автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.10, диссертация на тему:Стратегия выживания промышленного предприятия в новых условиях: организационно-технические аспекты (на примере ПО "Сибэнергомаш")

государственный комитет российской фкдкрании 110 вы01пнму образованию

новосибирскии государственный университет

од

На 1ПМВНХ РУКОПИСИ

Вайкплпв Семой Петрович

СТРАТЕГИЯ ВШИВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ (на примере ГШ "Сийэнсргомаи" )

ОГ). 13. 10 - Управление в социальных и экономических системах

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

Новосибирск - 199Ь

работа выполнена на кафедре моделирования и управлени

университета

Научный руководитель: д. т. н. , профессор Бобко И. Н.

Официальные оппоненты:

доктор технических наук, ирофессор Губарев И. В. кандидат технических наук, с. н. с. Марусин В. В.

Недугадя организация: Институт экономики и организаци промышленного производства Сибирского отделения Россииско академии наук

Зашита диссертации состоится

- 'T-ftc/f J! | г fJ

is часов на заседании специализированного совета Л 06.5. 9«. 01 в Новосибирском государственном университете по адресу:

б <0040, Новосибирск, 90. ул. Иирогова. ?., аудитория MV i.

<'. диссертаниеи можно ознакомиться в библиотеке Новосибирского государственного университета.

промышленным производством Новосибирского государственног

Автореферат разослан

Ученый секретарь специализированного совета кандидат технических наук

!. ОНЩПИ ХАРАКТЕРИСТИКА РПВОТН

1.1. АКТУАЛЬНОСТЬ ИССЛКЛОВЛНИИ.

Система управления крупным современным промышленным пр'-диричти ем относится к сложным системам и сама по себе треоует ностпчнноро совершенствования: обновления методов управления, произвол.«-твеннои структуры и структуры управления, использования новых технических средств и технологии производства и т. л. А в период перехода к новым Формам хозяйствования появляются принципиально новые возможности и требования к системе управления.

1'нночная экономика вынуждает и позволяет в корне изменить стратегические задачи управления, ввести новые Функции управления, при менить новые экономические и социальные стимулы, реорганизовать структуру управленческих служб, по-новому решать вопросы выбора но менклатуры выпускаемой продукции и производственных технологии, а иногда и смены типа производства.

Для этого необходимо научно обоснованное решение двух основных проблем.

Но-первых, на основе научного анализа и предвидения определить основные контуры, структуру. Функции, методы и другие параметры сиг-темы управления в новых условиях хозяйствования.

Ио-вторых, определить, обосновать и разработать методы и мерой риятия перехода к новым условиям.

Поскольку управление связано. в основном, с информационными процессами, то исследование и разработка информационных технологии управления в переходный период па основе средств и методов информатики также является актуальной проблемой и предметом исследовании.

Решению этих научно-технических проблем посвяшена данная дис сертанионная работа, которая проводилась в рамках программы развития НО "СибзнергомапГ под руководством и непосредственном участии авто ра.

ЦЕЛЬ ра коти.

Создать научно-обоснованную стратегию и комплексную программу развития предприятия в условиях перехода к новым условиям хозяи ствепной деятельности для обеспечения жизнеспособности и наибольшем эффективности производства.

1. 5. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИИ.

- Анализ механизмов,рыночной экономики и их особенностей приме нительно к условиям базового предприятия:

- Обоснование выбора направления стратегических направлении развития предприятия и главных критериев его деятельности:

- Анализ и разработка программы комплексного развития предприятия и методики ее Формирования:

- Исследование и создание эффективных механизмов мотивации тр: да и координации деятельности в системе управления;

- проверка теоретических результатов и выводов на примере пра1 тичоской разработки и Функционирования комплексной программы разв! тия:

- обобщение результатов и выработка рекомендаций по организаш деятельности предприятий в новых условиях хозяйствования.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА:

- Исходя из основных положений теории маркетинга. особенност< деятельности товаропроизводителей в условиях Российского рынка и у< ловии базового предприятия научно обосновано применение стратег! выживания как основной для развития предприятия; исследова™ подхо? к Формированию программы стратегического развития [41.

исследованы области эффективного применения моделей координ; пии в иерархических системах управления для построения механизн< согласованного взаимодействия между элементами структуры унравлеш предприятием IЬ,7 1.

