyj-loss,, И

где i - порядковый номер выбранного действия,

point, - балл за 1-е действие; efficiencyj - коэффициент эффективности j-oro действия; lossi - коэффициент потерь i-oro действия;

Итоговый результат определяется по сумме всех промежуточных баллов за каждое

п

действие: Point = £ point,,

i-i

где n - размер последовательности.

Результаты Метода оптимального пути используются в качестве соответствующего показателя при оценке сотрудников при помощи Метода ранжируемых оценок.

Ключевым блоком системы оценки является метод ранжируемых оценок (рис 2, блок 5), который служит для оценки эффективности каждого сотрудника организации по совокупности измерений результатов по системе показателей Для каждой отдельно взятой позиции (должности в штатном расписании компании) формируется набор показателей, характеризующий результаты работы сотрудника в отчетный временной период

Каждый показатель характеризуется тремя параметрами' весом каждого показателя относительно других в общей системе показателей W(A,), весом каждого значения каждого показателя w(A,) и нормативным значением, принятым для юждого показателя N,.

После оценки каждого сотрудника по каждому присущему его позиции показателю формируется ранг показателя (r¡).

По совокупной оценке по всем показателям формируется общий ранг (рейтинг) сотрудника (R) Ранг характеризует эффективность работы сотрудника относительно запланированных целей и остальных членов коллектива

Вес показателя также может динамически изменяться по нелинейной зависимости Заметим, что пересмотр математической модели для расчета веса производится в случае изменения внешних условий (новые условия труда, новая экономическая ситуация, новая стратегия компании), при этом происходит смещение значения весов, и зависимость между ними и текущими значениями показателей тоже претерпевает изменения

Последовательность проводимых операций, вычислений и процедур по методу ранжируемых оценок представлена на рис 5

НУ ППУ ОТ' ш

7-

Расчёт частных весов показателей

14 , п

1 V

]=1, т

_ У")

4 NСопЛгат!

О.. =

'ТоМпВМи?

У*

О,:-О •(-!)

1=1 ,п

,т

I

»итш, = «итгП| + ¡9

£

Р1 .т ^—)

4 .

погтт^ = ^ / витт.

I--Л" гч=0( погт^

щш —

И гт:

......."' п

-Й1 3

р£

_^

Интерпретация полученных результатов

2яви -¡¡г:

у.-

[ЗМЖ

УУт • массив общих весов показателей (могут быть рассчитаны через попарное сравнение или введены вручную) уу^ • массив частных весов значения показателей Т - массив текущих значений показателей

• массив нормативных значений показателей п - количество сотрудников т • количество показателей, входящих а систему

- массив частных весов показателей, рассчитанных по [зависимости

Отклонение текущего значения показателя от его нормативного значения

Нормирование матрицы произведений IV и ж*

Общий ранг сотрудника определяется суммой всех текущих рангов по показателям

Рис. 5. Алгоритм реализации математической модели метода ранжируемых оценок

13

Процедура расчёта частных весов показателей проводится на основе регрессионного анализа с учётом текущей ситуации в организации

В третьей главе разработаны рекомендации и структурная схема компьютерной системы оценки и управления персоналом с учетом реальных кадровых ситуаций в организациях, представлена архитектура компьютерной системы оценки и управления персоналом. Разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом.

Модель описывает процедуру проведения исследования, позволяет использовать каждый метод, как самостоятельный инструмент оценки, проводить комплексную оценку с использованием всех методов, а также позволяет выстраивать на основании существующих методов оценки собственную систему оценки, (рис. 6).

