автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Методы управления интегрированными социально-экономическими системами на основе оценки кадрового потенциала

1БЗВОУ

На правах рукописи Белхароев Магомет Курейшович

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

05.13.10 - управление в социальных и экономических системах

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2007

003163807

Работа выполнена в Санкт-Петербургском университете Государственной противопожарной службы МЧС России

Научный руководитель

доктор экономических наук, доцент Заборовская Ольга Витальевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Титов Виктор Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент Драбенко Вадим Анатольевич

Ведущая организация:

Институт проблем региональной экономики РАН

Защита состоится «14» декабря 2007 года в «1400» на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 205 003 05 при Санкт-Петербургском университете Государственной противопожарной службы МЧС России по адресу 196105, Санкт-Петербург, Московский пр , д 149

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России

Автореферат разослан « <2€- »

2007 года

Ученый секретарь диссертационного совета

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Важнейшей особенностью современного этапа развития экономических систем является активизация интеграционных процессов, проявляющихся как на уровне отдельных стран и регионов, так и на международном уровне Теория конкурентной борьбы подразумевает развитие отношений на пути совершенствования возможностей, которые могут быть укреплены не только наращиванием собственных мощностей, но и за счет использования особенностей потенциальных партнеров Наиболее тесные партнерские взаимоотношения имеют место и реализуются в полной мере в ходе реализации интеграционных процессов В современных условиях существенным катализатором таких процессов является человеческий фактор

Рассматриваемые тенденции являются характерными и для российской экономики В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные организации, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп, коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансовые группы Кроме того, коммерческие фирмы наряду с банковскими и финансовыми группами стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций Однако необходим переход от современного состояния интеграции к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов на основе использования потенциальных возможностей человеческого фактора Это невозможно без решения проблем стратегического менеджмента, предполагающего пересмотр подходов к организации бизнеса, направленных на закрепление конкурентных позиций и максимальное использование всех элементов имеющегося стратегического потенциала, использование имеющегося стратегического потенциала

Важнейшее место в стратегическом потенциале предприятия занимает кадровый потенциал, поскольку последний является носителем конкурентных преимуществ, достигаемых в настоящее время за счет знаний, информации, инноваций, и подразумевает учет человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организации как социально-экономической системы Одновременно структура и качество кадрового потенциала может выступать ограничителем для развития интеграционных процессов

Несмотря на значительное количество научных публикаций, посвященных процессам интеграции и диверсификации в организации, методы и механизмы, нацеленные на создание проблемно-ориентированных систем управления, учитывающие особую роль кадрового потенциала и обеспечивающие устойчивый рост, нуждаются в дополнительном исследовании и совершенствовании

Изложенные доводы обусловливают актуальность темы диссертационного исследования

Степень разработанности проблемы Исследованиям проблем стратегического управления на предприятиях, в том числе в условиях осуществления процессов интеграции и диверсификации, посвящены труды таких ученых, как Акофф Р , Ансофф И , Афоничкин А И , Байе М Р , Би-гель Дж , Боумэн К , Глухов В В , Гончаров В В , Градов А П , Дойль П , Карлик А Е , Карлоф Б , Кузнецова С А , Ламбен Ж , Лебедев О Т , Лунев В Л, Мильнер Б 3 , Маркова В Д , Е В Шатрова, а также других отечественных и зарубежных специалистов Рассмотрению вопросов учета человеческого фактора в управлении организацией уделяли внимание такие авторы, как Г М Андреева, К А Абдульханова-Славская, Г С Беккер, В А Огданов, С А Дятлов, И В Ильинский, В С Кабаков, М.С Мазур, В Н Марцинкевич, В В Щетинин, Л Б Сульповар, М Ш Эминов и многие другие Однако необходимо отметить недостаточность и дискуссионность освещения вопросов стратегического управления интегрированными социально-экономическими системами, обеспечивающего устойчивый рост предприятия с учетом роли и места кадрового потенциала как управляемой подсистемы, активно воздействующей на процесс управления организацией

Объектом исследования является организация как открытая социально-экономическая система, изменяющаяся под воздействием интеграционных процессов

Предметом исследования являются связи и закономерности функционирования и развития интегрированных социально-экономических систем с учетом существенной роли человеческого фактора

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке методических подходов к стратегическому управлению организациями как интегрированными социально-экономическими системами с учетом ключевой роли кадрового потенциала

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

- проведен анализ и выявлены особенности интеграционных процессов в современных организациях,

- систематизированы и содержательно уточнены принципы построения систем управления в интеграционных процессах,

- выделен кадровый потенциал, как существенный фактор, определяющий устойчивое развитие современной организации,

- обоснован выбор методов и алгоритмов стратегии интеграции/диверсификации в управлении организацией с учетом синергетическо-го эффекта,

- определены критерии оценки кадрового потенциала,

- обоснована модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах слияния и поглощения

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий теории общего и стратегического управления организацией, теории систем, теорией управления и принятия решений, экономической теории, теории организации, исследования операций Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, проблемам управления социальными и экономическими организациями, экономике предприятия, корпоративного управления, управления человеческим фактором, статистические и эмпирические данные

Методы исследования. Для решения поставленных в диссертации задач использовались диалектический метод, системный подход, методы экономического анализа, методы экономико-математической оптимизации, логического, математического и статистического анализа, формирования иерархических и матричных структур

Эмпирическая база исследования представлена нормативными правовыми актами РФ, касающимися вопросов регулирования хозяйственной деятельности организаций в рыночных условиях с учетом возрастания влияния человеческого фактора Статистическая информация анализировалась за период 1999-2006 гг В исследовании использованы теоретические работы в области теории государственного управления, обоснования управленческих решений, теории организации, управления человеческими ресурсами

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем

1 На основе анализа процессов развития производственных отношений выявлены взаимосвязи процессов интеграционного характера (комбинирование, кооперирование, концентрация, универсализация) и дифференцированного характера (специализация, децентрализация) с внешней и внутренней интеграцией и диверсификацией, что позволило определить их диалектическое единство Предложено обобщенное определение диверсифицированного объединения как интегрированной предпринимательской среды, в которой в рамках общей стратегии с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов

2 Предложен методический подход к исследованию диверсификации группы организаций и отраслей, интерпретируемых как целостные объекты, согласно которому в качестве внешней среды рассматривается отраслевой, региональный, национальный рынок, определяемый географической и предметной составляющей, для целей исследования интеграции предложено рассматривать цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего

3 Предложен методический подход к формированию стратегии организации на базе рассмотрения диверсификации в качестве определяюще-

го фактора внешней среды, на основании чего разработана схема, отражающая место диверсификации и интеграции в формировании портфельной стратегии, выявлены и систематизированы предпосылки, цели и причины диверсификации, установлены прямые и обратные связи между ними

4 На основе содержательного анализа принципов управления организацией в условиях интеграции предложен алгоритм формирования относительного и абсолютного критериев оценки степени важности объектов управления, на основе расчета степеней важности, выявления функций важности, их нормирования и правил сравнения и последующего ранжирования, что позволяет выявить наиболее важные объекты для интеграции управленческого воздействия Показано приоритетное значение кадрового потенциала как объекта управления в интеграционных процессах

5 Разработана модель управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, которая сводится к алгоритму выбора оптимального набора направлений диверсификации/внешней интеграции за счет свободного инвестиционного капитала, где критерием оптимальности выступает максимизация прибыли Модель позволяет оценить зависимость между инвестициями в диверсификацию/интеграцию и эффектом синергизма, связанным с появлением новых возможностей организации

6 Предложен механизм оценки кадрового потенциала для целей управления как ключевого фактора реализации интеграционных процессов, который включает динамические модели, стратифицированные по группам персонала, позволяющие получить количественные показатели кадрового потенциала по информационным блокам, обоснование и содержательную интеграцию возможных действий по отношению к группам персонала в зависимости от этапа развития интеграционных процессов

На защиту выносятся следующие основные результаты исследования

1 Обоснование целесообразности развития различных видов интеграционных процессов на основе экономических преимуществ вертикальной, горизонтальной, диагональной, комбинированной и арьергардной интеграции для достижения устойчивого роста предприятия, доказательство взаимосвязи процессов интеграции и дифференциации интеграция организации порождает потребность в диверсификации, в то же время выделение диверсифицированной структуры формирует потребность в интеграции

2 Метод управления ростом организации, предполагающий рассмотрение статических, динамических и макроэкономических характеристик интеграции (диверсификации) как фактора внешней среды, определяющего общую стратегию организации, трактовка группы организаций и отраслей как макрообъектов двойственной природы для целей анализа интеграционных процессов

3 Выделение и содержательное раскрытие методических принципов эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции с позиций дифференцированного подхода принцип Парето, принцип степени важности объекта управления, которую предложено оценивать на основе относительных и абсолютных критериев с помощью алгоритма, предполагающего парные сравнения степени важности

4 Метод моделирования управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, учитывающий прибыль от приобретения бизнеса и оценку эффективности интеграции, выявление на основе модели новых возможностей и характеристик организации, связанных с появлением синергетических эффектов

5 Метод моделирования оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах на основе использования показателей численности персонала, их динамики, квалификации, вклада в прибыль и т д , учета прямого и обратного влияния на эти показатели управленческих решений, а также экономического эффекта от изменений в кадровом потенциале в зависимости от этапа интеграционных процессов

Теоретическая значимость исследования состоит в разработке научно-методического аппарата управления интегрированными социально-экономическими системами на основе оценки кадрового потенциала современных российских организаций

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в возможности использования модели управления ростом организации на основе выбора оптимального набора направлений диверсификации/ внешней интеграции, позволяющей максимизировать прибыль и оценить возможные синергетические эффекты, а также в обосновании и разработке методических рекомендаций по оценке кадрового потенциала в процессе осуществления интеграции и диверсификации

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждена

- применением в качестве теоретической и методологической основы диссертации фундаментальных работ отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления интегрированными социально-экономическими системами,

корректным использованием апробированных экономико-математических методов исследования операций и процессов,