- Исследована применимость различных методов мотивации деятел! ногти человека к Формированию производственных отношений и трудов! коллективов применительно к сформулированным целевым критериям /и ятельности предприятия как сложной социально-экономической систее I Я.

- Проанализированы причины недостаточной эффективности предыдз тих концепций использования компьютерных технологий в управление предложены целевые критерии эффективности компьютеризации, основнь принципы и положения по Формированию программы компьютеризации прег приятия, как составной части комплексной программы развития 16.81;

1.'>. практическая пг-нность ис!у/1ьтатон диссертации: на базе результатов проведенных исследований. практическог опыта и анализа условий существования крупных промышленных предпре ятии с высокой спениализапиеи производства автором определены целе вне критерии деятельности развития и функционирования предприят^ сделана их декомпозиция для каждой Фазы производственного циклг ■•Формулирована методика Формирования комплексной программы стратеге четкого развития предприятия 14,8 1, имеющая достаточно обший хараь тер.

Исследования в области механизмов и моделей координации, пру менени<> программно-целевого подхода, анализ особенностей и негатиЕ пых факторов традиционных структур, а также определенные программе стратегического развития критерии, пели и Функции управления отдель ними Фазами производственного цикла изготовления продукции легли ..снову предложений по реорганизации структуры управления предприяти ем |'>|. Результаты практического внедрения подтвердили эффективное! ■»•гих предложений, а поскольку исходные параметры и аргументы харак терны для достаточно представительного класса предприятий, они ногу рассматриваться как рекомендации (7,й1.

Автором были исследованы, обоснованы и предложены методы сти купирования и мотивации деятельности исполнителен и трудовых коллек тиров в новых условиях хозяйствования, которые ънли понижены в ocho ну производственных отношении, методов и технологий напии управление и обеспечили повышение 'эффективности управления при одновременном снижении накладных затрат на содержание его аппарата I í,ai.

- Методика формирования комплексной программы развития и управ пение ее выполнением проиллюстрированы на одной из ее составляющих Программе компьютеризации предприятия. В ней достаточно полно рас смотрены основные принципы, условия и решения, обеспечившие )ФФек тивность работ по компьютеризации для достижения главной поли де ятелыюсти предприятия 11. б, 8 1.

- Практическая ценность диссертационной работы состоит в том. что все ее результаты внедрены на базовом предприятии и подтвердили свою эффективность 18,91.

1.6. АПРОБЛНИЯ РАБОТЫ. Основные положения диссертационной работы ОБСУЖДАЛИСЬ на научных семинарах и научно технических сонетах в Алтайском государственном университете. Институте экономики и орел низании промышленного производства СО РАН, Новосибирском государ |'твецном техническом университете. Институте программных средств обучения РАО, Алтайском государственной техническом университете, ДОКЛАДЫВАЛИСЬ на Республиканской научно-технической конференции "|>е гиональные проблемы информатизации" (Барнаул), Международной конФе реннии "Авангардные технологии, оборудование, инструмент и комныоте ризания производства оптико электронных приборов р. машиностроении" 'Новосибирск), Региональной конференции "Проблемы совершенствования организации труда и производства в период структурной перестройки экономики региона" (Барнаул).

Результаты диссертанионной работа используются автором при чте {ии курсов "Управление машиностроительным предприятием" и "Экономика тромыгаленных предприятий" в Алтайском государственном техническом университете.

1.7. ПУБЛИКАЦИИ. Результаты диссертации опубликованы в о рабо rax. их список приведен в конне автореферата.

1.8. СТРУКТУРА И ОБЪЕМ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ. Диссертация сос гоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной лите натуры из Y1 наименования и трех приложений. Основное содержание >аботы изложено на страницах машинописного текста. В приложении <ынесены сопутствующие и иллюстративные материалы, а также юкументы, подтверждающие практическое внедрение результатом.

- б -

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

ВО ВВЕДЕНИИ обосновывается актуальность работы, Формулируются цели и задачи диссертационных исследований.

