автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Методы и модели стратегической структуризации предприятия

На правах рукописи

МАСИНО Наталья Николаевна

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 05.13.10 Управление в социальных и экономических системах

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Санкт-Петербург 1598

Работа выполнена на кафедре экономики и управления МИПК Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - заслуженный деятель науки РФ,

доктор экономических наук, профессор, В С. Кабаков

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ - доктор экономических наук,

профессор, В.Е. Рохчин; - кандидат экономических наук, доцент Франева Л. К.

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ЗАО "Инфлот Санкт-Петербург" (г. Санкт-Петербург)

Защита состоите г. в • часов на

заседании диссертационного совета Д.063 63 01 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора экономических наук в Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии по адресу:

191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд. 324

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии. Автореферат разослан'

16 ЩМгЩу®98 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент Л. С. Серова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Актуальность темы исследования связана с кардинальными изменениями в системе экономических отношений в России на макро- и микроуровне. Изменения в отношениях собственности, в способах взаимодействия экономических субъектов, в механизме хозяйственного управления и другие коренные сдвиги привели к дестабилизации, а затем к всеобъемлющему кризису российских предприятий. Кризисные явления не обошли стороной и судоходные предприятия, входящие в состав одной из важнейших транспортных отраслей России. Одной из существенных причин кризиса менеджмента на уровне отдельных судоходных предприятий является выраженное несоответствие их организационных форм рыночным условиям хозяйствования. Это касается как управляющей, так и производственной части организационной структуры. Так, в большинстве случаев существующая управляющая структура судоходных предприятий является многоуровневой, сильно централизованной, линейно-функциональной. Такая структура, достаточно эффективно функционировавшая в относительно стабильных условиях хозяйствования в рамках административно-командной системы, в настоящее время перестала отвечать новым экономическим реалиям. Это проявляется в крайней негибкости управляющих структур, слабой реакции на быстрые изменения рыночной ситуации, отсутствии способности к стратегическому целеполаганию.

Внутри организационных структур управления судоходных предприятий развиваются серьезные противоречия, связанные с технологическими аспектами организации производства. Это проявляется, в частности, в неравномерности воздействия кризисных факторов на отдельные структурные компоненты судоходного предприятия, что требует его разделения на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части. В тоже время доминирующая технологическая специализация предприятия не позволяет осуществить реструктуризацию по продуктовому принципу. Доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг на судоходном рынке и объемом привлекаемых в производственный процесс ресурсов. Стремление обеспечить выживаемость судоходного предприятия приводят к спонтанному разрешению структурных противоречий за счет разрыва ' единых внутренних продуктовых цепочек, либо к имитации создания независимых структур при фактически прежнем механизме взаимоотношений между ними. Проводившаяся ранее на многих судоходных предприятиях реструктуризация в основном заключалась в реализации локальных несистемных мер, не позволяющих существенно исправить кризисную ситуацию.

Таким образом ощущается насущная практическая необходимость разработки научных подходов дающих целостную методическую базу к осуществлению структурной реорганизации судоходных предприятий.

Исходная посылка автора диссертации в этом вопросе заключается в следующем:

1. Реструктуризация судоходных предприятий должна обеспечить процесс формирования новых устойчивых связей между частями предприятия, отражающих изменение внешних взаимоотношений предприятия, повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом с учетом внешних и внутренних факторов;

2. Методика целевого формирования организационных структур управления судоходных предприятий должна стать ключом к оперативному разрешению противоречий, обусловленных существующей негибкостью структур, их не способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей;

3. Формирование организационных структур управления должен предполагать учет особенностей судоходных предприятий как производственных систем особого типа, обязанных четко реагировать на факторы внешней среды, обеспечивать наилучшие условия для взаимодействия с выбранным сегментом судоходного рынка.

Цель диссертационного исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методики формирования структу ры судоходного предприятия в условиях рынка.

При этом поставлена задача разработки общей схемы стратегического планирования организационного развития предприятия как системного объекта, воспринимаемого относительно его связей с внешней средой как единое целое, и состоящего из компонентов с устойчивыми внутренними связями.

Объект исследования

В качестве объекта исследования рассматривались с позиций рыночных требований организационные структуры управления судоходных предприятий. Основные разработки осуществлялись в АО "Балтийское морское пароходство", на статистической базе которого проведены расчеты и сделаны основные практические выводы.

Методическая основа

Методической основой проведенных исследований послужили элементы системного подхода, теории управления, методы квалиметрии и эконометрии, экспертные методы принятия решений, отдельные подходы экономико-математического моделирования и вероятностно-статистических методов. Эти и другие подходы, использованные в работе развивались такими учеными, как. Ю.И. Черняк, B.C. Кулибапов, М.Л. Лукашевич, Г. Г. Азгальдов, Ю.Е. Суслов, А.В.Блинов, М.К. Михно, Л.А. Рыбаков, А. Луговцев, В.Г. Шорина, В.А. Козий, Е.П. Голубков, А.Г. Щелканов, A.A. Турчак, И.С. Вартазаров, P.M. Хвастунов, H.H. Захарченко, Г.Х Попов, а также зарубежных ученых - И. Ансофф, В. Благоеп, Дж. Обэр-Крие, Д.

Борман, М.Х. Мескон, М., А.Ф. Хедоури, Т. Берне, Д. Сталкер, Коно Тоехиро, Я. Мендел Б. Карлоф, и В. Паретто.

Научная новизна:

1. Показано, что основой выбора организационных структур управления может являться критерий оптимальности Паретто, применяемый в отношении предприятия, рассматриваемого в рамках системного подхода как "сложная система".

2. Определено, что направления преобразования могут определяться "разрывами" между уровнем реакций предприятия, связанных с его организационно-функциональным потенциалом и минимально необходимым уровнем реакций, который определяется степенью нестабильности окружающей предприятие внешней среды. Предложена оценка таких уровней для различных состояний внешней среды.

3. Рассмотрено возможное распределение вклада различных административных уровней организации в формирование реакций предприятий.

4. Сформированы основы методики и разработан основной алгоритм выбора организационных структур управления на базе оценки внешней среды и определения реакций предприятия, учитывающий современные концепции стратегического планирования.

5. Предложены практические способы реализации методики выбора оргструктур на основе квалиметрических и экспертных методов.

6. Основные элементы предложенных методических подходов апробированы в приложении к судоходному предприятию.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что выполненные автором обобщения, разработанные методические подходы и систематизированные материалы позволяют повысить эффективность и конкурентоспособность российских судоходных компаний. Результаты исследований прошли апробацию и нашли применение при формировании антикризисных мероприятий на судоходном предприятии "Балтийское морское пароходство". Кроме этого результаты исследования применимы и к другим крупным предприятиям этого типа с учетом их особенностей. Публикации.

По теме диссертации опубликовано 3 работы общим объемом 1,9 п.л. Структура работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность проблемы, поставлены цель и задачи, подлежащие решению, определены предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе - "Организационные структуры управления судоходными предприятиями: анализ практики и проблем формирования" -

проведен анализ и обобщение отечественного и зарубежного опыта структурной организации судоходных компаний, осуществлен подробный анализ и классификация основных факторов влияющих на формирование их организационных структур управления. Внимание уделено анализу существующих методологических подходов к синтезу эффективных организационных структур управления. Рассмотрены также особенности и специфические проблемы формирования организационных структур управления для судоходных предприятий.