- положительными результатами применения в учебном процессе

Внедрение и апробация результатов исследования. Основные

теоретические и методические положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях Предложенная методика прошла апробацию на предприятиях Северо-Западного федерального округа РФ Основные положения диссертации отражены в научных публикациях автора

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цель и задачи, предмет и объект исследования, отражаются научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы

В первой главе проведен анализ особенностей интеграционных процессов, классификация процессов диверсификации и интеграции, рассматриваемых в диалектическом единстве (1 1), систематизированы принципы управления организацией в условиях интеграции (1 2), дана оценка места и роли управления кадровым потенциалом организации в интеграционных процессах (13)

Любую современную организацию вне зависимости от конкретной организационно-правовой формы можно представить как открытую социально-экономическую систему, функционирование и внутренняя структура которой формируются под активным воздействием внешней среды При этом не только организация стремится достигнуть своих целей во внешней среде путем мобилизации своего потенциала, но и сама внешняя среда постоянно изменяется Анализ процессов развития хозяйственных отношений показывает, что они могут носить как интегральный характер (комбинирование, кооперирование, концентрация и др ), так и дифференцированный характер (специализация, децентрализация) Процессы, носящие интегрирующий характер, способствуют динамичному развитию экономических систем и реализации научно-технического потенциала, актуализируя новые хозяйственные связи между организациями, способствуя также стабилизации и оптимизации экономики Процессы же, носящие дифференциальный характер, отражая цикличность НТП, приводят к распространению новых технологий и развитию производственного базиса, что создает основу для экономического роста Интеграция и диверсификация в организациях связаны с обоими типами процессов

Так, диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства В широком смысле диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т п) Концентрация и централизация производства могут приводить к горизонтальной интеграции и усилению бизнес позиции компании, что выражает ее стратегии в условиях рыночной конкуренции Другим следствием является вертикальная интеграция, зачастую индуцируемая кооперированием или комбинированием производства Диверсификация же может быть следствием вертикальной интеграции или же отражать процесс межотраслевой концентрации То, что интеграция компании может порождать ее диверсификацию, говорит о явной взаимообу-

словленности данных процессов В то же время часто следствием специализации является диверсификация Выделение новой специализированной единицы может вызывать значительное усложнение структуры и рост числа структурных взаимосвязей, что объективно обусловливает потребность в интеграции

Изложенное выше позволяет рассматривать диверсифицированное объединение как интегрированную предпринимательскую среду, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов С одной стороны, вертикально интегрированные бизнесы - это технологические цепочки по производству определенного продукта (работы, услуги), с другой — в рамках объединения таких технологических цепочек несколько, причем существует четкая взаимосвязь на организационном и информационном уровнях, а также все эти технологические цепочки действуют в рамках единого плана

В диссертации обобщены экономические преимущества участия организации в различных видах интеграционных процессов (таблица 1)

Таблица 1 - Экономическая характеристика интеграционных процессов

Вид интеграции Экономические преимущества

Вертикальная Экономия на масштабах, консолидации и эффективное использование ресурсов

Горизонтальная Минимизация упущенной выгоды, достижение монопольных преимуществ

Диагональная (разноуровневая) Диверсификация риска и возможность опосредованно воздействовать на партнеров

Комбинированная (вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции) Возможность компромисса между минимизацией упущенной выгоды и минимизации издержек (в т ч транзакционных)

Арьергардная (создание собственных систем обеспечения энергетическими) Снижение транзакционных издержек, сокращение прямых производственных издержек

Автор предлагает рассматривать процессы диверсификации не только для отдельной организации, так и для группы организаций, отраслей, интерпретируя их как объекты При этом будет меняться содержание внешней среды для группы организаций - соответствующая отрасль, для отрасли - сектор национальной экономики или все национальное производство Степень многообразия характеристик объекта относительно суммарных характеристик выделенной внешней среды будет определять степень его диверсификации Внешнюю среду можно интерпретировать как соответствующий рынок - отраслевой, региональный, национальный

При этом можно выделить два основных элемента, ограничивающих контур либо внешней среды для диверсификации, либо границы макрообъ-

екта Это географическая и предметная составляющие, где географическая естественным образом задает географию рынка (узкая география, город, регион/область, страна, группа стран), предметная - непосредственно содержание рынка (узкая специализация, отраслевая специализация, межотраслевая, совокупное производство)

Данный методический подход может быть применен и для исследования феномена интеграции Так, внутренняя интеграция объекта традиционно определяется взаимосвязями между его подразделениями Для макрообъекта эти взаимосвязи характеризуют особенности соответствующего рынка, а для предприятия — его внутреннюю структуру Однако, исследуя внешнюю интеграцию, нам недостаточно ограничиться той же внешней средой, что и для описания диверсификации, поскольку она включает множество факторов В связи с этим целесообразно рассматривать цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего

В диссертации выявлены особенности интеграционных процессов в российской экономике

- формирование большей части интегрированных компаний в нефтяной и металлургической отраслях,

- образование горизонтальных интегрированных холдингов преимущественно путем покупки конкурентов, что привело как к эффекту масштаба, так и к росту монополизации экономики,

- протекание интеграционных процессов в условиях строительства правовой инфраструктуры, в т ч корпоративного права,

- проведение принудительной интеграции с участием государства в ряде ключевых отраслей (ТЭК, связь, атомная энергетика и др),

- формирование инициативных интегрированных комплексов, в связи с необходимостью восстановления связей и привлечения финансовых структур с учетом диверсификации высококонцентрированных производств, а также снижения трансакционных издержек

Автором разработан методический подход к управлению ростом организации, который предполагает рассмотрение диверсификации (интеграции) как фактора внешней среды, определяющего общую стратегию организации (рисунок 1)

Следует отметить, что организация может использовать различные типы стратегий и их комбинации, однако большое число альтернатив увеличивает риск ошибки

Автором предложен методический подход к выделению и оценке эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции, который позволяет провести ранжирование проблем, требующих решения, по критерию важности и выявить наиболее приоритетные объекты управления

Рисунок 1 - Диверсификация / интеграция как фактор внешней среды, определяющий общую стратегию организации

Важность проблемы (объекта управления) предложено определять на основе наборов значений соответствующих оценок с использованием двух критериев

1 Относительный критерий, позволяющий попарно сравнить степени важности объектов и выбрать приоритетный для генерации управляющего воздействия Для оценки эффективности управленческих решений в процессе интеграции целесообразно оценивать кадровый потенциал, качество каналов снабжения, производственные возможности, качество каналов снабжения В диссертации предложен алгоритм формирования относительного критерия на основе определения значений степеней важности, выявления функций важности, их нормирования и правил сравнения степеней важности

2 Абсолютный критерий, позволяющий ранжировать все объекты по степени важности Для целей данного исследования конкурентный статус, темпы роста производственного потенциала

Абсолютный критерий является следствием относительного критерия По результатам проведенных парных сравнений формируется упорядоченный набор объектов управления На основании данных критериев автор пришел к выводу о ключевой роли кадрового потенциала в обеспечении эффективности преобразований, связанных с интеграцией и роста современной организации

В диссертации определено место диверсификации и интеграции в формировании портфельной стратегии организации, которая определяет характер использования собственных ресурсов, в том числе кадрового потенциала, а также инвестиционную привлекательность (рисунок 2)

Рисунок 2 - Взаимосвязь диверсификации/интеграции и портфельной стратегии организации

В рамках портфельной стратегии кадровый потенциал, с одной стороны, обеспечивает устойчивость реализации стратегии организации, с другой стороны, может ограничивать возможности использования современных технологий управления и производства

В диссертации выявлены и систематизированы предпосылки, цели и причины диверсификации, установлены прямые и обратные связи между ними (рисунок 3)

Кроме того, в работе обобщены особенности прямой и обратной интеграции, которые нашли отражение в структурной схеме (рис 4), где они представлены пообъектно

Предпосылки

• неравномерное развитие отраслей экономики,

• стадия зрелости или спада ряда бизнесов компании,

• падение нормы прибыли в традиционных бизнесах,

• уменьшение спроса на продукцию или его качественные изменения,

• сезонность продаж,

• отсутствие перспективных направлений развития

• рост турбулентности внешней срсды

• существование свободных рыночных ниш которые компания способна занять

• НТП и новые технологии

• благоприятный инвестиционный климат

Цели и задачи

• рост прибыли

• увеличение объемов продаж,

• увеличение цены компании,

• эффективное налоговое планирование,

• увеличение стратегической гибкости компании,

• более гибкое управление финансовыми потоками,

• рациональное использование человеческих ресурсов

• финансовая устойчивость компании,

• усиление конкурентных преимуществ

• экономическая стабильность,

• развитие производства и технологий

Причины

• резучьтат антикризисной стратегии выживания,

• результат стратегии развития

• стремление к финансовым выгодам,

• стремление к уменьшению предпринимательского риска

• формирование сбалансированного инвестиционного портфеля

• неполное или неэффективное использование активов

Мотивы

Технико-технологические

• желание более полно использовать производственные мощности,

• оптимизация использования основных и оборотных средств

Экономические

• поиск сфер приложения капитала,

• экономия на масштабах деятельности

• экономное использование ресурсов Финансовые

• распределение рисков

• финансовая стабильность Социальные

• сохранение рабочих кадров и создание новых рабочих мест Стратегические

• укрепление бизнес позиций,

• движение по вектору роста

Рисунок 3 - Предпосылки, цели и причины диверсификации организаций

Рисунок 4 - Прямая и обратная интеграция

Анализ развития экономических систем показывает, что осуществление диверсификации возможно как на основе внутреннего роста (диверсификация деятельности существующей организации), так и внешнего роста (диверсификация путем слияний и поглощений) Это характерно и для российских организаций С одной стороны, деятельность организаций диверсифицируется путем разработки новой нетрадиционной продукции, создания собственных торговых и сбытовых фирм С другой стороны, процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями организаций Анализ российского опыта показал, что не всегда успех приносит подход, основанный на приобретении акций организаций привлекательных отраслей Специфическим российским фактором, влияющим на эффективность слияний и поглощений, оказалось значительное воздействие неформальных институтов готовности менеджеров и коллектива организации сотрудничать с собственниками, отношение местной администрации и др