К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ " Формирование стратегии деятельности предприятии в условиях перехода к рыночной экономике" на основе анализа у систематизации общих принципов построения и механизмов Функционирования рынка товаропроизводителей, весьма обстоятельно рассмотренный н зарубежной литературе (АнсоФФ И., Ворст И. , Ревентлоу II. , Котле! Ф.. Макмиллан Ч. , Неснок М. , Уотермен Р.. Эклунд К. и др. ). особенностей переходного к рыночным отношениям состояния российской экономики (Аганбегян Л. Г. , Кулешов В. В. , 'Гитон В. В. , Лычагин М. В. и др. ) и специфики базового предприятия как товаропроизводителя обосновыва ется выбор страч'егической цели деятельности предприятия, методик; Формирования стратегии его развития, методы Формирования программы, как Формы Фиксации стратегии развития и основные проблемы управле ния. которые должны быть решены для успешной реализации программы. Эта задача весьма злободневна для промышленных предприятий России, поскольку в переходный к рынку период нет ни достаточного опыта, н» отработанных правовых и организационных механизмов.

В нервом параграфе главы на основе анализа работ перечислении» выше авторов обобщаются основные положения маркетинга, как основь организации рыночных отношений.

Успех деятельности предприятия в условиях рынка определяется, во-первых, тем, насколько правильно выбрана проводимая им на рынке МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ, а во-вторых, насколько эффективно для это( стратегии организованы производство и механизмы управления предпри чтием. Таким образом. в узком смысле слова маркетинг есть стратега поведения товаропроизводителя на рынке, а в широком - концепция деятельности предприятия, при которой основная цель состоит в том, чте производится не то, что ножет производить предприятие, а то, чт< требует рынок.

Н основе концепции маркетинга лежат три принципа :

- ориентация на потребителя; прибыль как основа деятельности любой Фирмы; интеграция усилий всех подразделений, служб, и отделов предприятия на достижение поставленной цели.

Формирование маркетинговой (рыночной) стратегии предприятия ос попивается на двух элементах:

самоанализе возможностей (КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ) предприятия;

выборе стратегии поведения (НАПРАВЛЕНИЯ РОСТА) на рынке » планировании собственной деятельности и развития для осуществлении »той стратегии.

Рассматриваются возможные варианты и направления реализации конкурентных преимуществ:

- дифференциация (перестройка производства на выпуск ноль зуюшихся спросом и рентабельных для предприятия изде лий);

снижение издержек (себестоимости) производств.» выпуска емой продукции; и стратегии роста:

- совершенствование существующего рынка (расширение смыта на уже освоенном рынке);

- развитие товара (освоение новых товаров в соответствии с запросами освоенного рынка);

- расширение рынка (выход на новый конгломерат покупателей с уже производимым товаром);

диверсификации (комбинация предыдущих видов стратегии); вертикальная интеграция (поглощение предприятий или Фирм смежных Фаз: сырьевых или сбытовых). Исследуется роль маркетинга в формировании стратегии развития предприятия. Очевидно, что службы маркетинга должны выступать в роли заказчиков производству, а значит играть ведущую роль в определении направлений и целей развития. Однако с другой стороны, исследование рынка и места предприятия на нем должно делаться на базе глубокого самоанализа ресурсных и производственных возможностей, ограничений и недостатков. А чтим занимаются другие службы предприятии. И пока од позначных методик и рекомендаций но организации эффективного взаимодействии этих двух направлении анализа и прогноза пока нет. Как от нечаст Ф. Котлер, чтобы Фирма сменила производствен»ориентацию на рыночную (маркетинговую) потребуется не один год напряженного труда по перестройке не только внутренних производственных отношений, но и психологического микроклимата в коллективе.

Важным вопросом, который должен быть уяснен при Формировании стратегии развития предприятия, является выбор методики (содержания и этапов» проведения процесса Формирования. Обобщая известные источ ники, рассматриваются эти этапы:

1. Исходный анализ, смысл которого заключается в получении ин форнапии для определения внутренних возможностей развития преднри ятия. т. е. проводится инвентаризация текушей деятельности, анализ мощностей и резервов (производственно технических и кадровых', про изводственных программ и т. п.

¿. Анализ рыночной ситуации (внешней среды) включает в себя он редепение основных параметров рынка, его частей и сегментов. Особен но важно понять влияние окружения, спрогнозировать возможность угро зы (трудно предсказуемые, опасные для предприятия события), так как успешность стратегии определяется реализацией максимума шансов и ми нимумом риска.

Анализ возможностей предприятия по стратегическому маневри рованию на рынке. Здесь речь идет о выявлении сильных сторон пред приятия, на которых можно строить успешную стратегию, и слабых, ко-

горне следует ограничить во избежание их негативных последствий.