Во второй главе - "Методические основы формирования эффективных организационных структур управления судоходным предприятием с учетом стратегии их развития "- рассматриваются концептуальные основы методики проектирования эффективных организационных структур управления, в частности обосновывается набор сновных факторов, которые могут быть использованы при выборе эффективных организационных структур управления. Формулируются методические предложения по выбору эффективной структуры предприятия и детально излагается технология реализация такого выбора. Освещаются проблемы оценки экономической эффективности выбора оргструктуры

Третья глава - "Формирование организационной структуры управления судоходного предприятия с учетом стратегических ориентиров " включает рассмотрение опыта применения предложенной методики применительно к судоходному предприятию. В соответствии с разработанной методикой дана характеристика предприятия как объекта структурной реорганизации, а также в пределах необходимости дана общая характеристика внешней среды предприятия. На основе полученных данных рассмотрены этапы выбора организационной структуры управления судоходного предприятия: проводится анализ рынка и выделение стратегических хозяйственных зон (СЗХ), дается оценка стратегических позиций судоходного предприятия в выбранных СЗХ, определяется разрыв между существующими реакцими фирмы в выбранных СЗХ и необходимым уровнем реакций задаваемым внешней средой, и, наконец, на основе этих данных предлагается выбор организационной структуры управления судоходного предприятия. В соотвествии с выбором оргструктуры формируются принципы и план действий по осуществлению структурной реорганизации судоходного предприятия на практике.

В заключении сформулированы основные выводы по работе и даны рекомендации по использованию результатов исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование традиционных концепций и подходов к структуризации предприятий, на основе которых формировались структуры предприятий в прошлом, подтверждает в целом их ограниченность для применения в современных условиях.

Традиционным подходом к формированию структур упраления является декомпозиционный подход, заключающийся, в общих чертах в следующем: а) осуществление деления организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации ее задач; б) решение вопроса о том, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными; в) установление соотношения полномочий различных должностей, г) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и подбор персонала.

Главной проблемой использования традиционных подходов, является отсутствие механизмов формирования цели системы по отношению к внешней среде (метасистеме).

В качестве концептуальной основы разработки методики формирования организационных структур управления в данном исследовании положен системный подход, который позволяет рассматривать структуру предприятия как некоторое образование существующее в многомерном пространстве. С этих позиций предприятие рассматривается как социально-экономический объект, функционирующий в сложной экономической, природной, социокультурной и других средах. Предприятие рассматривается с двух позиций: с одной стороны, как элемент, вышестоящей по отношению к нему системы (метасистемы), в которой он выполняет конкретные функции и, с другой стороны, как система, состоящая из элементов, определенным образом взаимосвязанных друг с другом.

Цели системы могут задаваться извне или вырабатываться самой системой. Условием эффективного функционирования системы является непротиворечивость локальных целей ее элементов глобальным функциональным целям всей системы в целом. Структуру системы характеризует совокупность элементов системы, предназначенная для реализации глобальной функциональной цели. Сколько функций (целей) -столько и структур. Таким образом, внутренняя организация сложной многофункциональной (многоцелевой) системы характеризуется конечным множеством структур. Функциональная цель задается относительно позиции некоторого "наблюдателя" во внешней среде, то есть признаки структуризации, а так же факторы оптимизации структуры зависят от позиции такого наблюдателя, (см. рис.1). Под понятием "наблюдатель" по сути дела понимается некоторая точка зрения обобщающая видение изучаемого объекта группой однородных субъектов классифицируемых по ' каким либо признакам.

Признаками структуризации являются интересующие конкретного наблюдателя те или иные аспекты внутренней организации системы. При этом системный объект в каждой позиции наблюдателя может быть описан на соответствующем языке. Тезаурус таких языков (1л) отражает различные грани и поэтому может быть различным. Наиболее полное описание системного объекта можно получить в позиции наблюдателя "Сложная

система". Частными позициями наблюдателя могут быть: "Собственность", "Внешняя среда", "Менеджмент", и т.д. Ясно так же, что существует множество других позиций наблюдателя, которые учесть крайне сложно.

Сложная система

Рис.1 Структура предприятия как рассматриваемый аспект системного объекта.

Все сказанное относится в полной мере и к вопросу оптимизации структуры системного объекта.. Достижение оптимума структуры, рассматриваемого как средство достижения целей системы, соответствует различным, часто противоположным направлениям изменения, зависящее от позиции наблюдателя. В основу подхода к оптимизации организационной структуры управления автором положен известный принцип В. Парето, формулирующий возможность реализации многокритериального учета внешних и внутренних факторов при оценке структур. В приложении к выбору оптимальной организационной структуры управления этот критерий интерпретируется автором применительно к понятию реакций предприятия, предложенных И. Ансоффом. Под реакциями предприятия понимаются некоторые интегральные характеристики предприятия, определяющие качество и тип поведения, обусловленные потенциалом организации. Автор предлагает рассматривать реакций: производственную (П), конкурентную (К), инновационную (И), предпринимательскую (Б), административную (А) и социально-экологическую (Э) как функционал, зависящий от характеристик структурных решений.

Такой подход позволяет при выборе организационной структуры управления упорядочить или исключить из рассмотрения множество

Ненаблюд аспект структз ■шелпон

Внешняя среда

Наблюдаемые аспекты структуры предприятия

элементарных реакций предприятия ((31) на множество элементарных воздействий среды (си). (см. рис.2).

Под элементарными реакциями могут пониматься, например, любые действия персонала, управленческие решения и другие действия осуществляемые на предприятии, которые в принципе в полном объеме невозможно учесть. То же соображение относится и к элементарным воздействиями среды.

Рис.2 Реакции предприятия на воздействие внешней среды.

С учетом этого подхода исследованы возможности оптимизации структуры судоходного предприятия. "Оптимальными" можно считать структурные решения лежащие с одной стороны внутри зоны минимально необходимых реакций предприятия задаваемых внешней средой, а с другой стороны лежащей внутри зоны "удовлетворения" каждого наблюдателя, которая определяется системой условий, описывающих соответствующие грани множества структурных решений (см систему уравнений на рис. 2). При этом при определении минимально необходимых реакций учитывался тот факт, что для обеспечения эффективного функционирования фирмы на рынке уровень реакций должен соответствовать уровню нестабильности внешней среды.

Дальнейшее исследование вопросов формирования организационных структур управления связано с проблематикой стратегической ориентации предприятия, сгратегического сегментирования рынка, оценки ' стратегических позиций фирмы на выбранных сегментах. Стратегическая ориентация фирмы, с одной стороны, непосредственно оказывает влияние на структуру предприятия за счет выделения соответствующих структурных подразделений ориентированных на сегмент рынка. С другой стороны практическую оценку организационно-функционального потенциала предприятия можно дать не для всего рынка в целом, а только для тех его областей, на которых предприятие может и собирается работать.

А.

П, >яв К, > Кт

б, > б„

И, > и, А, > Аы, Э,>Эт,

Понятийный аппарат стратегического управления фирмами за последние годы обогатился понятиями - стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) и стратегическая хозяйственная единица (СХЕ). Под СЗХ понимается отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. СХЗ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе "товар-рынок", для которых характерна однородность осуществляемых внутри их предпринимательских действий. СХЕ - структурная единица предприятия, ответственная за реализацию организационно-функционального потенциала предприятия для выделенной СЗХ.

В диссертации дается некоторое уточнение этих категорий применительно к исследуемому объекту. Результатом процесса образования СХЕ и соответственно распределения обязанностей служб предприятия является директива (инструкция, приказ), регламентирующая процесс стратегического планирования.