(жогкег , V ,<1, 1пйех

Модуль «Анализа стабильности системы»

[ ___

т Ыех' мгогкег^

База Данных

I Модуль «Расчёта степени влияния объектов»

1_

Ьа10рИтт

I Модуль «Ранжируемые оценки»

Модуль «Определения оптимального пути»

ЬаЮрйт

Кап9т

-- Ьа1„

Модуль «Тестирование»

Ьа1_

Отчёты

^ Выводы

База Данных

Рис. 6. Структурно-параметрическая модель системы оценки

Предлагается структура процедуры формирования системы показателей, необходимых для осуществления оценки и оперативного управления в зависимости от текущей ситуации

Модель состоит из следующих модулей' модуль анализа стабильности системы; модуль определения степени влияния объектов на систему; модуль метода ранжируемых оценок, модуль определения оптимального пути; модуль тестирования; база данных; мастер создания отчбтов.

Исходные данные передаются в модуль анализа стабильности системы. После проведения процедуры исходные данные поступают на обработку в модуль расчета степени влияния объектов

Отдельно проводятся исследования по тестированию с использованием модуля оптимального пути, затем полученные результаты передаются в модуль ранжируемых оценок в качестве входных параметров Результаты сохраняются в базе данных и по ним формируются отчеты

Возможно использование каждого модуля оценки в качестве самостоятельного инструмента для оценки эффективности деятельности персонала компании;

Система показателей формируется таким образом, чтобы каждый из них имел причинно-следственную связь с другим показателем (рис. 7).

Рис. 7. Причинно-следственные связи при формировании сбалансированной системы показателей

Таким образом, можно выявить причину возникновения отклонений значений показателей от нормы, отслеживая цепочку связей

Система корпоративных показателей (КСП) является совокупностью финансовых и нефинансовых показателей, которые находятся в тесной связи друг с другом КСП содержит взаимосвязанные цели и оценочные критерии их достижения

Основой системы являются финансовые показатели Система оценки должна четко представлять соотношения между целями (показатель) и критериями их достижения Для построения КСП используется принцип «каскада»: основная цель, определяющая факторы реализации стратегии, должна служить основой для постановки целей и задач на всех организационных уровнях.

Показатели выбираются таким образом, что улучшение любого одного показателя не приводит к ухудшению значения других

В четвертой главе представлена организационная структура экспертной системы «Quality Control System», приведены примеры ее использования, детальное руководство пользователя, как имеющего профессиональную компьютерную подготовку, так и не имеющего таковой.

I

Рис. 8. Структурная схема представления входных данных На рис. 8 приведена структурная схема представления входных данных, которая включает в себя следующие блоки штатное расписание, формирование корпоративной сис-

16

темы показателей с учетом иерархии структурных подразделений корпорации и должностей, описание свойств показателя

Формирование системы показателей проходит в несколько этапов Определяются показатели деятельности сотрудников в соответствии со штатным расписанием, должностной инструкцией, действительно исполняемыми обязанностями.

Каждый показатель характеризуется несколькими параметрами: весом, определяющим значимость показателя в системе; нормативным значением; принадлежностью показателя к определенной категории; единицей измерения; уникальным именем в системе показателей.

Архитектура компьютерной системы Quality Control System представлена на рис. 9 Структура приложения включает в себя серверную часть приложения (уровень бизнес-логики), которая состоит из динамической библиотеки, выполняющей функций по обработке данных В еб функции входит: аутентификация и авторизация пользователей; разграничение доступа к данным в зависимости от уровня и полномочий пользователя; принятие и обработка запросов клиента; извлечение данных из сервера БД и преобразование их в формат, понятный клиенту для их последующей передачи; выполнение процедур расчета исследований.

Библиотека также использует ряд служебных и системных библиотек, содержащих низкоуровневые процедуры и функции, необходимые для ее функционирования. Кроме того, к библиотеке динамически подключаются специальные библиотеки - плагины, которые отвечают за проведение расчетов. Список плагинов представлен в табл. 2.