4. определение структуры производственной программы. На осно возможностей предприятия надо рентабельность различных видов проду иии и размеры риска данной производственной программы.

•к Формирование целей стратегии - очень важный этап, ибо б него управление превращается в стихийную приспособляемость к мен ютимся условиям рынка. Процесс разработки целей заключается в TOi чтобы определить:

основную стратегическую установку, рыночную политику преднр1 ятия, от чего зависит выбор видов продукции, поставляемой на рынок общие (долгосрочные) цели предприятия, т.е. широкие по Mai штабу и времени (например, достигнуть определенного уровня продаж прибыли, завоевать лидерство в определенном сегменте рынка и пр. );

частные (конкретные. оперативные) пели (задачи) по тем сФ< рам, которые рассматриваются как решающие для успешного бизне» (например, увеличить объем продаж на столько-то за гол, на стол1 ко то повысить рентабельность и т.д. )•

г.. оиредриение стратегических альтернатив.

Y. Выбор наилучшего варианта стратегии на основе системно! подхода. Отмечается важность приспособленности выбранного варианта конкретным умювиям, его постоянное совершенствование, дополнение организацию обратной связи.

Ко втором параграфе на основе анализа исследований состояния тенденций развития российского рынка (в частности, Аганбегяна Л. г. Титова И. (¡. . Лычагина М. В. ), а также опыта с/шествования .базоно! предприятия в условиях рыночных отношений обосновывается тезис, чч отсутствие платежеспособного спроса (а значит и основного движител рыночного механизма - конкуренции) и источников достаточных инвести пионпых вложений. несовершенная налоговая политика делают главно стратегической задачей предприятий производителей промышленной про /1укпии СТАБИЛИЗАЦИЮ его экономического положения. сохранения НРОИГ) водственного и кадрового ноткнпиала. обеспечение конкурентосносоь кости выпускаемой продукции. в терминах рыночной экономики така стратегия определена как "СТРАТЕГИЯ выживания".

"Стратегия выживания" рассматривается как этап подготовки баз для перехода к стратегиям роста и предполагает решение следуюши стратегических задач развития предприятия:

повышение качества, снижение издержек производства по выпуск традиционных видов продукции за счет поиска внутренних резервов никвилапии каналов неэффективных расходов;

накопление необходимых объемов инвестиционных вложений дл перехода к стратегиям роста (на первом этапе интенсивного типа);

постоянно« отслеживание возникающего платежеспособного спрос на другие товары. оценка возможностей быстрой и с минимальными зат ратами перестройки производства на их рентабельный выпуск.

Анализируются Формы организации выполнения стратегии развития Как наиболее разработанная и проверенная опытом предлагается методи

ка Формирования комплексной программы развития. Она прелсммиляется на более универсальным средством в условиях нестабильной мсономики. позволяет более гибко менять тактические критерии и методы ргллиза нии.

Г( третьем параграфе рассматриваются особенности выбора гтр-гго гии и Формирования комплексной программы развития базового предпри ятия. Лается краткая характеристика предприятия как тов.чропроизноди теля специализация производства на выпуск тяжелого энергетического оборудования (энергетические котлы большой мощности) и сопутствующих изделий (тягодутьевые машины, сосуды больших размеров, нромарматура» с весьма большой металлоемкость») и длительным циклом изготовления. Тип производства - единичный и мелкосерийный, (высокая специализация производства существенно ограничивает использование диверсификации производства с целью освоения принципиально новой продукции.

Основная стратегическая цель предприятия в таких условиях была ■ •Формулирована как обеспечь-ник роста ПРИБЫЛЕЙ за счет увеличения сбыта наиболее рентабельных изделии освоенной номенклатуры изделии, пополнения номенклатуры пользующимися спросом непрофильными, но со ответствугчпими имеющимся технологиям производства изделиями и с ниже пия издержек по всем направлениям деятельности предприятия.