Во второй главе разработана модель управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, учитывающая синергетические эффекты (2 1), выявлены факторы, определяющие стратегический потенциал роста организации (2 2), определена ключевая роль кадрового потенциала в обеспечении эффективности интеграционных процессов (2 3)

Автором разработана модель управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, которая в упрощенном виде представляет собой решение следующей задачи Пусть имеется недиверсифицированная фирма (бизнес ВО) со следующими усредненными показателями среднегодовая маржинальная прибыль Ш) за период, постоянные затраты ЪО и свободный инвестиционный капитал Б Задача заключается в выборе оптимального набора направлений для диверсификации/ внешней интеграции компании за счет Б Критерий оптимальности - максимум прибыли

Пусть помимо имеющегося бизнеса В0 определен конечный набор бизнесов {В\, , В„}, который был выделен как наиболее приоритетный для диверсификации Задача компании состоит из двух подзадач

- выбор оптимального поднабора бизнесов {В,\, , В,к},

- определение оптимальной величины инвестиций в каждый бизнес (Во,В,\, ,В,к}

Таким образом, развитие существующего бизнеса также не исключается При этом, говоря, например, о выбранном бизнесе Ва, мы подразумеваем, на самом деле, стратегическую область бизнеса (СОБЛ), которая характеризуется особенностями рынка (в т ч его географией) и внешней среды, основными ценностями потребителей, уровнем технологий и дифференциации продукта Автор ограничился построением экономико-математической модели диверсификации, которая включает один из случаев внешней интеграции Далее в работе строится функция, зависящая от маржинальной прибыли, различных видов синергизма (положительного,

отрицательного), затрат на координацию компаний Задача оптимизации диверсификации сводится к нахождению наибольшего значения этой функции.

Разработанная в диссертации модель может быть использована для оценки зависимости между инвестициями и эффектом синергизма Расчеты, проведенные на основе задания количественных параметров модели по данным организаций, показали, что диверсификация порождает как положительные, так и отрицательные синергетические эффекты, однако при росте эффективности связанных организаций и экономии на транзакцион-ных издержках положительные синергетические эффекты преобладают, по мере развития организации и активизации интеграционных процессов значительно возрастают затраты на координацию Таким образом, применение модели доказывает, что можно говорить о наличии предела инвестиций в развитие, после которого дальнейшая диверсификация/интеграция организации будет экономически нецелесообразной

Полученные количественные результаты качественно интерпретированы на рисунке 5, где представлены новые возможности организации, возникшие в результате внешней диверсификации (интеграции) При этом кадровый потенциал играет ключевую роль в интеграционных процессах, приводя в действие технологический и финансовый потенциалы организации, способствуя формированию и проявлению эффектов синергии

Синергизм

-Оперативный (использование основных средств и персонала)

-Маркетинг и продажи

-Инвестиционный (производственные мощности, сырье, технологии, НИОКР) -Менеджмента (компетентность персонала при решении оперативных и стратегических задач, в области управления)

Эффекты от совместной деятечыюсти -Уменьшение затрат на старое производство -Усиление конкурентноспособного производства -Усиление рыночной позиции компании -Рост цены компании -Увеличение гибкости организации -Передача искусств/ опыта деятельности между подразделениями

-Усиление сопротивления турбулентности внешней среды

-Стабилизация сбыта (независимость от сезонности продаж и др)

Совместное развитие рынков/ товаров

Доступ к новым рынкам

Новые производственно-технологические, маркетинговые и оперативные возможности

Рисунок 5 - Новые возможности и характеристики организации как следствие диверсификации

В третьей главе дан критический анализ подходов к управлению кадровым потенциалом организации в интеграционных процессах с целью выделения критериев оценки кадрового потенциала (3 1), предложена модель оценки кадрового потенциала организации в интеграционных процессах, произведена апробация моделей к данным организаций (3 2), предложены рекомендации по совершенствованию управления изменениями кадрового потенциала организации в условиях интеграционных процессов

(3 3)

В диссертации дан критический анализ существующих подходов к управлению кадровым потенциалом, к общим недостаткам которых отнесены слабый учет стадии жизненного цикла организации, рассмотрение децентрализации как универсального средства повышения эффективности управления, определение роли руководящего состава как универсального ядра преобразований, без учета его качественного состава, управление персоналом как однородной массой, проведение реорганизации как разового акта, преимущественно качественное описание параметров управления кадровым потенциалом

В диссертации предложена модель оценки кадрового потенциала организации в интеграционных процессах

В работе установлено, что для данных целей предпочтительными являются модели, которые являются функциональными, количественными, динамическими, стратифицированными по группам персонала Для организации в целом на стратегическом уровне руководства в первую очередь важна динамика эффективности (интегрального эффекта) функционирования в организации определенной группы персонала

В диссертации обобщены варианты исходных положений при построении моделей

1 Кадровый потенциал организации в целом или рассматриваемая группа персонала может характеризоваться численностью (абсолютной или относительной), а также уровнем квалификации, вкладом в прибыль, затратами на содержание и обеспечение деятельности и т п Эти показатели рассматриваются как независимые Задание модели в каждом конкретном случае сводится к заданию зависимости изменения показателей персонала во времени

2 Показатели численности персонала в рамках моделей изменяются вследствие однократного или многократного, поэтапного принятия решений по результатам анализа финансового состояния организации, изменений в законодательстве, интеграционных процессов и т п В этих случаях задаваемыми являются параметры состояния организации и внешние факторы Тогда в модель входит алгоритм принятия решений по внешней (по отношению к динамике изменения численности персонала) информации

3 В модели закладываются прямые и обратные связи и учитывается обратное влияние параметров персонала на параметры финансового состояния организации и, следовательно, на принимаемые решения

4 В модели помимо управляющих и управляемых переменных существенными могут быть неуправляемые и неконтролируемые влияющие факторы, которые проявляются как внешние и внутренние факторы неопределенности В качестве факторов неопределенности могут быть дополнительно введены, в частности, ошибки в получении исходной информации о состоянии организации, неизвестные и неконтролируемые изменения алгоритма принятия решений и возможность принятия ошибочных решений и т д

5 В модель включается алгоритм количественной оценки расчета экономического эффекта от реструктуризации персонала в интеграционных процессах

При формировании интегрального показателя эффективности следует учитывать такие факторы, как различие запаздывания во времени при увольнении и при приеме на работу (увольнение дает быстрый эффект экономии фонда зарплаты, прим на работу даже очень нужных специалистов - эффект после времени адаптации), степень подготовленности новых кадров, учет различных групп персонала

На основании проведенного анализа возможных вариантов моделей управления персоналом в работе представлены рекомендации по построению динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала в интеграционных процессах с учетом особенностей конкретного предприятия Предложенные методические подходы протестированы на данных ряда предприятий, в частности, ОАО «Бокситогорский глинозем», которое относится к числу крупных предприятий, осуществляющих добычу и первичную переработку сырья для производства корунда, а также выплавки алюминия и доставку его на предприятия цветной металлургии Это предприятие осуществляет интеграционные процессы

При построении динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала в интеграционных процессах определяющим является объем имеющейся количественной информации Предполагая, что информация группируется в виде блоков, представляется, что необходимо рассматривать не одну модель, а последовательности совершенствующихся моделей Первая из моделей строится при минимуме информации, для каждой последующей модели к ней добавляется новый блок информации

В соответствии с разработанными подходами в диссертации обоснованы и содержательно интерпретированы возможные действия по отношению к персоналу в зависимости от этапа развития интеграционных процессов (таблица 2)

Основные варианты действий по отношению к группам персонала следующие сохранение без изменений (сх), значительное сокращение (зек), сокращение (ск), частичная смена персонала (чеп), полная смена персонала (пеп), инструктирование персонала (ип), обучение персонала (оп), набор персонала, специально обученного под новые требования (con)

Таблица 2 - Особенности управления кадровым потенциалом организации в условиях интеграционных процессов_

Категория персонала Этапы развития интеграционных процессов

1 Оценка возможностей 2 Выбор партнеров 3 Распределение полномочий и ответственности 4 Ин-тегри-рова-ние финансов 5 Общие мероприятия в основной деятельности 6 Подъем и успешная деятельность

1 Руководство (администрация) 1 1 сх 1 2 сх 1 3 чсп 1 4 чсп, оп 1 5 чсп, оп 1 6 сх, con

2 Финансовые подразделения 2 1 чсп, оп 2 2 чсп, оп 2 3 сх 2 4 сх, оп 2 5 сх, оп 2 6 сх, con

3 Юридическая служба 3 1 псп 3 2 чсп 3 3 сх, оп 3 4 сх, оп 3 5 сх, оп 3 6 сх, оп

4 Отдел маркетинга и внешних связей 4 1 псп 4 2 чсп, оп 4 3 чсп, оп 4 4 чсп, оп 4 5 сх, оп 4 6 сх, оп

5 Научные подразделения 5 1 зек 5 2 зек 5 3 зек 5 4 сх 5 5 псп 5 6 сх, con

6 Конструкторские подразделения 6 1 зек 6 2 зек 6 3 зек 6 4 сх 6 5 сх, con 6 6 ex, con

7 Технологические подразделения 7 1 ск 7 2 зек 7 3 зек 7 4 сх 7 5 сх , con 7 6 ex, con

8 Производственные подразделения 8 1 сх 8 2 чсп 8 3 ск 8 4 чсп, con 8 5 сх, con 8 6 ex, con

9 Отдел технического снабжения 9 1 чсп 9 2 чсп 9 3 ск 9 4 сх, оп 9 5 сх, оп 9 6 сх, on

10 Отдел техно- и нормо-контроля 10 1 зек 10 2 ск 10 Зек 104 чсп 10 5 сх 10 6 ex

11 Отдел испытаний и метрология 11 1 зек 11 2 зек 11 3 зек 11 4 зек 11 5 сх, оп 11 6 ex, on