Таблица 2. Плагины, входящие в состав экспертной системы Quality Control System

QCSCompREPlugins.bpl Производит расчет исследований методом ранжируемых оценок

QCSCompHAPlugins bpl Производит расчёт исследований методом определения степени влияния объектов на систему

QCSCompTestsPlugins bpl Оценка результатов тестирования

QCSCompOPPlugins.bpl Содержит метод оптимального пути

QCSCompDemingPluins.bpl Расчет по методу анализа стабильности системы

После запуска главного приложения (клиента) происходит попытка подключения к серверу (промежуточный уровень), в результате которой создается соединение с сервером Уровень доступа пользователя к данным определяется на основе введенных им имени и пароля Далее сервер обращается к серверу БД (уровень данных) и извлекает требуемые данные, преобразовывает их в понятный для клиентского приложения формат и передает их ему Клиент, получив данные, представляет их уже в графическом, понятом для пользователя виде посредством окон и диалогов После этого соединение закрывается и пользователь продолжает работать с данными локально. В следующий раз соединение устанавливается,

когда клиенту потребуется сохранить внесённые изменения или произвести расчет В первом случае сервер получает данные и сохраняет их в БД Во втором анализируется запрос и выявляется тип исследования, расчёт которого требуется провести Загружается плагин, отвечающий за проведение соответствующих расчетов, и ему передаются пользовательские данные Результаты расчёта передаются пользователю и на их основе возможно формирование отчета по исследованию.

Рис. 9. Архитектура компьютерной системы оценки и управления персоналом

Тонкий клиент состоит из исполняемого файла QCS ЕХЕ, а также серии модулей, содержащих в себе интерфейсные диалоги приложения (табл 3)

Таблица 3

QCS ехе Главный исполняемый файл

QCSCorePlugins.bpl Ключевые интерфейсные диалоги

QCSStdPlugins bpl Интерфейсные диалоги методов оценки деятельности персонала

На рис 10-12 представлены окна компьютерной системы Quality Control System, на базе которой была выполнена оценка деятельности кафедр и факультетов МГУПБ (данные 2003 г). В результате использования системы были получены рейтинговые оценки кафедр, факультетов, профессорско-преподавательского состава МГУПБ, в которых учтены результаты научного, учебного и воспитательного процессов Полученные результаты стали основой для определения размера материального стимулирования преподавателей и студентов, а также для распределения средств на обновление и развитие материально-технической базы факультетов и кафедр.

I

чшт

JCwii* tic*»«*** liMm ► P**mr Дп»»» С4мсг»мми

v*

QCS

>6

■*ея

m

J

ы

i.6*V f *«TÏ "V «

>*»»•»)> WW »»

ХУитммии

Рис, 10. Общее окно компьютерной системы Quality Control System

Рис. 11. Окно проведения исследований

Компьютерная система Quality Control System защищена свидетельством об официальной регистрации программ для ЭВМ №2005612533.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И ВЫВОДЫ

1. Предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в соответствующей базе званий.

2. Разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций.

3. Разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом.

4. Сформирован алгоритм и структура комплекса программ процедур эффективности работы персонала.

5. Разработаны рекомендации и структурная схема компьютерной системы оценки и управления работы персонала.

6. Реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в системе управления качеством обучения в МГУПБ.

7. Доказана адекватность имитационного компьютерного эксперимента на основе кадровой информации в виде системы показателей принятой в МГУПБ для реальных кадровых ситуаций.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ

1. Свидетельство об официальной регистрации программ для ЭВМ №2005612533 «Автоматизированная система оценки эффективности персонала продовольстватых корпораций».

2 Протопопов, И И Исследование и разработка компьютерных алгоритмов и систем разрешения конфликтов в условиях конкуренции (на примере организации учебного процесса Московского государственного университета прикладной биотехнологии) /ИИ Протопопов, М Л Манасян, А Н Кондратьев // Теория конфликта и ее приложения' II Всероссийская научно-техническая конференция. Воронеж, 2002 - стр. 225-227.

3 Протопопов, И И Компьютерная система оценки эффективности работы персонала и структурных подразделений организации / И.И Протопопов, М Л. Манасян // Математические методы в технике и технологиях • XVII Международная научная конференция Кострома, 2004 - стр. 55-56.