Увеличение сбыта достигается поиском новых рынков и улучшением качества и потребительских характеристик выпускаемых изделии, дня формирования рыночных предложений прежде всего необходимо с/л мыть анализ действующей номенклатуры выпускаемых изделий предприятия «• целью определения перспективности их производства и определении на ибо нес? эффективной программы их выпуска. В работе предлагается методика проведения такого анализа. Выводы методики состоят в том. чт<• нижняя граница объема выпуска некоторого изделия определяется безу быточносч'ью производства (превышением ожидаемого дохода от продажи над затратами». а верхняя ратинированными мощностями предприятия но оборудованию, материальным и трудовым ресурсам. Для всей совокуп пости номенклатуры изделии поиск подмножества. обеспечив,пешего на ибодыную прибыль при оптимальной загрузке мощностей, сводится к ком• бинаторной задаче о ранце.

Анализ рентабельности является базой для нероприитий но совершенствованию продукции с целью снижении их себестоимости, он нозво ляет предприятию определить купа необходимо вложить основные ресур сы: расширить рентабельные производства, а слабые сократить или во обте закрыть; модернизировать рентабельные производства, имеющие ко рошую перспективу сбыта, используя новые материалы и технологии с нелью снижения издержек.

Снижение издержек может быть достигнуто совершенствованием кон струкпии изделий, перестройкой производства и системы управления им. использованием методов, механизмов и технологий, повышающих прои:*во -дительность труда как отдельных исполнителей, так и трудовых коллек тивов в досч'ижении поставленной пели.

Далее делается анализ различных подходов к Формированию ком

ппексной программы развитии базового предприятия. Обосновывается ц лесообразность использования для этого методов и технологий nporpai мно целевого подхода ic разработке больших комплексных программ, д< полненных механизмами быстрого реагирования (адаптации* на изменен! условий и целевых установок .

О четвертом параграфе рассматриваются основные принципы и эта] Формирования комплексной программы развития (КПР) ПО "Сибэнергома! на период до рооо года.

Первый этап состоит в конкретизации основной цели деятельное предприятия (обеспечение роста прибыли) в Форме конкретной, реапьш и измеримой величины и с установлении источников ее Формирована |;о:< «того конструктивность КНР как стратегического плана на продст< иший период теряет смысл.

Следующий, на взгляд автора, наиболее ответственный и тру/ioei кий «тип декомпозиция главной пели на подцели и обеспечивающие i выполнение Функции по направлениям деятельности предприятия. Ochoi мая задача этапа состоит в том, чтобы обеспечить строгость и полно' разбиения исходной цели на подпели, максимальную действенность но/ пени как уиравняющего Фактора. Несмотря на то. что теоретический абстрактный методологический аппарат декомпозиции уже достаточ! развит (Поспелов г. С.. Оскорбив НИ.. Михалевич B.C.. Португлл В. И. Мвиркун А. Л. . Цурков Г!. И. , Курков Ii. В. и др. ), в науке по менедж< менту и программно-целевому подходу подчеркивается. что построен» дерева подцелей имеет сугубо утилитарное назначение и должно обест чинить практическую ориентацию веек основных структурных подразделе ний предприятия на достижение главной пели.

Исходя из направлений деятельности предприятия были выделе» следующие разделы КПР:

разработка и освоение новой продукции, включающей в себя t только профильную, но и совершенно новую продукцию; разработка и освоение новых технологий;

программа совершенствования качества выпускаемой продукции; освоение новых Форм организации труда и нетодов управления; программа компьютеризации объединения; программа социального развития коллектива; > к< > до г и ч е с ка я программа.

Первые три раздела определяют стратегию развития выпускаемо продукции и производства, следующие две - стратегию совершенствова ни« управления, а последние две • стратеги*) социального развита предприятия.

■ Составление разделов комплексной програмны развития преднрияти осуществлялось по следуюшеи схеме: постановка целей- анализ нробле но направлению - разработка мероприятии -- определение источников Фи нансиронании определение исполнителей - определение сроков иснол нения разработка механизмов управления реализацией.

Проводя декомпозицию главной пели необходимо одновременно ( ■иногда и прежде чем) рассматривать функцию. которая будет обеспечи

-и

нить ее выполнение. структурную единицу, ответственную за лту фун кпию и механизмы управления , с помотью которых достигается нелепиц равленная и производительная деятельность трудового коллектива по достижению главной пели.

Поскольку главная задача предприятия состоит в производстве продукции с наименьшими затратами и в номенклатуре заказов, заклю ценных на рынке, представляется правильным на первом уровне произво лить декомпозипию разделов комплексной программы но стадиям нроиз водственного процесса, которые несмотря на специфику типов организа пии производства и производимой продукции сводятся к следующей нос л едо вател ьн ос ти: заказ - техническое проектирование изделия и техно логии подготовка производства производство - реализация. Для то го, чтобы этот производственный процесс нормально функционировал, необходим целый ряд обслуживающих операций: ремонтная, транспортная, инструментальная, контрольная.