В диссертации детально изложен порядок формирования СЗХ. Стратегическое позиционирование в рамках СЗХ позволяет в дальнейшем подойти к выбору тех или иных форм управления и построения организационной структуры предприятия в целом. Ключевым параметром при выборе системы управления и организационной структуры управления при этом в конечном счете является уровень требований внешней среды, оцениваемой в каждом случае с позиций соответствующей СЗХ.

При использовании СЗХ в структурировании судоходных предприятий автором учитывались следующие особенности этих предприятий:

- судоходные компании являются крупными производственно-технологическими комплексами, близкими по характеристикам крупным промышленным предприятиям;

- продукцией судоходного предприятия являются услуги по перевозке, отличающиеся неразделимостью во времени и пространстве производства, сбыта и потребления судоходной продукции;

судоходное производство характеризуется пространственной разобщенностью и рассосредоточенностью по всему мировому океану;

- судоходное производство характеризуется повышенным риском;

- судоходное производство в условиях мирового судоходного рынка носит международный характер;

- судоходное производство характеризуется наличием крупных неделимых производственно-технологических единиц/подразделений (суда) и зон хозяйствования (судоходные линии).

За основу при выделении СЗХ судоходного предприятия автором принята сложившаяся сегментации судоходного рынка, характеризующаяся специфическими особенностями производственно-технической

(технологической) базы перевозок.

Алгоритм стратегического планирования организационного развития судоходного предприятия учитывает вышеизложенные концепции, (см.

рис. 3). Он базируется на названных ранее концепциях стратегической сегментации рынка, определении конкурентного статуса н стратегических позиций фирмы в выбранных стратегических зонах хозяйствования, выделенных на основе оценки изменчивости внешней среды, на основе существующих и требуемых реакций фирмы и как результат, определении требуемых изменений в организационном строении фирмы, которое заключается в изменении структуры, системы управления, персонале и технологии. Информация о существующем дисбалансе в организационном строении судоходного предприятия позволяет обоснованно сформировать для него систему планов организационного развития.

В диссертации разработан и предложен следующий порядок внесения изменений в оргструктуру. На первом этапе стратегического планирования организационного развития фирмы осуществляется выделение стратегических хозяйственных зон. Каждая из СЗХ должна формироваться с учетом тех рыночных характеристик, которые позволяют сосредоточиться на определенном круге потребителей, конкурентов и других субъектах рынка. Отсюда возникает необходимость ориентации внутренних производственных возможностей именно на согласование с опасностями и возможностями внешней среды в темпе их изменений.

На втором этапе осуществляется оценка конкурентного статуса и стратегических позиций фирмы в выделенных СЗХ. Для такой оценки могут быть использованы различные методы портфельного анализа реализуемые по типу матриц БКГ, Мак-Кинзи и других. Однако методика предложенная в данной работе, более приемлема для практического использования.

На основе анализа рыночного конкурентного положения предприятия осуществляется выбор тех СЗХ, которые обозначаются как перспективные. Основанием для выбора является не только существующее положение предприятия, но и все будущие рыночные возможности фирмы.

На следующем этапе для каждой СЗХ оцениваются существующие реакции и обосновываются требуемые в будущем реакции для обеспечения надежных стратегических позиций фирмы. Предметом обоснования являются следующие реакции:

- производственная реакция, отражающая возможность предприятия произвести с минимальными издержками в нужном количестве и качестве конкурентную продукцию;

конкурентная реакция, показывающая уровень активности маркетинговой политики фирмы, ее способность обеспечить эффективный сбыт в условиях колебания спроса и изменения конъюнктуры, наступательность и своевременность мер противодействия конкурентам и так далее;

- предпринимательская реакция, характеризующая возможность обновлять и балансировать набор СЗХ, находить и оценивать области стратегических ресурсов, и существующую способность правильно оценивать перспективу развития отдельных сторон бизнеса;

Анализ рынка, выделение СЗХ

Рынок

Оценка стратегических позиций в СЗХ

Принятие решение о работе в СЗХ

Определение существующих реакций фирмы в выбранных СЗХ

Определение необходимых реакций фирмы в выбранных СЗХ

Стратегические позиции фирмы в СЗХ 1

Стратегические позиции фирмы в СЗХ N

Фирма работает в СЗХ 1

Отказ от СЗХ N

Пс

"¡Г Л

Пн

Бс

Ас

Бк

Аи

Определение разрыва реакций фирмы в выбранных СЗХ

Разрыв в производственной (ЛП), конкурентной (ДК), инновационной (ДИ), предпринимательской (ДБ), административной реакции (ДА), соц.-экологической (ДЭ).

Определение разрыва и требуемых изменений в организационном развитии фирмы

Планирование организационного развития

Выбор требуемой структуры

Выбор требуемой системы управления

Выбор требуемых характеристик; | технологии персоналу

Выбор ! требуемой

Необходимые изменения в структуре

: Необходимые | изменения в

системе управления

Необходимые! изменення в персонале I

Необходимые изменения в технологии

Система планов организационного развития

Рис. 3 Схема стратегического планирования организационного

развития

- инновационная реакция, характеризующая способность фирмы своевременно обновлять ассортимент выпускаемой продукции, прогнозировать тенденции в области технологии производства, управления, способность находить, генерировать и внедрять инновации в практическую работу;

социально-экологическая реакция, отражающая способность предприятия соблюдать экологический и социальный баланс с внешней средой;

- административная реакция, показывающая способность фирмы обеспечить гармоничное сочетание прочих реакций, развитие и согласование различных потенциалов, самообновление и самоорганизацию предприятия.

Уровень необходимых реакций предприятия действующего в рыночных условиях, как уже было показано, тесно связан с уровнем нестабильности внешней среды. При этом в различных отраслях, на различных рынках в различные моменты времени могут наблюдаться различные уровни нестабильности. Отсюда выбор оптимальных структурных решений осуществляется на основе оценки реакций предприятия. В частности осуществляется определение разрыва в реакциях предприятия. Разрыв в реакциях определяет те слабые места, которые должны быть устранены при организационном развитии предприятия для обеспечения планируемых стратегических позиций в выбранных СЗХ.

Характер и распределение разрывов по реакциям предприятия позволяют сформулировать на следующем этапе те изменения, которые необходимо произвести в организационной структуре управления, системе управления, характеристиках персонала и технологии. Учитывая что различные оргструктуры в силу своих органических свойств обеспечивают различные диапазоны реакций, необходимо выбрать оргструктуру, с возможностью реализации необходимого уровня реакций. Сопоставление существующей организационной структуры управления с требуемой предопределяет объем необходимых изменений.

Для дальнейшего уточнения направлений изменений оргструктуры могут использоваться традиционные методы анализа декомпозиции функций, исследования информационных потоков и операций и другие разработанные методы. Аначогичный подход может быть также использован и для оценки необходимых изменений в системе управления, характеристиках персонала и технологии.

В диссертации внимание уделено детальной разработке алгоритма выбора организационной структуры управления, в том числе техническим аспектам его реализации. При этом большое значение придается качественной экспертизе принимаемых решений. Использование экспертных методов практически на всех этапах определения оргструктуры связано с тем, что оценка информации и принятие на ее основе управленческих решений в данной сфере носит в большой степени качественный характер.