12 Транспортный отдел 12 1 сх 12 2 сх 12 Зек 12 4 сх, ип 12 5 сх, ип 12 6 ex, ИП

13 Ремонтно-строительные подразделения 13 1 зек 13 2 зек 13 3 зек 13 4 псп 13 5 сх 13 6 ex

14 Охрана и службы безопасности 14 1 чсп, ип 14 2 сх, ип 14 3 сх, ип 14 4 сх, ип 14 5 сх, ип 14 6 ex, ИП

15 Службы обеспечения 15 1чсп, ип 15 2 чсп, ип 15 3 ск, ип 15 4 ск, ип 15 5 сх, ип 15 6 ex, ИП

Перечисленные выше действия указываются для всех групп персонала Однако в некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп персонала однозначно не может быть определена, а в таблице указывается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные варианты Общая логика управления кадровым потенциалом, изменяющейся во времени, состоит в том, что на начальных этапах решаются преимущественно тактические задачи выживания и сохранения целостности организации, а на последних - стратегические задачи наиболее быстрого подъема

По мнению автора, в процессе управления кадровым потенциалом целесообразно в качестве объектов рассматривать укрупненные группы персонала

1 Группа обеспечения существования и функционирования на любом уровне (службы охраны и обеспечения функционирования)

2 Группа быстрого реагирования и выработки экстренных мероприятий (группа руководителей)

3 Группа устранения опасности катастрофических последствий

4 Группа поддержания функционирования производства по направлениям (выпуск отдельных марок изделий или обслуживание оборудования определенного типа)

5 Группа обеспечения ближайших перспектив выхода из кризиса и санации (маркетинг, включая рекламу)

6 Группы далеких перспектив (стратегического планирования)

7 Группа работников, которых нецелесообразно использовать в новых условиях, подлежащих увольнению

В диссертации определены тенденции в изменении численности кадрового потенциала организации на различных этапах развития интеграционных процессов (рисунок 6, числа на рисунке соответствуют порядковым номерам категорий персонала и этапов развития в таблице 2)

Динамика численности групп персонала при прохождении этапов роста с учетом интеграционных процессов подвержена следующим закономерностям

- примерное постоянство численности, определяемой неизменностью функций и способов их осуществления (13, 14, 15),

- монотонное убывание и, возможно, значительный спад за все время

(5),

- значительный спад на начальных этапах с последующей стабилизацией и некоторым ростом, но не до прежнего уровня, это характерно для подразделений, осваивающих новые технологии (6, 7),

- временный незначительный спад на наиболее острых этапах построения взаимоотношений с партнерами с последующим ростом, это характерно для подразделений, круг обязанностей которых значительно расширяются (1,2),

- монотонный рост за весь период, это характерно для подразделений, функции которых ранее практически не реализовывались (3, 4).

Все выявленные закономерности здесь описываются на качественном уровне.

Таким образом, выявленные качественные и количественные закономерности позволяют разработать стратегию управления кадровым потенциалом, эффективную в условиях интеграции.

0 12 3 4 5 6

Рисунок 6 - Этапы развития интеграции и изменения кадрового потенциала организации

В заключении сделаны выводы и предложения по совершенствованию методов и инструментов, используемых при совершенствовании управления изменениями кадрового потенциала организаций в условиях осуществления интеграционных процессов

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

I В ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, включенных в перечень ВАК

I Белхароев М К Роль и значение диверсификации в обеспечении устойчивых позиций предприятия на рынке // Проблемы управления риском в техносфере 2007, №2 (0,5 п л)

II В иных изданиях

1 Заборовская О В , Белхароев М К Проблемы и резервы роста современного предприятия // Проблемы социально-экономической адаптации молодежи Тез докл всеросс научн -практ симпоз молодых ученых и специалистов 20-23 декабря 2006 г - СПб , 2006 (0,4 п л)

2 Белхароев М К Применение критериев при управлении кадровым потенциалом предприятия в условиях интеграции // Проблемы социально-экономической адаптации молодежи Тез докл всеросс научн -практ симпоз молодых ученых и специалистов 20-23 декабря 2006 г - СПб , 2006 (0,3 п л )

3 Белхароев М К История управления кадровым потенциалом предприятия в условиях интеграционных процессов // Проблемы социально-экономической адаптации молодежи Тез докл всеросс научн —практ симпоз молодых ученых и специалистов 20-23 декабря 2006 г - СПб, 2006 (0,3 п л )

Подписано в печать 01 11 2007 Формат 60x84 1/16

Печать трафаретная Объем 1,0 п л Тираж 100 экз

Отпечатано в Санкт-Петербургском университете ГПС МЧС России 196105, Санкт-Петербург, Московский проспект, д 149

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования и развития интеграционных процессов в современных экономических системах.!!

1.1. Интеграционные процессы в экономике в условиях глобализации.

1.2. Методология формирования управленческих решений в интеграционных процессах.

1.3. Интеграция предприятий для обеспечения устойчивых позиций на рынке.

Выводы по главе 1.

ГЛАВА 2. Методические основы управления ростом современного предприятия.

2.1. Методический подход к формированию устойчивого развития предприятия с учетом интеграции/диверсификации.

2.2. Факторы, определяющие потенциал предприятия.

2.3. Кадровый потенциал и его место в обеспечении устойчивого развития современного предприятия в условиях интеграционных процессов.

Выводы по главе 2.

ГЛАВА 3. Управление изменениями кадрового потенциала в интеграционных процессах.

3.1. Выделение критериев для разработки коэффициентов оценки кадрового потенциала.

3.2. Модели оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах слияния и поглощения.

3.3. Рекомендации по построению динамических моделей управления кадровым потенциалом в условиях интеграции.

Выводы по главе 3.

Актуальность темы исследования.

Важнейшей особенностью современного этапа развития экономических систем является активизация интеграционных процессов, проявляющихся как на уровне отдельных стран и регионов, так и на международном уровне. Теория конкурентной борьбы подразумевает развитие отношений на пути совершенствования возможностей, которые могут быть укреплены не только наращиванием собственных мощностей, но и за счет использования особенностей потенциальных партнеров. Наиболее тесные партнерские взаимоотношения имеют место и реализуются в полной мере в ходе реализации интеграционных процессов. В современных условиях существенным катализатором таких процессов является человеческий фактор.

Рассматриваемые тенденции являются характерными и для российской экономики. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные организации, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп; коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансовые группы. Кроме того, коммерческие фирмы наряду с банковскими и финансовыми группами стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций. Однако необходим переход от современного состояния интеграции к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов на основе использования потенциальных возможностей человеческого фактора, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента, предполагающего пересмотр подходов к организации бизнеса, направленных на закрепление конкурентных позиций и максимальное использование всех элементов имеющегося стратегического потенциала, использование имеющегося стратегического потенциала.

Важнейшее место в стратегическом потенциале предприятия занимает кадровый потенциал, поскольку последний является носителем конкурентных преимуществ, достигаемых в настоящее время за счет знаний, информации, инноваций, и подразумевает учет человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организации как социально-экономической системы. Одновременно структура и качество кадрового потенциала может выступать ограничителем для развития интеграционных процессов.

Несмотря на значительное количество научных публикаций, посвященных процессам интеграции и диверсификации в организации, методы и механизмы, нацеленные на создание проблемно-ориентированных систем управления, учитывающие особую роль кадрового потенциала и обеспечивающие устойчивый рост, нуждаются в дополнительном исследовании и совершенствовании.

Изложенные доводы обусловливают актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Исследованиям проблем стратегического управления на предприятиях, в том числе в условиях осуществления процессов интеграции и диверсификации, посвящены труды таких ученых, как Акофф Р., Ансофф И., Афоничкин А.И., Байе М.Р., Бигель Дж., Боумэн К., Глухов В.В., Гончаров В.В., Градов А.П., Дойль П., Карлик А.Е., Карлоф Б., Кузнецова С.А., Ламбен Ж., Лебедев О.Т., Лунев В.Л., Мильнер Б.З., Маркова В.Д., Е.В.Шатрова и других отечественных и зарубежных специалистов. Рассмотрению вопросов учета человеческого фактора в управлении организацией уделяли внимание такие авторы, как Г.М. Андреева, К.А. Абдульханова-Славская, Г.С. Беккер, В.А. Огданов, С.А. Дятлов, И.В. Ильинский, B.C. Кабаков, М.С. Мазур, В.Н. Марцинкевич, В.В. Щетинин, Л.Б.Сульповар, М.Ш. Эминов и многие другие. Однако необходимо отметить недостаточность и дискуссионность освещения вопросов стратегического управления интегрированными социальноэкономическими системами, обеспечивающего устойчивый рост предприятия с учетом роли и места кадрового потенциала как управляемой подсистемы, активно воздействующей на процесс управления организацией.

Объектом исследования является организация как открытая социально-экономическая система, изменяющаяся под воздействием интеграционных процессов.

Предметом исследования являются связи и закономерности функционирования и развития интегрированных социально-экономических систем с учетом существенной роли человеческого фактора.

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке методических подходов к стратегическому управлению организациями как интегрированными социально-экономическими системами с учетом ключевой роли кадрового потенциала.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

- проведен анализ и выявлены особенности интеграционных процессов в современных организациях;

- систематизированы и содержательно уточнены принципы построения систем управления в интеграционных процессах; выделен кадровый потенциал, как существенный фактор, определяющий устойчивое развитие современной организации; обоснован выбор методов и алгоритмов стратегии интеграции/диверсификации в управлении организацией с учетом синергетического эффекта;

- определены критерии оценки кадрового потенциала;

- обоснована модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах слияния и поглощения.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории общего и стратегического управления организацией; теории систем, теорией управления и принятия решений, экономической теории, теории организации, исследования операций. Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, проблемам управления социальными и экономическими организациями, экономике предприятия, корпоративного управления, управления человеческим фактором, статистические и эмпирические данные.