4 Протопопов, И И Оценка эффективности работы персонала продовольственной корпорации /ИИ Протопопов, М Л Манасян II Математические методы в технике и технологиях • XVIII Международная научная конференция Казань, 2005.-стр 28-29.

5 Манасян, М Л Корпоративная система оценки эффективности работы персонала молокоперерабатывающего предприятия» /МЛ Манасян, И И Протопопов, И А Аникеева //Молочная промышленность №12 2005.-стр 47-49

Подписано в печать 16.11 05. ФорматбО х84 /16. Печать лазерная

Уел печ. л 1,5 Тираж 100 экз Заказ 10/37

ООО «Полисувенир» 109316, Москва, ул Талалихина, 33.

Тел 677-03-86.

i

- 2 2 7 1 S

РНБ Русский фонд

2006-4 23189

1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

1.1 .Оценка персонала в западных компаниях

1.2.Оценка персонала в российских компаниях

2. ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Преимущества оценки для компании

2.2. Преимущества оценки для сотрудника

3. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ ОЦЕНКИ

3.1. Виды оценки персонала на разных этапах работы сотрудника в компании

3.2. Характеристики общепринятых методов оценки персонала

3.2.1. Аттестация

3.2.2. Управление по целям (УПЦ)

3.2.3. Управление результативностью (УР)

3.2.4. Метод 360 градусов

3.2.5. Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный)

3.2.6. Профессиональное тестирование

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

4.1. Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы оценки персонала

4.2. Применимость отдельных методов в компаниях разного типа

ГЛАВА 2.ЭТАПЫ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1. ОБЩАЯ ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ

2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО КОМПЬЮТЕРНОГО КОМПЛЕКСА

QUALITY CONTROL SYSTEM».

2.1 .Метод анализа стабильности системы

2.2.Метод определения степени влияния объекта на систему

2.3.Профессиональное тестирование

2.4.Метод оптимального пути

2.5.Метод ранжируемых оценок (МРО)

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ.

1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 1.1 .Основные задачи оценки персонала.

1.2. Выбор критериев оценки.

1.3. Формирование системы показателей.

2. ПРИМЕР РАСЧЕТА. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МГУПБ.

2.1 .Исходные данные

2.2. Определение весов показателей

2.3. Проведение анализа стабильности системы по значениям показателей

2.4. Проведение исследования по методу определения степени влиян: объекта на систему

2.5. Проведение исследования по методу ранжируемых

ПРОГРАММ «QUALITY CONTROL SYSTEM».

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И АРХИТЕКТУРА АВТОМАТИЗИРОВАННОГО КОМПЬЮТЕРНОГО КОМПЛЕКСА ПРОГРАММ «QUALITY CONTROL SYSTEM»

1.1. Общая структура автоматизированного компьютерного комплекса программ «Quality Control System»

1.2. Структура базы данных

1.3. Трехзвенная архитектура автоматизированного компьютерного комплекса программ «Quality Control System» оценок

2.5.1. Без учета частных весов значений показателей

2.5.2. С учетом частных весов значений показателей.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы, что приводит к изменению отношений между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, компании, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, компании). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Поэтому менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде компаний считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий. [4, 18, 23, 28, 30, 37, 51, 56, 59, 99]

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.[7, 31, 34, 38, 49, 64]

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. [3, 5, 10, 11, 17, 20, 56, 64, 85]

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. [4, 25, 85, 106]

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.[4,25, 47, 51, 85, 106]

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия -обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Для ясности дальнейшего изложения оговорим базовые термины.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления - отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Тогда целью управления является - организованная целенаправленная деятельность людей.