Рассмотрение основных проблем организации экспертной техники позволил выйти на построение практического алгоритма экспертизы. К числу решаемых проблем здесь относятся:

- правомерность и принципиальные основы использования экспертного метода;

- формирование экспертной группы;

- определение характеристик шкал, в которых выражаются экспертные оценки;

- определение характеристик способа проведения опроса экспертов;

- определение характеристик метода формулирования экспертных оценок;

- выявление эталонного множества показателей свойств;

- проведение экспертизы;

- определение согласованности индивидуальных экспертных оценок;

- определение коллективной экспертной оценки, ее точности и надежности ;

- удобство использования экспертного метода;

Применение вышеназванных подходов применительно к условиям "Балтийского морского пароходства" позволило сформулировать следующие рекомендации для разработки стратегии реорганизации этого предприятия.

Стратегические позиции БМП в выбранных стратегических хозяйственных зонах, которые характеризуются «средней» привлекательностью СЗХ и «средним» конкурентным статусом, могут быть охарактеризованы в целом как благоприятные, (см. табл. 1).

Табл. 1 Сводные данные конкурентных позиций БМП в выбранных

СЗХ.

СЗХ ] 2 3

Индекс привлекательности 0,594 0,560 0,527

Привлекательность Средний Средний Средний

Индекс конкурентного статуса 0,28 0,20 0,29

Конкурентный статус Средний Средний Средний

Для данной зоны стратегических позиций (см. рис. 4) рекомендуется применение стратегий, которые можно охарактеризовать дефиницией «Используй, увеличивай прибыль». «Средний» уровень оценок привлекательности СЗХ объясняется консервативностью отрасли, с одной стороны, обеспечивающей достаточную потенциальную норму прибыли, но с другой стороны, не являющейся бурно. «Средний» конкурентный статус является следствием ухудшения достаточно высоких позиций из-за упомянутых ранее причин. Уровень конкурентного статуса при его дальнейшем снижении может вывести предприятие в область, где наиболее вероятной становиться стратегия ухода из СЗХ. Удержание и упрочение

стратегического положения в этом случае потребует неоправданно высоких капиталовложений.

Конкурентный статус Б МП в СЗХ

1,0 0,67

Привлекательность

СЗХ БМП 0,33

о

Рис 4. Стратегические позиции АООТ БМП в выбранных СЗХ.

Уровень нестабильности внешней среды в выбранных СЗХ лежит между 3 и 4, то есть внешняя среда может быть охарактеризована как меняющаяся с градацией скорости изменений от «плавно» до «скачкообразно». Агрессивность стратегии фирмы в этих условиях должна лежать от "предвидящей", основанной на экстраполяции прошлого опыта, до "исследующей", основанной на поиске новых ясных альтернатив. При этом фирма должна сместить акцент с принципа обеспечения внутренней эффективности на принцип эффективности во внешней среде.

Для обеспечения эффективности во внешней среде БМП необходимо модифицировать систему управления, в частности, дополнив набор традиционных инструментов управления такими инструментами как: целевое управление, управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование, управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций, управление на основе гибких экстренных решений, управление на основе ранжирования стратегических задач .

Из оценки организационных реакций БМП следует, что наиболее сильными являются производственная и административная реакции. В тоже время уровень нестабильности внешней среды требует более сильной конкурентной, инновационной и предпринимательской реакций. Такой набор реакций может быть обеспечен при использовании структур нескольких видов: наиболее развитых форм функциональной структуры, дивизиональной структуры, множественных форм. Наиболее приемлемым решением является выбор в качестве основы структуры, построенной по дивизиональному

1,00

0,51

0,13

0,0

Большая

Средняя

Малая

Сильный Средний Слабый

1 сзхз

СЗХ 1 СЗХ 2 к ■ 1

принципу, так как в этом случае она в самом простейшем варианте обеспечивает близкий к необходимому набор реакций предприятия, (см. рис. 5).

Совет директоров

Президент

_ Подразделение

безопасности мореплавания

Стратегические хозяйственные центры Операторские субкомпании. _ 1 1 ! 1 Общефункциональные ! подразделения (управления, | службы, отделы) 1 1 1 1

Линейных Трамповых Пассажир, перевозок перевозок перевозок Финансов- Техни- Кадровое экономич. ческое

4 Ь J [- 4- - Внутренняя среда предприятия

т Внешняя среда предприятия Функции: стратегия, перспективные программы развития, финансовая, инвестиционная, техническая, кадровая политика и политика в области безопасности мореплавания, заказы и сопровождение строительства судов, нормативно-техническое и правовое обеспечение эксплуатации флота.

СЗХ | линейных перевозок V У " ( СЗХ пассажирских . перевозок V /

СЗХ трамповых * / Функции: весь комплекс операций по перевозкам, включая маркетинг, обеспечение грузовой базы, заключение договоров и контрактов, фрахтовые операции, оперативное управление, вапютно-финансовые расчеты и.

Рис. 5 Предлагаемая укрупненная организационная структура управления

Эффективной организационно-правовой формой дивизиональной структуры, построенной на основе стратегических хозяйственных центров,

является управленческий холдинг. Дальнейшее ее развитие даст возможность значительно усилить эффективность организационной структуры управления, в совокупности с методами стратегического управления и управления проектами. Основные направления реорганизации заключаются в следующем:

Объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу интересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом.

2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства холдинга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга, решения касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, входят в компетенцию органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акционерных обществ.

3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечения выживаемости и развития холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени входят в компетенцию дочерних АО и продуктовых отделений.

4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.

Полученные из анализа международной практики организационного строительства выводы в целом подтверждают рекомендации сформированные на основе методических подходов данной работы. Для зарубежных судоходных кампаний характерно не функциональное, а производственно-целевое внутриструктурное деление с предоставлением объединенным структурным подразделениям определенной хозяйственной и функциональной самостоятельности, с усилением заинтересованности и ответственности персонала за конечные результаты хозяйственно-финансовой деятельности. Наиболее соответствующим такому решению является реализация организационной структуры управления по дивизиональному принципу на базе отделений. В большинстве рассмотренных случаев программы осуществленных реорганизаций включали в себя, децентрализацию принятия решений и предоставление большей автономии подразделениям при жесткой централизации финансовой, прежде всего инвестиционной политики. Обращает на себя внимание стремление судоходных компаний к большей диверсификации при которой создаются условия, когда возможные экономические неудачи

отдельных предприятий, действующих в различных стратегических хозяйственных зонах не приведут к финансовому краху всей компании.

Изложенные выше результаты и выводы в целом подтверждают практическую применимость и аналитические возможности методики. Использование алгоритмов методики позволяет систематизировать и упорядочить выработку экспертных оценок при принятии управленческих решений, связанных с выработкой стратегии предприятия и основных организационно-структурных решений. Данная методика позволяет придать количественный характер качественным оценкам ситуации складывающейся в сфере стратегических зон хозяйствования судоходной фирмы.

Список опубликованных работ:

1). Стратегическое планирование организационного развития предприятия/УМежфункциональный менеджмент в социально-экономических системах. СПб: СПбГИЭА, 1996, 0,7 п.л.

2) Предпосылки создания системы контроллинга на предприятии.// Межфункциональный менеджмент в социально-экономических системах. СПб: СПбГИЭА, 1996,0,4 п.л. (в соавторстве с Кабаковым B.C.).

3) Общие методические положения анализа регионального рынка труда.// Менеджмент в рыночных структурах., СПб: СПбГИЭА, 1994, 0,8 п.л.