Методы исследования. Для решения поставленных в диссертации задач использовались диалектический метод, системный подход, методы экономического анализа, методы экономико-математической оптимизации, логического, математического и статистического анализа, формирования иерархических и матричных структур.

Эмпирическая база исследования представлена нормативно-правовыми актами РФ, касающимися вопросов регулирования хозяйственной деятельности организаций в рыночных условиях с учетом возрастания влияния человеческого фактора. Статистическая информация анализировалась за период 1999-2006 гг. В исследовании использованы теоретические работы в области теории государственного управления, обоснования управленческих решений, теории организации, управления человеческими ресурсами.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. На основе анализа процессов развития производственных отношений выявлены взаимосвязи процессов интеграционного характера (комбинирование, кооперирование, концентрация, универсализация) и дифференцированного характера (специализация, децентрализация) с внешней и внутренней интеграцией и диверсификацией, что позволило определить их диалектическое единство. Предложено обобщенное определение диверсифицированного объединения как интегрированной предпринимательской среды, в которой в рамках общей стратегии с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов,

2. Предложен методический подход к исследованию диверсификации группы организаций и отраслей, интерпретируемых как целостные объекты, согласно которому в качестве внешней среды рассматривается отраслевой, региональный, национальный рынок, определяемый географической и предметной составляющей; для целей исследования интеграции предложено рассматривать цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего.

3. Предложен методический подход к формированию стратегии организации на базе рассмотрения диверсификации в качестве определяющего фактора внешней среды, на основании чего разработана схема, отражающая место диверсификации и интеграции в формировании портфельной стратегии; выявлены и систематизированы предпосылки, цели и причины диверсификации, установлены прямые и обратные связи между ними.

4. На основе содержательного анализа принципов управления организацией в условиях интеграции предложен алгоритм формирования относительного и абсолютного критериев оценки степени важности объектов управления, на основе расчета степеней важности, выявления функций важности, их нормирования и правил сравнения и последующего ранжирования, что позволяет выявить наиболее важные объекты для интеграции управленческого воздействия. Показано приоритетное значение кадрового потенциала как объекта управления в интеграционных процессах.

5. Разработана модель управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, которая сводится к алгоритму выбора оптимального набора направлений диверсификации/внешней интеграции за счет свободного инвестиционного капитала, где критерием оптимальности выступает максимизация прибыли.

Модель позволяет оценить зависимость между инвестициями в диверсификацию/интеграцию и эффектом синергизма, связанным с появлением новых возможностей организации.

6. Предложен механизм оценки кадрового потенциала для целей управления как ключевого фактора реализации интеграционных процессов, который включает: динамические модели, стратифицированные по группам персонала, позволяющие получить количественные показатели кадрового потенциала по информационным блокам; обоснование и содержательную интеграцию возможных действий по отношению к группам персонала в зависимости от этапа развития интеграционных процессов.

На защиту выносятся следующие основные результаты исследования.

1. Обоснование целесообразности развития различных видов интеграционных процессов на основе экономических преимуществ вертикальной, горизонтальной, диагональной, комбинированной и арьергардной интеграции для достижения устойчивого роста предприятия; доказательство взаимосвязи процессов интеграции и дифференциации: интеграция организации порождает потребность в диверсификации; в то же время выделение диверсифицированной структуры формирует потребность в интеграции.

2. Метод управления ростом организации, предполагающий рассмотрение статических, динамических и макроэкономических характеристик интеграции (диверсификации) как фактора внешней среды, определяющего общую стратегию организации; трактовка группы организаций и отраслей как макрообъектов двойственной природы для целей анализа интеграционных процессов.

3. Выделение и содержательное раскрытие методических принципов эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции с позиций дифференцированного подхода: принцип Парето; принцип степени важности объекта управления, которую предложено оценивать на основе относительных и абсолютных критериев с помощью алгоритма, предполагающего парные сравнения степени важности.

4. Метод моделирования управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, учитывающий прибыль от приобретения бизнеса и оценку эффективности интеграции; выявление на основе модели новых возможностей и характеристик организации, связанных с появлением синергетических эффектов.

5. Метод моделирования оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах на основе использования показателей численности персонала, их динамики, квалификации, вклада в прибыль и т.д., учета прямого и обратного влияния на эти показатели управленческих решений, а также экономического эффекта от изменений в кадровом потенциале в зависимости от этапа интеграционных процессов.

Теоретическая значимость исследования состоит в разработке научно-методического аппарата управления интегрированными социально-экономическими системами на основе оценки кадрового потенциала современных российских организаций.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в возможности использования модели управления ростом организации на основе выбора оптимального набора направлений диверсификации/ внешней интеграции, позволяющей максимизировать прибыль и оценить возможные синергетические эффекты, а также в обосновании и разработке методических рекомендаций по оценке кадрового потенциала в процессе осуществления интеграции и диверсификации.

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждена:

- применением в качестве теоретической и методологической основы диссертации фундаментальных работ отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления интегрированными социально-экономическими системами; корректным использованием апробированных экономико-математических методов исследования операций и процессов;

- положительными результатами применения в учебном процессе. Внедрение и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях. Предложенная методика прошла апробацию на предприятиях Северо-Западного федерального округа РФ. Основные положения диссертации отражены в научных публикациях автора.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Выводы по главе 3.

Кадровый потенциал занимает особое место и играет ключевую роль в становлении и развитии предприятия, в процессах интеграции приводя в действие технологический и финансовый потенциалы организации.

В данной главе дан критический анализ существующих подходов к управлению кадровым потенциалом, к общим недостаткам которых отнесены:

- слабый учет стадии жизненного цикла предприятия;

- рассмотрение децентрализации как универсального средства роста эффективности управления;

- рассмотрение руководящего состава в качестве универсального ядра преобразований, без учета его качественного состава;

- рассмотрение персонала как однородной массы, а реорганизации -как разового акта;

- преимущественно качественное описание параметров управления кадровым потенциалом.

Предложена модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах, установлено, что для антикризисного управления персоналом предпочтительными являются модели, которые являются функциональными, количественными, динамическими, стратифицированными по группам персонала. Для организации в целом на стратегическом уровне руководства в первую очередь важна динамика эффективности (интегрального эффекта) функционирования в организации определенной группы персонала.

Обобщены варианты исходных положений при построении моделей.

1. Персонал организации в целом или рассматриваемая группа персонала может характеризоваться численностью (абсолютной или относительной), но кроме того несколькими дополнительными численными показателями: уровнем квалификации, вкладом в прибыль, затратами на содержание и обеспечение деятельности и т.п. Эти показатели рассматриваются как независимые. Задание модели в каждом конкретном случае сводится к заданию зависимости изменения показателей персонала во времени.

2. Показатели численности персонала в рамках моделей изменяются вследствие однократного или многократного, поэтапного принятия решений по результатам анализа финансового состояния организации, изменений в законодательстве и т.п. В этих случаях задаваемыми являются параметры состояния организации и внешние факторы. Тогда в модель входит алгоритм принятия решений по внешней (по отношению к динамике изменения численности персонала) информации.

3. В модели закладываются прямые и обратные связи, учитывается обратное влияние параметров персонала на параметры финансового состояния организации и, следовательно, на принимаемые решения.

4. В модели помимо управляющих и управляемых переменных существенными могут быть неуправляемые и неконтролируемые влияющие факторы, которые проявляются как внешние и внутренние факторы неопределенности. В качестве факторов неопределенности могут быть дополнительно введены, в частности, ошибки в получении исходной информации о состоянии организации, неизвестные и неконтролируемые изменения алгоритма принятия решений и возможность принятия ошибочных решений и т.д.

5. В модель включается алгоритм количественной оценки, расчета экономического эффекта от реструктуризации персонала. Очевидно, что следует стремиться к тому, чтобы количественно оценивать экономический эффект от управления изменениями персонала.

При формировании интегрального показателя эффективности следует учитывать такие факторы, как различие запаздывания во времени при увольнении и при приеме на работу (увольнение дает быстрый эффект экономии фонда зарплаты, прим на работу даже очень нужных специалистов - эффект после времени адаптации), степень подготовленности новых кадров, учет различных групп персонала.

На основании проведенного анализа возможных вариантов моделей управления персоналом в работе представлены рекомендации по построению динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Предложенные методические подходы протестированы на данных ряда предприятий, в частности, ОАО «Бокситогорский глинозем» которое относится к числу крупных предприятий, осуществляющих добычу и первичную переработку сырья для производства корунда, а также выплавки алюминия и доставку его на предприятия цветной металлургии. Это предприятие осуществляет интеграционные процессы.

При построении динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала определяющим является объем имеющейся количественной информации. Предполагая, что информация группируется в виде блоков, представляется, что необходимо рассматривать не одну модель, а последовательности совершенствующихся моделей. Первая из моделей строится при минимуме информации, для каждой последующей модели к ней добавляется новый блок информации.

Основные варианты действий по отношению к этим группам персонала следующие: сохранение без изменений, значительное сокращение, сокращение, частичная смена персонала, полная смена персонала, инструктирование персонала, обучение персонала, набор персонала, специально обученного под новые требования. Перечисленные выше действия указываются для всех групп персонала. Однако в некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп персонала однозначно не может быть определена, а предлагается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант. На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные варианты. Общая логика кадровой политики, изменяющейся во времени такая: на начальных этапах решаются преимущественно тактические задачи выживания и сохранения целостности организации, а на последних - стратегические, задачи наиболее быстрого подъема.

Установлено, что часто раздельное рассмотрение большого числа групп персонала затруднительно, поэтому целесообразно осуществлено укрупнение. Применительно к антикризисному управлению группы могут быть сформированы следующим образом.

1. Группа обеспечения существования и функционирования на любом уровне. Сюда могут быть отнесены службы охраны и обеспечения функционирования.

2. Группа быстрого реагирования и выработки экстренных мероприятий. Сюда относится группа руководства.

3. Группа устранения опасности катастрофических последствий.