Трудовой коллектив - некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи и имеющая свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников, что позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

• планирование профессионального обучения дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

• планирование профессионального развития и карьеры выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении на основе регулярной и систематической оценки сотрудников.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки, она реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

• Система фактической оценки работы сотрудников должна быть максимально объективна для чего ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. [24, 45, 52]

• Результаты оценки должны быть конфиденциальными, так так их обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. [1, 12, 14]

• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в этом процессе является условием ее эффективного функционирования [26].

• Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки [41].

Эффективность функционирования любого структурного подразделения компании зависит от качества работы персонала. В связи с этим, вопросам оценки эффективности работы персонала уделяется особое внимание кадровыми службами предприятий и организаций.

Если ранее эти службы были представлены отделом кадров, основными функциями которых являлись учет персонала, контроль над соблюдением трудового законодательства и документооборота, то в настоящее время работа служб управления персоналом направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего коллектива управленцев и исполнителей [38,41].

Для достижения этой цели используются различные методы и процедуры, специфичные для каждого из этапов развития организации.

Процедуры оценки персонала являются необходимыми для всех аспектов кадровой работы: от момента приема на работу, до момента увольнения работников и т.п.[13, 42, 60]

Несмотря на то, что оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации, в отечественной практике в основном используется аттестация, основанная на методологии тестирования, анкетирования и собеседования, что позволяет получить интуитивно-качественные, а в лучшем случае статистические оценки.

Методология и аппарат количественных оценок, позволяющих формализовано и объективно оценить качество работы персонала, требуют глубокого изучения, что и послужило мотивацией для проведения настоящего исследования [4].

В диссертации разработан новый подход к проведению процедур оценки персонала в организации, который рассматривается с позиции основных кадровых ситуаций, в которых эта оценка необходима. Предложенный подход позволяет выстроить единую систему оценки персонала и интегрировать ее в систему управления персоналом, принятую в конкретной организации. С использованием этого метода существенно повышается объективность результатов оценки, что является решением весьма актуальной проблемы служб управления персоналом.

Применение для этих целей информационных технологий и компьютерных систем предоставляет службам управления персоналом мощный аналитический инструмент количественных оценок, позволяющий сопоставить работу персонала, как по вертикальной иерархии менеджмента, так и по горизонтальному уровню организации кадровых систем в структурных подразделениях.

Полученные в ходе исследований комплексы программ, алгоритмически реализованные в компьютерной системе оценки и управления работой персонала, направлены на решение актуальных проблем автоматизации всех звеньев кадровых служб организаций и повышение эффективности их работы.

Целью проведенной работы является исследование и разработка моделей, алгоритмов, комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом продовольственной корпорации.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

• Изучить и систематизировать существующие методы и системы оценки эффективности работы персонала.

• Изучить классификацию ключевых кадровых ситуаций как опорную базу для компьютерной обработки результатов измерения.

• Разработать структурно-параметрическую модель интеграции всех задач в предметной области - управление персоналом.

• Сформировать алгоритм и комплекс программ процедуры оценки персонала с учетом специфики кадровых ситуаций.

• Реализовать экспертную компьютерную систему оценки и управления работой персонала в виде единого прикладного программного комплекса и определить необходимые аппаратные требования и условия его функционирования.

• Проверить разработанные алгоритмы, комплексы программ и экспертную систему на адекватность реальных кадровых ситуаций в условиях производства, исследовательских институтов и организаций высшего профессионального образования.

Научная новизна работы

На основе аналитических и экспериментальных исследований был разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций; предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в виде базы знаний в предметной области - управление персоналом; разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом; сформированы алгоритмы и комплексы программ процедур оценки персонала и разработана структурная схема компьютерной системы управления персоналом с учетом реальных кадровых ситуаций в продовольственной корпорации.

Практическая значимость работы состоит в том, что на основании результатов проделанной работы по созданию комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом: сформирована база знаний в области ключевых кадровых ситуаций, которая является составной частью программного комплекса и может применяться независимо, как источник необходимой информации при принятии управленческих кадровых решений; разработан алгоритм программного комплекса экспертной компьютерной системы, обеспечивающей возможность использования ее для целей оперативного и стратегического управления персоналом предприятий и организаций; реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в сочетании с новыми и традиционными методами оценки кадровых ситуаций.