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СУДОХОДНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ: АНАЛИЗ ПРАКТИКИ И ПРОБЛЕМ ФОРМИРОВАНИЯ.

1.1. Теоретическое обобщение отечественного и зарубежного опыта структурной организации судоходных компаний.

1.2. Классификация и анализ влияния основных факторов формирования организационной структуры управления.

1.3. Анализ существующих методологических подходов к синтезу эффективных организационных структур управления.

1.4. Проблемы формирования организационных структур управления судоходными предприятиями.

Выводы по 1-ой главе.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ СУДОХОДНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ СТРАТЕГИИ ИХ РАЗВИТИЯ.

2.1. Концептуальные основы методики проектирования эффективных организационных структур.

2.2. Основные факторы выбора эффективных организационных структур управления.

2.3. Методические предложения по выбору эффективной структуры управления предприятием.

2.4. Технические аспекты реализации методики выбора структуры управления.

Выводы по 2-й главе.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АООТ "БАЛТИЙСКОЕ МОРСКОЕ ПАРОХОДСТВО" С УЧЕТОМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ.

3.1. Характеристика предприятия как объекта структурной реорганизации.

3.2. Этапы выбора организационной структуры БМП.

3.3. Основные принципы и план действий по осуществлению структурной реорганизации БМП.

Выводы по 3-ей главе.

В России произошли кардинальные изменения в системе экономических отношений на макро- и микроуровне. Эти изменения произошли в отношениях собственности, в способах взаимодействия экономических субъектов, в механизме хозяйственного управления. Эти и другие коренные сдвиги привели к дестабилизации, а затем к всеобъемлющему кризису российские предприятия. Кризисные явления не обошли стороной и судоходные предприятия, входящие в состав одной из важнейших транспортных отраслей России. Одной из существенных причин кризиса менеджмента на уровне отдельных судоходных предприятий является выраженное несоответствие их организационных структур управления (ОСУ) рыночным условиям хозяйствования. Это касается как управляющей, так и производственной части организационной структуры. Так, в большинстве случаев существующая управляющая структура судоходных предприятий является многоуровневой, сильно централизованной, линейно-функциональной. Такая структура, достаточно эффективно функционировавшая в относительно стабильных условиях хозяйствования в рамках административно-командной системы, в настоящее время перестала отвечать новым экономическим реалиям. Это проявляется в крайней негибкости управляющих структур, слабой реакции на быстрые изменения рыночной ситуации, отсутствии способности к стратегическому целеполаганию.

Внутри организационных структур управления судоходных предприятий развиваются серьезные противоречия, связанные с технологическими аспектами организации производства. Это проявляется, в частности, в неравномерности воздействия кризисных факторов на отдельные структурные компоненты судоходного предприятия, что требует его разделения на конкурентоспособную и неконкурентоспособную части. В тоже время доминирующая технологическая специализация предприятия не позволяет осуществить реструктуризацию по продуктовому принципу. Доминирование технологической специализации не позволяет установить тесную зависимость между динамикой предоставления услуг на судоходном рынке и объемом привлекаемых в производственный процесс ресурсов. Стремление обеспечить выживаемость судоходного предприятия приводят к спонтанному разрешению структурных противоречий за счет разрыва единых внутренних продуктовых цепочек, либо к имитации создания независимых структур при фактически прежнем механизме взаимоотношений между ними. Проводившаяся ранее на многих судоходных предприятиях реструктуризация в основном заключалась в реализации локальных несистемных мер, не позволяющих существенно исправить кризисную ситуацию.

Таким образом, ощущается насущная практическая необходимость разработки научных подходов дающих целостную методическую базу к осуществлению структурной реорганизации предприятий.

Исходная посылка в этом вопросе может заключаться в следующем:

1. Реструктуризация предприятий должна обеспечить процесс формирования новых устойчивых связей между частями предприятия, отражающих изменение внешних взаимоотношений предприятия, повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом с учетом внешних и внутренних факторов.

2. Методика целевого формирования организационных структур управления предприятий должна стать ключом к оперативному разрешению противоречий, обусловленных существующей негибкостью структур, их не способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей.

3. Формирование организационных структур управления должен предполагать учет особенностей судоходных предприятий как производственных систем особого типа, обязанных четко реагировать на факторы внешней среды, обеспечивать наилучшие условия для взаимодействия с выбранным сегментом судоходного рынка.

Предприятие, выступающее как целостная производственно-экономическая система, обладает рядом специфических системных качеств, которые позволяют в зависимости от поставленной цели и выбранного критерия осуществлять различные организационные комбинации элементов, составляющих данную систему (ресурсы, технология, работники, информационные связи). Такой подход позволяет абстрагироваться от существующей, сложившейся под влиянием различных, нередко субъективных факторов, практики формирования организационной структуры управления и служит основой для поиска новых организационных форм, соответствующих новому этапу развития системы. Таким образом, речь идет о мероприятиях, обеспечивающих успешное развитие предприятия с учетом собственных возможностей и ограничений окружающей среды, то есть достижении относительного стратегического равновесия (гармонизации) в системе "предприятие - внешняя среда". В свою очередь стратегические действия предприятия, создающие в целом предпосылки для долгосрочной гармонизации его эффективной жизнедеятельности в условиях внутренних и внешних ограничений, должны быть определенным образом организованы.

Стратегическая ориентация предпринимательства является главной составляющей философии поведения современных фирм в развитых странах. Что касается российских предприятий, только вступающих на путь рыночной экономики, то очевидно, что их философия должна реально соответствовать той стадии развития, на которой оно фактически находится (рис. 1). Выход на рыночные рубежи в российских условиях означает необходимость "сжать время", то есть необходимость одновременного учета при реорганизации отечественных предприятий множества критических факторов, которые вставали перед зарубежными предприятиями постепенно по мере эволюции экономической среды. Именно стратегическая гибкость и ее материальные воплощения в организационных структурах управления предприятий позволят обеспечить им необходимую жизнеспособность в конкурентной среде.

-Требования экономичес-кой среды Удовлетворе-ние основного спроса Учет предпочтений потребителя Интернационализац ия Технологическая революция Глобальная конкуренция Стагфляция Социально- политические требования

Условия роста Ускорение роста Замедление роста Возможности роста ограничены Пределы роста

Критический фактор успеха Низкая себестоимость Влияние на потребителя (маркетинг) Инновация и диверсифи-кация Стратегичес-кая гибкость и планирование Учет социально-экологичсеких факторов.

Время 1900 г. 1930 г. 1950 г. 1980 г.

----

Время вхождения Росси в рынок —

Рис. 1. Специфика эволюции требований экономической среды для России.

Несмотря на значительную проработанность общих подходов к стратегическому управлению, в целом до сих пор ощущается недостаток системного методического обеспечения ориентированного на практическое проведение реорганизации управления в масштабах предприятия.

Таким образом, целью диссертационного исследования является разработка методики формирования организационной структуры управления с использованием методов и моделей, которые можно было бы применять для стратегической структуризации предприятий в условиях российского рынка.