4. Группа поддержания функционирования производства по направлениям (выпуск отдельных марок изделий или обслуживание оборудования определенного типа).

5. Группа обеспечения ближайших перспектив выхода из кризиса и санации (маркетинг, включая рекламу).

6. Группы далеких перспектив (стратегического планирования).

7. Группа работников, не нужных по разным причинам для новых условий производства и подлежащих увольнению.

144

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ процессов развития производственных отношений показывает, что они могут носить как интегральный (комбинирование, кооперирование), так и дифференцированный характер (специализация, децентрализация). Процессы, носящие интегрирующий характер, способствуют динамичному развитию экономики и реализации научно-технического потенциала, актуализируя новые хозяйственные связи, включая также в себе функции стабилизации и оптимизации экономики. Процессы же, носящие дифференцированный характер, отражая цикличность НТП, способствуют внедрению новых технологий и развитию производительных сил, что также приводит к экономическому росту. Таким образом, процессы интеграции и диверсификации тесно взаимосвязаны между собой.

Диверсифицированное объединение - интегрированная предпринимательская среда, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов. С одной стороны, вертикально интегрированные бизнесы - это технологические цепочки по производству определенного продукта (работы, услуги), с другой - в рамках объединения таких технологических цепочек несколько, причем существует четкая взаимосвязь на организационном и информационном уровнях, а также все эти технологические цепочки действуют в рамках единого плана.

Диверсификация в узком смысле представляет собой процесс проникновения фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства. В широком смысле - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.).

В диссертации предложена обобщенная трактовка термина интеграция с учетом процессов, протекающих в системе производственных отношений. Отмечено, что концентрация и централизация производства могут приводить к горизонтальной интеграции и усилению бизнес позиции компании, что выражает ее стратегии в условиях рыночной конкуренции. Другим следствием является вертикальная интеграция, зачастую индуцируемая кооперированием или комбинированием производства.

Диверсификация же моэ/сет быть следствием вертикальной интеграции или же отражать процесс межотраслевой концентрации. То, что интеграция компании может порождать ее диверсификацию, говорит о явной взаимообусловленности данных процессов. В тоже время часто следствием специализации явилась диверсификация. Выделение новой специализированной единицы может вызывать значительное усложнение структуры и рост числа структурных взаимосвязей, что объективно обусловливает потребность в интеграции.

Мы определяем интеграцию как процесс усиления бизнес-позиции компании за счет усиления контроля над конкурентами, либо над входными или выходными этапами воль цепочки ценообразования. Интеграцию соответственно разделяем на горизонтальную и вертикальную.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Внешняя интеграция - форма рациональных, длительных хозяйственных связей, которые возникают в результате разделения труда в обществе и устанавливаются между специализированными предприятиями в процессе производства товаров (работ, услуг). Основным отличием от диверсификации является характер интеграции, который оценивается через число партнеров, в отличие от диверсификации, где акцент делается на количестве контактов с партнерами по наименованиям благ.

Внутренняя интеграция подразумевает все кооперационные взаимосвязи внутри предприятия, формируемые для целей удовлетворения выделенных потребностей. В исследовании определяем диверсификацию производства как проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройке хозяйства.

Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Эволюция соответствующего процесса представляет собой длинный путь от манипулирования набором товаров (услуг) к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Каждый последующий этап был шагом в достижении собственных целей производства и отличался изменением стратегических приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Как показал анализ современных мировых тенденций диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности.

Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом. Необходимо отметить, что по аналогии с процессами концентрации и централизации, можно говорить и о процессах интеграции и диверсификации, отражающих особенности и закономерности макроэкономического развития.

Рассматривать процессы диверсификации можно как для отдельного предприятия, так и для группы предприятий, отраслей, интерпретируя их как объекты. При этом будет меняться содержание внешней среды. Так, в случае группы предприятий ей может оказаться более широкое отраслевое производство. Если же речь идет об отрасли, то в качестве внешней среды можно выбрать более широкий сектор национальной экономики или все национальное производство. Степень многообразия характеристик объекта относительно суммарных характеристик выделенной внешней среды будет определять степень его диверсификации. Понятию внешняя среда можно придать в контексте диверсификации более адекватную интерпретацию, как соответствующего рынка (отраслевой, региональный, национальный рынок). При этом может оказаться, что группа предприятий является монополией на региональном рынке, но ее позиции довольно слабы на общенациональном. Межнациональную диверсификацию, то есть географическую диверсификацию национальных компаний с зарубежной географией рынков принято называть интернационализацией.

Таким образом, можно выделить два основных элемента, ограничивающих контур либо внешней среды для диверсификации, либо границы макрообъекта. Это географическая и предметная составляющие, где географическая естественным образом задает географию рынка (узкая география, город, регион/область, страна, группа стран), а предметная -непосредственно содержание рынка (узкая специализация, отраслевая специализация, межотраслевая, совокупное производство).

Несколько сложнее обстоит вопрос с интеграцией. Так, внутренняя интеграция объекта традиционно определяется взаимосвязями между его подразделениями. В случае макрообъекта эти взаимосвязи характеризуют особенности соответствующего рынка, а в случае предприятия его внутреннюю структуру. Однако, говоря о внешней интеграции, нам недостаточно ограничиться той же внешней средой, что и для описания диверсификации, поскольку она включает множество факторов. Является содержательным рассмотрение цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего.

В диссертации выявлены особенности интеграционных процессов в российской экономике:

- формирование большей части интегрированных компаний в нефтяной и металлургической отраслях; образование горизонтальных интегрированных холдингов преимущественно путем покупки конкурентов, что привело как к эффекту масштаба, так и к росту монополизации экономики;

- протекание интеграционных процессов в условиях строительства правовой инфраструктуры, в т.ч. корпоративного права;

- проведение принудительной интеграции с участием государства в ряде ключевых отраслей (ТЭК, связь, атомная энергетика и др.);

- формирование инициативных интегрированных комплексов, в связи с необходимостью восстановления связей и привлечения финансовых структур с учетом диверсификации высококонцентрированных производств.

В ходе диссертационного исследования нами выделены особенности формирования интеграционно-диверсификационных процессов. Взгляд изнутри предопределяет суждение о диверсификации, внешние исследователи регистрируют интеграционные процессы. Перемежаясь, эти процессы приобретают свои собственные особенности. Определяя характер формирования интегрированных социально-экономических систем, в исследовании был выделен ряд факторов внутренней среды, обеспечивающих эффективность интеграционных процессов, а также ряд факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих использование стратегий развития по пути интеграции/диверсификации. Одним из таких факторов, который имеет отношение и к той и другой группе, является кадровый потенциал, который, с одной стороны, выступает фактором роста, а с другой - выступает ограничителем использования современных технологий управления и производства.

В диссертации выделены основные направления развития предпринимательских структур с использованием диверсификации и интеграции. Определена роль диверсификации и интеграции в стратегии развития предприятий. Принято различать коммутантную, патиентную и эксплерентную стратегию предприятия.

Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Обычно применяется мелкими неспециализированными предприятиями. Если в роли поставщика заказов либо покупателя выступает юридическое лицо, то эта стратегия может рассматриваться как стратегия интеграции.

Патиентная стратегия заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. На базе такого рода предприятий рождаются предприятия-аутсорсеры деятельность которых построена вокруг узкой специализации, а поведение описывается стратегией сотрудничества - стратегией интеграции.

Эксплерентная стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Эта стратегия может найти свою эффективную реализацию в рамках диверсификации деятельности, которая позволяет всесторонне использовать исключительный источник конкурентных преимуществ.

В самом общем виде организация имеет пять вариантов развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. При этом можно выделить следующие стратегии внешнего роста: горизонтальная и вертикальная интеграция, концентрическая и конгломератная диверсификация.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации, однако существование множества доступных компании стратегических альтернатив приводит к вероятности появления ошибок при их выборе.

Выделение и оценка критериев эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции в диссертации произведена с позиций дифференцированного подхода, который основывается на рассмотрении любого элемента процесса управления как самостоятельного объекта, являющегося, однако, структурной составляющей системы управления. В диссертации предложена интерпретация основных принципов дифференцированного подхода для целей анализа процесса интеграции.

Разработаны подходы к определению границ макрообъектов и определению влияния интеграции и диверсификации на деятельность макрообъектов. Рассмотрен подход к диверсификации и интеграции как к источникам дополнительных конкурентных преимуществ. В ходе определения внутренней интеграции рассмотрен подход к формированию бизнес-процессов и определено их место в теории внедрения диверсификации и интеграции в рамках оптимизации организационных структур.

Автором разработана модель управления ростом предприятия с использованием стратегий интеграции и диверсификации. На основе модели показано, что можно говорить о наличии предела инвестиций, после которого дальнейшая диверсификация/интеграция компании будет давать отрицательный результат. Предел инвестиций рассчитан на основе полученных значений функции. Разработанная модель позволила оценить зависимости между инвестициями и эффектом синергизма.

В диссертации предложена модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах. В работе установлено, что для данных целей предпочтительными являются следующие модели: функциональные, количественные, динамические, стратифицированные по группам персонала. Для организации в целом на стратегическом уровне руководства в первую очередь важна динамика эффективности (интегрального эффекта) функционирования в организации определенной группы персонала. Предложенные подходы позволяют совершенствовать стратегию управления кадровыми изменениями в условиях интеграционных процессов.

Проведенное исследование позволяет утверждать, что формирование и развитие кадрового потенциала предпринимательской структуры осуществляется в тесном взаимодействии с ее внешней средой. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет повышения уровня кадрового потенциала зависит как от усилий, предпринимаемых организацией в этом направлении, так и от уровня развития интеграционных процессов бизнеса. Учитывая тенденции к сокращению численности работоспособного населения, предпринимательские структуры должны осуществлять систематическую работу по поддержанию уровня кадрового потенциала. Эти процессы должны осуществляться на планомерной основе с учетом положений кадровой политики. Поскольку осуществление любой деятельности предполагает рациональное использование ресурсов, то необходимо создание методологии оценки уровня кадрового потенциала предпринимательской структуры. В соответствии с предложенным в диссертации подходом необходимо получение потребностей, целевой и результативной оценок экономической эффективности кадрового потенциала и его уровня.