13

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И ВЫВОДЫ.

1. Предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в соответствующей базе знаний.

2. Разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций.

3. Разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом.

4. Сформирован алгоритм и структура комплекса программ процедур эффективности работы персонала.

5. Разработаны рекомендации и структурная схема компьютерной системы оценки и управления работы персонала.

6. Реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в системе управления качеством обучения в МГУПБ.

7. Доказана адекватность имитационного компьютерного эксперимента на основе кадровой информации в виде системы показателей принятой в МГУПБ для реальных кадровых ситуаций.

126

1. Абрамова В.Н., Велихов В.В., Вельская Е.Г. Психологические методы работы с кадрами на АФС. М.: Энергоатомиздат, 1982.

2. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов B.C. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М.: Изд-во МГУ, 1986.

3. Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие. М.: Наука, 1990.

4. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы. М.: ИПК госслужбы: Изд-во Рос. психол. о-ва, 1997.

5. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. Л.: Изд-во ЛГУ, 1969.

6. Аяастаз И. А. Психологическое тестирование. Т. П. М.: Педагогика, 1982

7. Андреев В.Н., Русецкая О.В. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие/Управление хозяйственными системами и персоналом в условиях перехода к рынку: Сборник научных работ. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

8. Андреева Г.М. Методологические проблемы экспериментального метода в социальных науках. // Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. -С/П-г: Социально-психологический центр, 1996.

9. Андреева Г.М., Донцов А.И. Место межличностного восприятия в системе перцептивных процессов и особенности его содержания. Исследование феномена казуальной атрибуции./ Хрестоматия по социальной психологии. М.: Международная педагогическая академия, 1994.

10. Андреева Г.М. Психология социального познания. М.: Наука, 1997.

11. Алексеев А.Н. Применение метода включенного наблюдения в комплексном социальном исследовании. // Молодежь: образование, воспитание, профессиональная деятельность. -Л.: 1973.

12. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 1995.

13. Базаров Т.Ю. Центр оценки как метод отбора и аттестации кадров (об итогах семинара в Северо-Западном кадровом центре). // Вестник государственной службы, 1992, № 12.

14. Базаров Т.Ю., Веселов В.Н., Литовкин Л.Ю. Работа с персоналом. Модельный эксперимент: программа Центра оценки как этап в проведении аттестации аппарата администрации Калининградской области. // Вестник государственной службы, 1992, №11.

15. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М.: Наука, 1993.

16. Бернстейн А. Справочник статистических решений. М.: Статистика, 1968.

17. Берулава М.Н. Психология и педагогика менеджмента. Бийск: НИЦ,БиГПИ, 1995.

18. Батыгин Б.С., Девятко И.Ф. Миф о качественной социологии. // Социологический журнал, 1994, № 2.

19. Белова О.В. Общая психодиагностика. Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 1996.

20. Бодалев А. А Восприятие и понимание человека человеком. М.: Наука, 1982.

21. Брунер Дж. Психология познания. М.: Наука, 1977.

22. Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. М.: Наука, 1980.

23. Вадимов А.В., Ларин М.В. Организация управления кадрами: Учебное пособие. -М.: МГИАИ, 1989.

24. Барков С.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: РГОТУПС, 1996

25. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М.: Знание, 1990.

26. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М.: Моск. рабочий, 1984. -159 с.-(Серия: Б-ка делового человека).

27. Биркенбиль М. Оценка кандидата на должность/ТКадры. -1994. № 4.

28. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Новосибирск: «ЭКО», 1997

29. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А.Теория графов в управлении организационными системами/ М.: Синтег, 2001.

30. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998.

31. Военная экономика. Управление планирование, военно-экономическая безопасность. Тверь, 1995.