В рамках такой цели, может быть поставлена задача разработки общей схемы стратегического планирования организационного развития предприятия как системного объекта, воспринимаемого относительно его связей с внешней базе которого проведены расчеты и сделаны основные практические выводы. Предметом исследования являются методы и модели формирования таких структур в рамках стратегического планирования.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Выводы по 3-ей главе

Полученные в данном разделе экспертные оценки можно интерпретировать следующим образом:

Стратегические позиции БМП в выбранных стратегических хозяйственных зонах, которые характеризуются «средней» привлекательностью СЗХ и «средним» конкурентным статусом могут быть охарактеризованы в целом как благоприятные. Для данной зоны стратегических позиций рекомендуется применение стратегий, которые можно охарактеризовать дефиницией «Используй, увеличивай прибыль». «Средний» уровень оценок привлекательности СЗХ объясняется консервативностью отрасли, с одной стороны, обеспечивающей достаточную потенциальную норму прибыли, но с другой стороны, не являющейся бурно развивающейся (как например компьютерная отрасль). «Средний» конкурентный статус является следствием ухудшения достаточно высоких позиций из-за упомянутых ранее причин. Более того уровень конкурентного статуса при его дальнейшем снижении может вывести предприятие в область, где наиболее вероятной становиться стратегия ухода из отрасли. Удержание и упрочение стратегического положения в этом случае потребует неоправданно высоких капиталовложений. Стратегические позиции СЗХ 1, 2 и 3 имеют близкие значения, следовательно, могут рассматриваться с одинаковым уровнем предпочтения.

Уровень нестабильности внешней среды в выбранных СЗХ лежит между 3 и 4, то есть внешняя среда может быть охарактеризована как меняющаяся с градацией скорости изменений от «плавно» до «скачкообразно». Агрессивность стратегии фирмы в этих условиях должна лежать от предвидящей, основанной на экстраполяции прошлого опыта, до исследующей, основанной на поиске новых ясных альтернатив. При этом фирма должна сместить акцент с принципа обеспечения внутренней эффективности на принцип эффективности во внешней среде. Для обеспечения эффективности во внешней среде БМП должно модифицировать систему управления, в частности, дополнив набор традиционных инструментов управления такими инструментами как: целевое управление, управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование, управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование по периодам, выбор стратегических позиций, управление на основе гибких экстренных решений, управление на основе ранжирования стратегических задач

Из оценки организационных реакций БМП следует, что наиболее сильными являются производственная и административная реакции. В тоже время уровень нестабильности внешней среды требует более сильной конкурентной, инновационной и предпринимательской реакций. Такой набор реакций может быть обеспечен при использовании структур нескольких видов: наиболее развитых форм функциональной структуры, дивизиональной структуры, множественных форм. Наиболее приемлемым решением является выбор в качестве основы структуры, построенной по дивизиональному принципу так как в этом случае она в самом простейшем варианте обеспечивает близкий к необходимому набор реакций предприятия. Дальнейшее ее развитие даст возможность значительно усилить эффективность организационной структуры, в совокупности с методами стратегического управления и управления проектами.

Изложенные выше результаты и выводы получены с использованием разработанной методики. Таким образом, в целом удалось подтвердить ее практическую применимость и аналитические возможности. Использование алгоритмов данной методики позволяет систематизировать и упорядочить выработку экспертных оценок при принятии управленческих решений, связанных с выработкой стратегии предприятия и основных организационно-структурных решений. Данная методика позволяет придать количественный характер качественным оценкам ситуации складывающейся в сфере стратегических зон хозяйствования судоходной фирмы.

Заключение

Переход к рыночным отношениям в России привел к усложнению процесса управления флотом, в связи с этим для успешного функционирования структур управления потребовалось их преобразование и совершенствование в соответствии с внешними условиями работы на международном рынке, а также, что не менее важно, поддержание их потенциала адекватно изменениям российского рынка. Все эти проблемы требуют соединения в управленческой деятельности практического расчета с научной теорией. Варианты решения данных вопросов в нашей стране предлагались и ранее [72].

Данной работой прежде всего преследовалась цель разработки методики структурной реорганизации предприятия учитывающей внешнюю среду предприятия. В результате такой разработки должна была быть обеспечена возможность анализа - как должна осуществляется на практике реорганизация структуры управления на примере крупнейшей судоходной компании России -акционерного общества открытого типа "Балтийское морское пароходство". При этом основное внимание было сосредоточено на важнейшей компоненте такой реорганизации - перестройке организационной структуры управления. При разработке этого вопроса затронуты некоторые аспекты стратегического управления, включающие оценку стратегических хозяйственных зон БМП, системы управления и соответствующий им набор инструментов, которые в той или иной мере непосредственно связанны с проблемой формирования организационной структуры.

Организационная структура АООТ «Балтийское морское пароходство» до последнего времени являлась многоуровневой функциональной. Элементами структуры были взаимосвязанные функциональные службы (управления), формировавшиеся по основным функциональным срезам деятельности — экономика и финансы, коммерческие операции, перевозки (эксплуатация), техническая эксплуатация, безопасность мореплавания, кадры, материально-техническое снабжение и социально бытовое обеспечение. Это была традиционно сложившаяся структура. Периодически проводившиеся структурные преобразования касались лишь деталей и не затрагивали ее основ. Переход России к рыночным принципам экономики, изменение характера взаимодействия судоходных предприятий как субъектов рынка с внешней средой, а также значительное усиление нестабильности самой внешней среды привело к кризису и Балтийское морское пароходство. Современные условия хозяйствования, кроме совершенной производственной и технологической базы, требуют значительного усиления конкурентной способности предприятия, гибкой и своевременной реакции на требования рынка, которая обеспечивается в значительной степени маркетинговыми подходами и агрессивной политикой продвижения услуг по перевозке на внутреннем и международном рынке, приведения организационного потенциала фирмы в состояние способствующее адекватной реакции на неожиданные изменения внешнего окружения, что может быть обеспечено методами стратегического планирования и управления. Все эти требования не обеспечиваются при использовании существующего организационного потенциала предприятия, включающего в числе прочих организационную структуру. Это объясняется тем, что функциональной структуре присущи недостатки усугубляющиеся с ростом организационных уровней структуры, количества и разнообразия рынков и интенсивности изменений на рынке. Такие недостатки вызваны удлиняющейся цепью передачи управляющих воздействий от верхнего уровня руководства к исполнительным уровням и обратной информации о флуктуациях рынка от исполнительных уровней к верхнему уровню руководства, рассогласованностью локальных целей функциональных подразделений и целью всего предприятия, не-координированностью и конфликтами интересов функциональных подразделений. Такие недостатки носят органический характер и следовательно, никакие усовершенствования такой структуры не способны решить возникшие проблемы. Требуются принципиально другие решения. Международная практика организационного строения предприятий, которая подтверждается также и для судоходных компаний, демонстрирует возможность перехода на совершенно иной тип - дивизиональную структуру. Например, такая структура реализована более чем в трех четвертях судоходных компаний в Великобритании. Кроме этого, в принципе целесообразно рассматривать при дальнейшем совершенствовании структур предприятий возможность использования организационных принципов заложенных в так называемых адаптивных структурах: стратегического управления, управления проектами, матричных и множественных структур.