1. Авдокушкин Е.Ф. Свободные (специальные) экономические зоны. -МГУ потребительской кооперации. -М.: МГУПК, 1998. 242 с.

2. Авилов В.А. Математико-статистические методы технико-экономического анализа производства. М.: Экономика, 1967. 264 с.

3. Аврамков Л.Я., Адамчук В.В. Экономика предприятия: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. 742 с.

4. Айвазян С.А., Бежаева З.И., Староверов О.В. Классификация многомерных наблюдений. М.: Статистика, 1974. 240 с.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.327с.

6. Алборов Р. А. Выбор учетной политики предприятия. М.: АО «ДИС», 1995. 80 с.

7. Алле М. Условия эффективности в экономике: Пер. с фр. М.: НИЦ «Наука для общества», 2002. 304 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. С. Жильцова. СПб.: Питер, 1999.

9. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. Л.Н. Евенко. М.: Экономика, 1989. 519 с.

10. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНРГГИ, 1995. 217с.

11. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: АО «Финстатинформ», 1995.

12. Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах. Саранск: Изд-во Морд, ун-та, 1998. 208 с.

13. ХЪ.Багиев Г.Л., Тарасович В.М., Ан Н.Х. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: Экономика, 2003. 703 с.

14. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений.1. М.: Наука, 1980. 224 с.

15. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учебное пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. A.M. Никитина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 743 с.

16. Баканов М. Я., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1995. 288 с.

17. Баканов М.И., Шеремет АД. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 1998. 416 с.

18. Банкротство. Стратегия и тактика выживания. Ч. I. Как избежать банкротства / Под науч. ред. Г.П. Иванова, В.А. Катина. СПб.: СПбМЛИ, 1993.

19. Батанов А.С. Акционерные общества. Мировой опыт и перспективы развития в нашей стране. Н.Новгород: Машиностроение, 1991. 118 с.

20. Бахрах В.П., Рабинович М.Г. Некоторые экономико-математические модели построения оптимальной программы выпуска изделий по отрезкам планового периода для предприятий с дискретным характером и длительным циклом производства. Л.: ЛИЭИ, 1975. С. 32^1.

21. Беллман Р. Динамическое программирование / Пер. с англ. И.М. Андреевой и др.; Под ред. Н. Н. Воробьева. М.: Ин. лит., 1960. 400с.

22. Беллман Р., Дрейфус С. Прикладные задачи динамического программирования / Пер. с англ. Н.М. Митрофановой и др.; Под ред. А.А. Первозванского. М.: Наука, 1965. 458 с.

23. Беренс В.,Хавренек П.П. Руководство по оценке инвестиций: Пер. с англ. М.: АОЗТ Интерэксперт, 1995. 328 с.

24. Бернстайн JI. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1996. 624 с.

25. Бигелъ Дж. Управление производством / Пер. с англ. Л.Г. Дубицкого; Под ред. В.Я. Алтаева и Б.Т. Вавилова. М.: Мир, 1973. 304 с.

26. Бизнес-план инвестиционного проекта: отечественный изарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. 4-е изд., перераб и доп. М.: Финансы и статистика, 1997.418 с.

27. Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты: Пер. с нем. / Под ред. A.M. Чуйкина, J1.A. Галютина. 1-е изд. Калининград: Янтар. Сказ., 1997. 452 с.

28. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план? М.: Инфра-М, 1998. 96 с.

29. Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: «Корвус», 2001.

30. Богданов А.С., Горсетман И.М., Соколицын А.С. Автоматизация формирования проекта годового плана (Информационный листок / JI.: ЛМТЦНТИ, №1350-80, 1980. 2 е.).

31. Богомолов Ю.А., Медников М.Д., Соколицын А.С. Организационно-экономическое проектирование материального потока машиностроительного предприятия (Информационный листок / J1.: ЛМТЦНТИ, №861-88. 1988. 3 е.).

32. Богомолов Ю.А., Петровичев С.Г., Соколицын А.С. Комплексный экономический анализ в условиях полного хозрасчета производственного объединения: Учебное пособие. Л.: ЛИИ, 1989. 67 с.

33. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175с.

34. Браверман Э.М. Математические модели планирования и управления в экономических системах. М.: Наука, 1999. 368 с.

35. Брат Б., Медников М.Д., Соколицын А.С. Модели диверсификации предприятия // 4-я Международная научно-практическая конференция «Экономические реформы в России»: Труды конф. СПб.: СПбГТУ, 2001.

36. Брейли Р., Манере С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. 1120 с.

37. Букан ДжКенигсберг Э. Научное управление запасами / Пер. с англ. Е.Г. Коваленко; Под ред. Б.В. Гнеденко. М.: Наука, 1967. 424 с.

38. Бунин П.Г., Перламутров В.Л., Соколовский JIX. Модель движения производственных запасов в натуральном и денежном выражении // Экономика и математические методы. T.V. Вып. I, 1969. С. 46-54.

39. Бункин В.А., Курицкнй Б.Я., Сокуренко Ю.А. Решение задач оптимизации в управлении машиностроительным производством. Л.: Машиностроение, 1976. 232 с.

40. Буров В.П., Морошкин O.K., Новиков O.K. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. М.: Изд-во ЦИПКК АП, 1995.

41. Бюджетный кодекс Российской Федерации (Федеральный закон от 31.07.98 № 145-ФЗ в ред. Федерального закона от 05.08.2001 № 116-ФЗ).

42. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2002.

43. Ван Хорхе Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1996. 799 с.

44. Вествуд Дж. Маркетинговый план. СПб.: Питер, 2001. 256 с.

45. Вещунова П.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: Практ. пособие. СПб., 1992.

46. Внешнеторговые контракты: Сб. / Авт.-сост. JI.A. Феофанова; Школа международного бизнеса МГИМО, М.: 1993. 182 с.

47. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. СПб: Изд-во СПбГТУ, 1998.

48. Временное положение «О финансово-промышленных группах и порядке их создания»: Утверждено Указом Президента РФ №2096 от 05.12.93.

49. Временные методические рекомендации по оценке финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности: Утверждены распоряжением Федерального управления по делам несостоятельности (банкротства) № 56-р от 12.09.94.

50. Всемирное хозяйство / А.П. Ашинова, Н.Ф. Войцехович, Е.И. Голайденко и др. М.: Экономика, 1995. 458 с.

51. Гасс С. Линейное программирование / Пер. с англ. Е.Г. Голылтейн и М.И. Сушкевича; Под ред. Д Б. Юдина. М.: Физматгиз, 1961. 303 с.

52. Гафт Л.Ш., Томашевскнй КВ., Хижияк В.И. Оптимальное планирование в условиях мелкосерийного производства / Под ред. А.Н. Алымова. М.: Статистика, 1970, 168 с.

53. Гитман ЛДж., Джонк М.Д. Основы инвестирования: Пер. с англ.1. М.: Дело, 1997. 1008 с.

54. Глазунов В.И. Финансовый анализ и опенка риска реальных инвестиций. М.: Финстатинформ, 1997. 135 с.

55. Глухое В.В. Менеджмент: Учебник. СПб.: Спец. лит., 1999. 700 с.61 .Глухое В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Спец. лит., 2001. 178 с.

56. Глухое В.В., Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ. Деловые ситуации и деловые игры для менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.В. Глухова. СПб.: СПбГТУ, 1998. 301 с.

57. Глухое В. В., Лисочкина Т. В., Некрасова Т. П. Экономические основы экологии: Учебник. СПб.: Спец. лит., 1997. 304 с.

58. Глухое В.В., Медников М Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента. СПб.: Лань, 2000. 480 с.

59. Глухое В.В., Некрасова Т.П. Экономика и менеджмент высоких технологий: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. 132 с.

60. Говорин А.А. Инфраструктура современного предпринимательства: проблемы теории и практики. М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999.

61. Голенко Д.И. Статистические модели в управлении производством / Под ред. Н.П. Бусленко. М.: Статистика, 1973. 368 с.

62. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М.: МНИИПУ, 1998. 178 с.

63. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. 208 с.

64. Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием: принципы формирования стратегических решений: Учебное пособие. СПб.: СПбГТУ, 1993.

65. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1. (Федеральный закон от 30.11.94. № 51-ФЗ в ред. федеральных законов от 20.02.96 № 111-ФЗ, от 08.07.99 № 138-Ф3).

66. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 2. (Федеральный закон от 26.01.96 № 14-ФЗ в ред. федеральных законов от 12.08.96 № 110-ФЗйот 24.10.97 № 133-Ф3).

67. Гришин А.Г., Медников М.Д. Принципы построения диверсифицированных стратегий маркетинга предприятия: Тез. докл. науч.-практ. семинара. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1996.

68. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. 832 с.

69. Дойль П. Менеджент: стратегия и тактика: Пер. с англ. СПб.: Питер,2003.80 .Долгов П.П. Математические модели энергоэкономического анализа. Л.: Наука, 1968. 95 с.

70. Долгов ПЛ., Савин И.М. Организация, планирование и управление энергетическим предприятием. Харьков: Основа, 1990. 263 с.

71. Дорофеев С.К Структурные изменения и темпы роста экономикикапиталистических стран. М.: Мысль, 1994. 187 с.

72. Дуболазов В.А., Соколицын С.А., Домченко Ю.Н. Многоуровневаясистема оперативного управления ГПС машиностроении. Л.: Политехника, 1991.207с.

73. Дэниеле Дж., РадсбаЛ.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М.: Дело, 1991. 746 с.

74. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов. М.: Финансы и статистика, 1995. 272 с.

75. Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. М.: Изд-во «Финнрес», 2000. 384 с.

76. Завьялов О.В. Организация производства в энергомашиностроительных объединениях (предприятиях): Учебное пособие. Л.: ЛПИ; ВТУЗ-ЛМЗ 1987. 83 с.

77. Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем / Ленингр. ин-т. машиностроения (ВТУЗ-ЛМЗ). Л.: Внешторгиздат. Ленинградское отделение, 1990. 207 с.

78. Завьялов О.В., Овдиенко Г.Д. Организация, планирование и управление предприятием: Опорный конспект лекции. СПб.: ПИмаш, 1996. 225 с.

79. Задачи календарного планирования и методы их решения / В.В. Шкурба, Т.П. Подчасова, А.Н. Пшнчук. Л.П. Тур. Киев: Наук, думка, 1966. 155 с.

80. Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности в Российской Федерации» от 25.12.90.

81. Игнатьева А.В., Макснмнов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАИА, 2000. 157 с.

82. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиции. Изд. 2-е, стереотип. М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», 2002. 272 с.

83. Имитационное моделирование экономических систем. М.: Наука, 1998.221 с.

84. Инютина К.В. Нормирование производственных запасов с применением математико-статистических методов. М.: Статистика, 1969. 112с.

85. Ицкович И.А. Анализ линейных экономико-математических моделей. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1976. 190 с.

86. Ишвар Е., Медников М.Д., Соколицын А.С. Модель оптимизации маркетинговой стратегии компании // 4-я Международная научно-практическая конференция «Экономические реформы в Россини: Труды конф. СПб.: СПбГТУ, 2001.

87. Кабаков B.C., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства: Учебное пособие. СПб.: СПбГИЭА, 1996.

88. Канторович JI.B., Горстко А.Б. Оптимальные решения в экономики. М.: Наука, 1972. 231 с.

89. Карлоф Б. Деловая стратегия / Науч. ред. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1997.

90. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. 239 с.

91. Кистенев B.JI., Соколицын А.С. Модель задачи распределения производственной программы в условиях разнотипного характера производства // Перспективное территориально-отраслевое планирование и управление. JL, 1982.

92. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера; Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуренского. СПб.: Питер, 2001. 1168 с.

93. Климов А.Н., Оленев И.Д., Соколицын С.А. организация и планирование производств на машиностроительном заводе / Под ред. С.А. Соколицына. Л.: Машиностроение, 1973. 496 с.

94. Климов А.Н., Оленев ИД., Соколицын С.А. Организация и планирование производств на машиностроительном заводе / Под ред. С.А. Соколицына. Л.: Машиностроение, 1973. 463 с.

95. Кобзев В.В. Организационно-экономические основы обеспечения адаптивности производственных систем в рыночной среде. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 1996. 182 с.

96. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций анализ отчетности. М.: Финансы и статистика. 1995. 432 с.

97. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000. 420 с.

98. Ковалев Г Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАИА, 1999.

99. Козлов В.А., Уваров С.А. Логистика предприятия. СПб.: СПбГУЭиФ, 1998. 264 с.

100. Коммерческая деятельность и предпринимательство / Под ред. В.П. Попкова. СПб.: СПбГИЭА, 1997.

101. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление / Под. ред. Р.К. Козлова, С.А. Уварова. СПб.: Политехника, 2000.

102. Конституция Российской Федерации. М.: Проспект, 2000. 48 с.

103. Корабельников В.М. Стратегия предпринимательства: Учебное пособие. СПб.: СПбГИЭУ, 2001.

104. Кузин Б.И. Определение рациональных размеров партий деталей // Применение математики в экономике, 1964. Вып.2, С. 59-11.

105. Кузин Б.И., Дуболазов В.А. Организация и оперативно-календарное планирование машиностроительного производства в АСУП / Под ред. С.А. Соколицына. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1978. 240 с.

106. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001. 432 с.

107. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с фр. / Под ред.

108. Н.И. Хрусталевой. М.: Прогресс, 1993.

109. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996. 589 с.

110. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: «ДИС», 1998.254 с.

111. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер. 2000. 320 с.

112. Махотаева М.Ю., Николаев М.А., Соколицын А.С. Вопросы экономического развития Псковской области // Экономист. 2000. №11.

113. Михайлушкин А.И., Кабаков B.C., Шимко П.Д. Предпринимательство и менеджмент в малой сфере. СПб.: СПбГИЭА, 1998.

114. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1 (Федеральный закон от 31.07.98 № 146-ФЗ в ред. Федерального закона от 09.07.99 № 154-ФЗ).

115. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 2. (Федеральный закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ).

116. Негл Т.Т., Холден Р.К Стратегия и тактика ценообразования / Пер. с англ. под ред. Г.А. Маховиковой, С.А. Котлярова. СПб.: Питер, 2001.

117. План финансового оздоровления (бизнес-план). Типовая форма: Приложение к распоряжению Федерального управления по делам несостоятельности (банкротстве) № 98-р от 05.12.94. М., 1994.

118. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: Вильяме,2000.

119. Постановление Правительства РФ «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций» № 1373 от 30.10.97.

120. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции / Н. Дежкина, В. Казакова, А. Сергеева; изд. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1997.

121. Распоряэ/сение Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом «О некоторых мерах по реализации постановлений Правительства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве)» № 460 от 04.06.94.

122. Распоряжение Правительства РФ «О программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2002-2004 годы)» № 910-р от 10.07.2001.

123. Распоряжение Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оформлению «О введении мониторинга финансового состояния организации и учета их платежеспособности» №13-р от 31.03.94.

124. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Юнити 1993.

125. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент М.: Юнити, 1998.

126. Указ Президента РФ «О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации» № 2096 от 05.12.93.

127. Федеральный закон «О финансово-промышленных группах» №190-ФЗ от 30.11.95.

128. Хан. Д. Пик Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. И.В. Королева и др.; Под. ред. и с предисл. А.А. Турчака, Х.Г. Головача, M.JI. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997.

129. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. Т. Еремеевой. СПб.: Питер, 2001.

130. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия: М.: Инфра-М, 1996.

131. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие. Ассоц. авт. и издат. «Тандем». 2-е изд., испр. и доп. М., 2000. «Гном -Пресс», 1998.

132. Ban-on's Dictionary of business terms / Friedman J. P., et al., 2nd ed., 1994.

133. Brien R. Global Financial Integration: the end of geography. L/, 1992.

134. Buckley PJ., Casson M. The Future of the Multinational Enterprise. -London: MacMillan, 1976.

135. Daniels P. W., Lever W. F. (ed.) The Global Economy in Transition. L., 1996.

136. Devine P.J., Lee N., Jones R.M., Tyson W.J. An introduction to industrial economics. -Routledge, 1993.

137. Douglas S., Wind Y. The Myth of Globalization // B. de Witt, R.Meyer (ed.). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis, St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1994.

138. Dunning J. Multinational Enterprises and the Global Economy. -Reading, Mass: Addisson-Wesley, 1988.

139. Fisher В. Globalization and the Competitivness of Regional Blocks in Comparative Perspective. Hamburg, 1998.

140. Ghoshal S., Bartlett C.A. The Multinational Corporation as an Interorganizational Network. Academy of Management Review, 1990.

141. Glazer N., Moynihan D.P. Beyond the Melting Pot. Cambridge: MIT Press & Harvard University Press, 1963.

142. Glazer N., Moynihan D.P. (Eds.) Ethnicity: Theory and Experience. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1975.

143. Gomes-Casseres B. The alliance revolution: the new shape of business rivalry. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996.

144. Grifith A., Wall S., Intermediate microeconomics: theory and applications. Longman Singapore Publishers, 1996.

145. Guerrieri P., Padoan P. C. The Political Economy of European Integration. Barn & Noble Books. 1993.

146. Hamel G., Doz Y.L., Prahalad C.K. Collaborate with your Competitors and Win. Harvard Business Review, January-February, 1989.

147. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1994.

148. Heidelberg Club fur Wirtschaft und Kultur (Hrsg.) Globalisierung. der Schritt in ein nenes Zeitalter. Stuttgart, 1997.

149. Henwood D. Wall Street. How It Works and for Whom. N. Y., 1997.165. Henwood D. Op. cit.

150. In Search of Excellence / Thomas J. Peters, Robert H. Waterman.Harper & Row, Publishers, N.Y., 1982.

151. International Business: Environments and Operations / John D. Daniels, Lee H. Radebaugh. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1994.

152. International Monetaiy Issues for the 1990. U.N., N.Y., 1998.

153. International Monetary Fund. Vol.26/ September 1997

154. Das Kapital. Kritik der politischen Oekonomie. Karl Marx. Hamburg. Verlag von Otto Meissner. 1867.

155. Keynes' Economics: Methological Issues / Ed. by Tony Lawson and Hashem Pasaran. L.: Routledge, 1989.

156. Levitt Th. The Globalization of Market // B. de Witt, R.Meyer (ed.). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis, St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1994.

157. Mandell R. On optimal monetary zones. L., 1982

158. Marshall Alfred: Crit. Assessments / Ed. by John Cameroham Wood. L.: Croom. Helm, 1982.

159. The Multimedial trading system: 50 years of achievement. France,1998

160. Nevader, Deck. Strategic Corporate Alliances: Study of Present, a Model for Future. Quorum Book's-1990.

161. Ohmae K. Managing in a Borderless World // B. de Witt, R.Meyer (ed.). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis, St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1994.

162. Porter Michael. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, N.Y., 1990.

163. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, N.Y., 1980.

164. Rangan U.S., Yoshino M. Forging Alliances: A Guide to Top Management. The Columbia Journal of World Business, Fall 1996.

165. Rifkin G. The Art ofHypercompetition. Strategy & Business, Second Quarter, 1996.

166. Schein E. Organizational Culture and Leadership. S.F.: Jossey-Bass Publishers, 1985.

167. Taylor I., Wacker W. The 500-Year Delta. Oxford, 1997.

168. Urban Sabine (ed.). Europe in the Global Competition. Wiesbaden,1997.

169. Van Helsing J. Geheim Gesellschaften und ihre Macht im 20. Jahrhundert. Ewertverlag, 1993.

170. Viscio A.J., Pasternack B.A. Toward a New Business Model. Strategy & Business, Second Quarter, 1996.