32. Выгодский М. Справочник по высшей математике -М.:Дрофа,2002

33. Грешилов А.А., Стакун В.А., Стакун А.А. Математические методы построения прогнозов. -М: Радио и связь, 1997.

34. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996.

35. Гроув Э. Оценка работы подчиненного/УКадры. 1996. - № 9

36. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. -1994.

37. Десслер Гари. Управление персоналом. М.:БИНОМ, 19973 8. Друкер П. Эффективный управляющий. М.: "Бук Чембер Интернэшнл", 1994.3 9. Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т Кострома, 1996.

38. Дуракова И. Роль свидетельств при отборе канди датов на рабочие места: опыт Германии/ГЧеловек и труд. -1996. № 3

39. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997

40. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Часть 1.: Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997

41. Исаенко А. Оценка и отбор персонала/ТКадры. 1997. - № 5.

42. Исаенко А. Система оценки персонала/ТКадры. 1997. - № 6.

43. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». / Пер. с англ. М.: Финпресс, 1998.

44. Использование "детектора лжи" в работе с персоналом: зарубежная и российская реальность//Управление персоналом. 1996. -№7(1)

45. Кадровая служба рыночной экономики. Выпуск 9. Правила делового общения и методики оценки кадров/Под ред. С.В. Катрича. М.: "Дело", 1991

46. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. -М.: «Дело», 1995.

47. Комментарии к кодексу законов о труде Российской Федерации.-М.:Ведикт, 1997.

48. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. -Ярославль: Верх. Волга, 1997

49. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учебное пособие. М.: ГАУ, 1996.49. 49. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997

50. Кузнецов. Ю. Аттестация персонала признак перехода к нормальной жизни коллектива (Из опыта работы Московского завода полимеров)//Кадры. -№10.

51. Ладанов И. Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). М.: Элник, 19955 5. Ладанов И. Оценочные центры//Кадры. -1996. № 2.

52. Лазарева Г.В. Управление персоналом: Учебное пособие. -Челябинск, ИГГУ, 1995.

53. Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений //Кадры. -1996.-№3.5 8. Левченко Т.П. Оценка личного трудового вклада ИТР.Юкономический механизм управления трудовым потенциалом: Сборник науч. тр. Омск, 1990.

54. Лифшиц А. С. Основы управления персоналом. / Учебное пособие. Иваново: ИвГУ, 1995.-95 с.

55. Лифшиц А. Методы оценки персонала //Кадры. 1997. - № 1

56. Лобанов А.А., Иванцевич Дж.М. .Человеческие ресурсы управления. М.: "Дело", 1993.

57. Лысиков В. В. Социально-экономические проблемы оценки и образования стратегического руководителя фирмы. Саратов: СГТУ, 1994.

58. Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом//Управление персоналом. 1998. - № 10

59. Магура М.И. Поиск и отбор персонала (Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб).//Управление персоналом. -1998.-№1. С.103-106, №2

60. Маккей X. Отбор кадров при приеме на работу/ЛСадры. 1992. -№ 9.

61. Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве (Оценочные центры в США). Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1983

62. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

63. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. М.: "Дело", 1992.

64. Методические основы оценки эффективности труда служащих. -М.: Экономика, 1989

65. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации дош1шостных окладов). М.: Экономика, 1989.

66. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров //Кадры. -1996. -№ 4.72. Миронов В. Последствия аттестации. .//Кадры. 1997. - № 7.

67. Мишурова И. В. Управление персоналом Ростов НУД, 1997.

68. Морита А. Сделано в Японии. Пер. с англ, (при участии Э. Ренгольдо и М. Симомуры). М.: Прогресс, 1990.

69. Морозенский Л.Ю., Русецкая О.В. Оценка персонала//Управление хозяйственными системами и персоналом в условиях перехода к рынку: Сборник научных работ. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

70. Муэрс Роджер. Эффективное управление. М.:Финпресс, 1998.

71. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебноепособие. М.: «Триада», 1997.

72. Никольский С., Бугров Я. Высшая математика : Дифференциальное иинтегральное исчисление : Учебник для вузов : 5-е изд. -М.: Дрофа, 2003

73. Одегов Ю.Г., Журавлев П. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.

74. Опыт зарубежных фирм в организации оценки работниковЖадры. 1996. - № 6.

75. Оценка работников управления./ Под редакцией Г.Х. Попова. -М., "Московский рабочий", 1976.

76. Пастухова И.В. Определение целей разных систем оценок персоналаУ/Весник Московского университета. Сер. 18. Социология и политология. -1996. № 1

77. Перегоедова М.В., Крюкова Н.Ю. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами//ЭКО. 1995. - № 9.

78. Петросян Д.С. Аттестация работников управления и ее организационно-методические основы//Актуальные проблемы организации труда в условиях перестройки управления экономикой. Сб. науч. тр. М., 1989

79. Профессиональные качества менеджера и методы их диагностики/ЛСадры. -1995.-№11.

80. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.

81. Психология предпринимательской деятельности. М.: ИПРАН, 1995

82. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерахий: Пер. с англ.- М.: "Радио и связь", 1993

83. Федоренко В.Н. Оценка руководителей и специалистов трудовых коллективов в новых условиях экономической деятельности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук./МГУ- М., 1990.

84. Федосеев В., Гармаш С., Дайитбегов Д. Экономико-математические методы и прикладные модели -М.: Юнити, 1999

85. Филиппов А.В. Управление кадрами на предприятии. М.: Знание, 1985

86. Хромовских Н.Т. Управление персоналом: Учебное пособие. -Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1996. с.

87. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб: Энергоатомиздат, 1997.

88. Черноруцкий И. Методы принятия решений БХВ-Петербург,2005

89. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека: Учебное пособие. М.: Логос, 1996.

90. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

91. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

92. Шестеева Т.В., И.И. Елисеева, Курышева С.В. Эконометрика. -М.: «Финансы и статистика», 2005.

93. Шэрон Л. Лектер Методы принятия решений бизнес-плана. Эвристика. -М.: «Приор-издат», 2004.

94. Atkinson J. An introduction to Motivation. N.Y., Van Nostrand, 1964.

95. Bower G.H. Application of the all-or-none condtioning model to the learning of compound responses. Tech. Rep. № 37. Inst, for Math. Studiesin Sociall Sciences. Stanford vni.

96. Bundesmin: sterium des Innern: Geschichte, Organization, Aufgaben. -Herausgeber: Bonn, Gebr.: Osang Verlang GmbH, Bonn. 1994.

97. Burner J.S., Tagiuri R. The perception of people. // Handbook of social psychology. / Ed. by Lindsey & Arongon. Weeley, Cambridge, Mass. 1954.

98. Cook Mark. Interpersonal perception. Harmondsworth (Mx), Pengiun books, 1971.

99. Carlson R. Where is the in personality research? Psychol. Bull. 1971.

100. European review of social psychology. Vol. 1. / Ed. by W. Stroebe, M. Hewstone./1991.

101. Forgas-Joseph-P. The effects of prototypicality and cultural salience on perceptions of people. //: Journal of Research in Personality; 1983 JunVoll7(2).

102. Introduction social psychology./ Ed. by N.Tajfel & C.Fraser. N.Y. 1978.

103. Jackson D.N., Chan D.W., Stricher L.J. Implicit personality theory: is it illusory? // Journal of personality. 1979. Vol. 47.

104. Koch Ch. Lefest de L'arbe. L. New York, 1958.

105. Kelly J. A. A theory of personality. New York, 1953.

106. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. N.Y. Olimp. 2003

107. Public Service 2000. Second report of the Task Force oh Staff Training and Development. Canada, Toronto, 1991. - Part 3: Human Resourse Management: A Training and Development Priority.