Другой целью данной работы, осуществленной в контексте анализа возможностей реорганизация структуры управления акционерного общества открытого типа "Балтийское морское пароходство" являлась отработка практической методики оценки некоторых параметров предприятия и выбор организационной структуры на базе стратегической сегментации, включающей выбор и оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ), и конкурентного статуса фирмы в выбранных СЗХ, оценку организационных реакций предприятия (производственной, конкурентной, инновационной, предпринимательской и административной) и нестабильности внешней среды. Предложена и апробирована методика экспертной оценки данных показателей и критерии интерпретации результатов. На основе данных оценок возможно определение стратегических позиций фирмы в выбранных СЗХ, определение необходимого набора инструментов системы управления и наконец организационной структуры. Экспертные оценки полученные на основе данной методики для АООТ БМП индицируют достаточную привлекательность выбранных СЗХ и удовлетворительный возможный конкурентный статус предприятия в них. Портфолио-матрица стратегических позиций БМП показывает также, что при снижении привлекательности СЗХ (например усилении конкуренции других видов транспорта) и конкурентного статуса фирмы (например при недостаточном уровне капиталовложений) стратегические позиции могут сместится в неблагоприятную зону, наилучшей стратегией в которой будет стратегия «медленного ухода». Для удержания стратегических позиций, на основе данной методики может быть предложена система управления включающая как традиционные инструменты типа оперативного планирования, инструкций, финансового контроля, составления текущих бюджетов и так далее, так и инструменты типа долгосрочного планирования, управления на основе предвидения изменений, стратегического планирования и так далее. На основе рассмотренных инструментов возможна разработка конкретного набора планов БМП. В качестве предлагаемой на основе данной методики организационной структуре выступает дивизиональная оргструктура. Данный вывод имеет хорошее согласование с выводами полученными традиционным способом при анализе международной практики построения организационных структур, по крайней мере в части судоходных компаний.

На основе полученных в работе результатов можно предложить следующие решения по реорганизации структуры управления АООТ «Балтийское морское пароходство»:

Реорганизация структуры управления Обществом рассматривается как создание компании имеющей в своей основе дивизиональную организационную структуру в организационно-правовой форме холдинга. В соответствии с этим предлагается создать в составе пароходства по основной его деятельности на базе коммерческо-эксплутационных подразделений операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) по видам и направлениям грузоперевозок. При этом за операторскими субкомпаниями (стратегическими хозяйственными центрами) закрепить, и это принципиально важно, весь комплекс функций по осуществлению перевозочной деятельности, включая маркетинг, обеспечение грузовой базы, заключение договоров и контрактов, фрахтовые операции, оперативное управление, валютно-финансовые операции, контроль и учет и т.д. они вправе будут выполнять эти функции сами или поручать их выполнение на договорной основе внутриструктурным подразделениям пароходства или, если в том возникает необходимость, сторонним организациям и, исходя из этого устанавливать свою структуру и штат персонала. Операторские субкомпании (стратегические хозяйственные центры) учреждаются на праве внутренне обособленных подразделений с полной самостоятельностью хозяйственной деятельности (без права юридического лица). Они могут осуществлять свою деятельность:

- по договорам с пароходством о передаче им в хозяйственное ведение судов исключительно в целях оперативного управления

- на основе хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной, в коммерческих, деловых и социально-экономических интересах пароходства;

- с использованием для финансовых операций и расчетов с юридическими и физическими лицами расчетных и других счетов пароходства (как в учреждениях национальных, так и зарубежных банков)

Взаиморасчеты с внутриструктурными подразделениями пароходства осуществляются по трансфертным ценам на договорной основе. Каждая операторская субкомпания имеет внутренний самостоятельный баланс, являющийся составной частью баланса пароходства.

В сложившемся положении просматриваются возможности создания трех основных операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) -линейных (в том числе контейнерных), трамповых и пассажирских перевозок.

1. Сохранить в структуре пароходства основные общефункциональные внутриструктурные подразделения (управления, службы, отделы) - финансово-экономическое, техническое, кадровое и безопасности мореплавания. Откорректировать выполняемые этими подразделениями функции (привнеся в них элементы хозрасчета) оставив в их составе функции:

- относящиеся в целом к пароходству — стратегия, перспективные программы развития, финансовая, инвестиционная, техническая, кадровая политика и политика в области безопасности мореплавания, заказы и сопровождение строительства судов, нормативно-техническое и правовое обеспечение эксплуатации флота и т.д.; переданные на договорной основе операторскими субкомпаниями (стратегическим хозяйственным центрам) и предприятиями внешней структурной конфигурации компании.

Общефункциональные внутрисистемные подразделения надлежит освободить от выполнения функций постоянного контроля и надзора за деятельностью операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) за исключением контроля и надзора, предусмотренного международными или национальными нормативно-правовыми актами или выполняемого по поручению операторских субкомпаний (стратегических хозяйственных центров) на договорной основе (периодические инспекторские проверки сохраняются).

2. Ввести систему стратегического планирования и при необходимости систему управления проектами.

Таким образом, проведенное исследование показало возможность реализации некоторых новых подходов к оптимизации управленческих структур, обеспечивающих необходимый инструментарий для решения реорганизационных вопросов в сложной российской экономической ситуации. Очевидно также, что на пути решения данной задачи, стоит еще огромное количество проблем, решение которых дело будущих исследователей.

1. Азгальдов Г. Г., Теория и практика оценки качества товаров (основы квалиметрии) М, Экономика, 1982, с. 176

2. Азгальдов Г.Г., Вартазаров И.С., Хвастунов P.M., Расчет численности экспертов в зависимости от имеющихся сведений о распределении экспертных оценок. Рукопись депонирована в инст. "Информэлектро", рег.№ Д-815, с. 215

3. Бекайюн Р., Ларичев О.И., Де' Монгольфье Ж. Терни Ж., Линейное программирование с многими критериями. Метод ограничений. -Автоматика и телемеханика, 1971, № 8, с. 108 115

4. Берне Т., Сталкер Д. Наука об управлении. Пер. с англ., М., Мир, 1971, с. 130

5. Благоев В., Маркетинг в определениях и примерах, СПб, "ДваТри", 1993, с. 234

6. Блинов A.B., «Экономика линейного судоходства», М., ЦРИА «Морфлот», 1978, с. 101

7. Борман Д., Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург, 1992,с. 906 .

8. Бруяцкий Е.В., Смирнов Л.П. Математические методы в задачах управления наукой. Киев, Наукова думка, 1972, с. 231

9. Богачев В.Ф., Бузановский С.С., Рогов C.B., Сенгеев Д.В., Филиппов Д.Н., "Промышленность России. Антикризисные стратегии предприятий"// Под общ. ред. Д.В. Сергеева, Д.Н. Филиппова, СПб, "Корвус", 1996, с. 178

10. Васильев Ю.П., "Управление развитием производства /опыт США/, 1989, с. 78

11. Волков К. А., "Структура производственного объединения", М.,1. Экономика, 1987, с. 98

12. Генкин С. И., Михельсон В. Л., Яновский Г. А. Применение корреляционного анализа для определения комплексного показателя технологичности конструкции изделия. Стандарты и качество, 1973, №7, с. 17-20.

13. Герасимова Л. В., Погожев И.Б. Комплексная оценка качества проектов и выбор оптимального варианта. (По методу академика А. Н. Крылова), Стандарты и качество, 1972, № 8, с. 37 - 39.

14. Голубков Е.П., Использование системного анализа в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1982, с. 15

15. Громов А.Н., Персианов В.Г., "Управление на транспорте", М., 1990, с. 110

16. Елисеева И.И., Юзбашев М.М., Общая теория статистики, М.: Финансы и статистика, 1996, с. 207

17. Журавлев В. Ф., Журавлева Т. А., Определение весовых коэффициентов при распознавании плоских изображений. В кн.: Вычислительная техника в машиностроении, - Минск, 1972, с. 162-165.

18. Зайцев Б.Ф., "Система методов управления", М., Академия народного хозяйства, 1989, с. 75

19. Захарченко Н. Н., Экономические измерения : теория и методы, Монография, научное издание., Изд. СПб университета экономики и финансов, 1993, с. 80

20. Кабаков В.С., "Менеджмент: проблемы, программа, решение", Л., 1990, с. 40

21. Карлоф Б., Деловая стратегия: пер. с англ. / научный ред. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991, с. 98

22. Кендалл Л.К., "Экономика и организация работы флота", М., 1978, с. 127

23. Коно Тоехиро, "Стратегия и структура японских предприятий", пер. с англ, М., Прогресс, 1987, с. 140

24. Королев И.В. "Методы формирования продуктово-рыночного портфеля предприятия в рамках стратегического планирования"// диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, СПб, 1995., с. 210

25. Кругликов В.А., Тарасенко Э.н., Определение коэффициентов весомости при оценке качества изделий Надежность и контроль качества, 1979, №5, с. 23

26. Крупенченко В.Р., Управление строительством, М., Стройиздат, 1986, -343с.

27. Кулагин Б.В. Основы профессиональной диагностики. М., Медицина, 1984. 216с.

28. Кулибанов ВС. Территориальные проблемы управления строительством. Экономика строительства. 1989. № 1-12 , с. 26

29. Лайбкинд А.Р., Рудник Б.Л., Чухнов А.И. Модели формирования организационных структур. Экономика и математические методы. Т. XVI,выпуск 1, 1980, с. 30

30. Луговцов А., Медников В., "Управление акционерной компанией", М.,1991, с. 190

31. Мендел Я., "Тоета" методы эффективного управления", пер. с англ., 1989, с. 120

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., Дело, 1992, с. 340

33. Михно М.К., Рыбаков J1.A. Формирование организационных структур АСУ. М., Экономика, 1977. с. 87.

34. Модин A.A. и др. Справочник разработчика АСУ. М., Экономика, 1978, с. 402

35. Моисеев Н. Н, Численные методы в теории оптимальных систем. М.: Наука, 1971, с. 424.

36. Моррис У., "Наука об управлении", пер. с англ., М., Мир, 1971, с. 320

37. Морской энциклопедический словарь, под редакцией В. В. Дмитриева, СПб, "Судостроение", 1994г, с. 421

38. Никешин С.Н., Суслов Ю.Е. , Теоретические основы и опыт разработки организационной концепции управления предприятием., СПб., СПбГИЭА., 1993 г., с. 56

39. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием, М., Прогресс, 1973, с. 200

40. Ортнер Г. Применение ЭВМ на предприятии. М., Прогресс, 1975. с. 203.

41. Петраков Н. Я. Кибернетические проблемы управления экономикой. М.: Наука 1974.), с. 117

42. Питере Т., Уотермен Р., "В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний", пер. с англ. М., Прогресс, 1986, с. 170

43. Погожев И. Б., Сульповар Р. X, Обобщенные показатели качества при управлении предприятием. Стандарты и качество, 1973, № 2, с. 60 -63

44. Приказ № 01 от 13 января 1993 г. Департамента морского транспорта.

45. Приказ начальника БМП 110 от 10.03.70. года., Министерство морского флота СССР,

46. Радукин В.П., Основы управления, М., Высшая школа, 1986, с.271.

47. Райхман Э.П., Азгальдов Г.Г., Экспертные методы в оценке качества товаров, М.: Экономика, 1974, с. 56

48. Рентер Р. Методика и экономико-математическая модель определения организационной структуры и численности состава центральных промышленных учреждений. Таллинн, ЭО, АН СССР, 1969., с. 34

49. Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. Философский очерк. Л., Наука, 1972. с. 164

50. Тичи Н., Деванна М.А., Лидеры реорганизации: Пер. с англ./ М., Экономика, 1990, с. 167

51. Турчак A.A., Управление реорганизацией крупного научно-производственного комплекса, Сб. Научн. Трудов/ Экономика и управление на предприятии, СПб., С-Петербургская государственная инженерно-экономическая академия, 1995, с. 12-14.

52. Тюрин Ю.Н., Макаров A.A., Анализ данных на компьютере, М., Финансы и статистика, 1995., с. 185

53. Харченко В.И., "Развитие организационных форм управления морским флотом бассейна", СПб., 1992, с. 50

54. Черняк Ю.И., «Системный анализ в управлении экономикой», М, "Экономика", 1975 г., с. 98

55. Щелканов А.Г. "Оптимизация обновления и использования грузового флота", СПб, 1987. с. 100.

56. Щелканов А.Г., "Оптимизация обновления и использования грузового флота пароходства", сб. науч. тр., М., Транспорт, 1990, с. 109-116. (ЦНИИМФ)

57. Экономико-математический словарь, под ред. Л.И. Лопатникова, М., Наука, 1987, с. 423

58. Российской Федерации №1513 от 3 декабря 1992 года.75. «Условия коммерческой эксплуатации морских судов в заграничном плавании» (пособие для капитанов) под общей ред. к. э. н. Б. Хабура, Рекламбюро ММФ, М., 1972, с. 19

59. Alfred P. Chandler, Strategy and Structure. History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962), c. 120

60. Bain S.B., Porter M.E., "American Industry Structure", Conduct, Performance, New Jersey, 1984, c. 231

61. Brauchlin E., Wehrli H.P., Strategisches Management, Lehrbuch mit Fallstundien, München Vien: Vahlen, 1991, c. 340

62. Chandler A.D., Strategy and Structure, Cambridge, 1969, c. 156

63. Channon D., "The Strategy and structure of British Enterprise", London, 1973, c.327

64. Donelly J. H., "Fundamentals of management", Boston, 1992, c. 24682. "Hansa", 1993, N10, с. 15

65. Gerl К., Roventa P., Strategische Geschaftsinheiten Perspectiven aus der Siht des Managements, In: Zfbf, 33, 1981, c.321

66. Gupta A., Govindarajan V., Business Unit Strategy Managerial Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation, In: Ac. Man. J, 27, 1984, c. 213

67. Hampton D.R., "Management", 1986, c. 360

68. Hinterhuber D., Strategic Control, Englwood Cliffs, 1994, c. 250

69. Katz D., Kahn R.L., The Social Psychology of Organisation, N.Y., Wiley, 1966, c. 120

70. Kremer H.H., Die Bestimmung von Product-Markt-Feldern als Kernproblem bei der Bildung Strategischer Gescheftseinheit Frankfurt/M - Bern - New Jork: Fischer, 1986, c. 98

71. Merton R. K., Social Theory and Social Structure, N.Y., Free Press, 1957, C.125

72. Peter Lorang, Corporate Planing: An Executive Viewpoint (Englwood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1980, c. 68

73. Porter M.E.: Competitiv Strategy, New York, 1980, c. 460 Stuckey J., White D., "When and where not to vertically integrate", 1993 Vancil R.F., P. Lorange: Strategic Planning in diversified Companies, Harvard Business Review. Heft 1/1975, c. 56

74. Vancil R.F., P. Lorange: Strategic Planning Systems, Englwood Cliffs, 1977, c.123

75. Weber M., Burokcrtatik organization, Bern, 1912, c. 1801.oyds shipping economist", Aril 1985, November 1986, December 1986,

76. September 1987, February 1987, January 1987, June 1989, December 1989,

77. December 1990, June 1990, November 1991

78. Seatrade Review", January 1992, February 1992, November 1993

79. Ship Finance", 1992, c.13291.