I! результате были определены основные функции и подфункции уп равления по обеспечению главной деятельности предприятия произвол сгва рентабельной продукции: I. Маркетинг рынка сбыта

I. Диализ рыночных возможностей

Отбор целевых рынков <. Разработка комплекса маркетинга 'I. Проведение в жизнь маркетинговых мероприятий г>. формирование "портфеля" заказов 1I . Управление программой развития предприятия 1. Формирование программы развития I'. Перспективное техническое планирование "). Перспективное технологическое планирование 'I. Организация работ по проектированию изделий и техноиогии III. Управление технической подготовкой производства 1. Здания, сооружения, оборудование i'. Приспособления, инструмент, оснастка

Организация технической безопасности работ

IV. Оперативное управление производством

V. Технический контроль и испытания vr. Организация реализации продукции

Кроме того, необходим соответствующий набор обеспечивающих Функций:

1. Организация работ по стандартизации

г. Организация работ с кадрами

3. Организация труда и заработной платы

4. Организация материально технического снабжения

5. Экономический анализ

6. Социальные вопросы

Далее в главе, а так же приложении 1 рассматриваются решения по совершенствованию управления предприятием, обеспечивающее скоординированную и целенаправленную деятельность производственных, вспомогательных и административно-управленческих структур и коллективов в

ранках стратегической программы развития (механизмов управления р ализацией):

построение оптимальных структур производства и упранл

ния;

- конкретные механизмы согласованного взаимодействия ра личных структурных звеньев и мотивации труда колективов и структур установление баланса прав и отвественности. как важне (него условия действенности и эффективности управления;

организационные мероприятия по контролю и регулирован состоянием реализации КПР.

Как обязательный элемент все разделы КПР включают в себя мех низмм быстрого реагирования на изменение условий (мониторинга по систг-м, оперативной корректировки целевых установок, корректиров соответствующих разделов или пунктов КПР, а также механизмов упра пения ее реализацией).

В главе II делается научное обоснование принятых подходов и р тений ко построению перечисленных методов и механизмов управления.

в сипу большого объема кир предприятия в главе iii и приложен (> к работе рассматривается лишь ее один раздел - программа компьют ри.чании объединении, который, на взгляд автора, вполне наглядно д монстрирует научный уровень и полноту проработки проблем реализац кир.

1Ю I(ТОРОЙ ГЛАВЕ "Управление комплексной программой разнит1, предприятия в условиях рыночной экономики" рассматриваются теоре'п четкие и практические вопросы организационных мероприятий по реал! заиии программы и управления ее выполнением. Важность эффективное >тих мероприятий всегда играет решающую роль в производственных с№ ■семах. Но она возрастает и приобретает особое значение в новых усл< виях. Поскольку функции, структура управления предприятия, произвол ственные отношения и технологии труда исполнителей должны проектмрс наться в соответствии с поставленными целями и как механизмы I обеспечения, рассматриваются методы и модели разработки базовых м< ханизмов скоординированного взаимодействия в иерархических систем; управления и мотивации деятельности и результаты их применения гп реорганизации управления на базовом предприятии в связи с переходе на рыночные методы деятельности.

Первый параграф главы посвягаен исследованию природы мотиват как важнейшего элемента организации производственного процесса проблем построения эффективных мотиванионкых механизмов пеленапра! ленной деятельности трудовых коллективов.

Как известно, нотивакия человека к деятельности понимается к; совокупность движущих сил. побуждающих человека к осуществлению ог редепенных действий. Поскольку отношение человека к работе непосре/ ственно влияют на производительность труда и качество результат; важно создать условия, усиливающие его мотивации в части старант настойчивости, добросовестности и целенаправленности.

1? лиссертании подробно рассматриваются различные подходы к пониманию содержания мотивапии и Факторов, оказывающих на нее влияние: Теория иерархии потребностей Наслоу;

- Теория ККС Лльдерфера;

- Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

- Теория двух Факторов Герцберга.

Из анализа этих подходов (концепций) делается вывод, что несмотря на явно различную интерпретацию Факторов, лежащих в основе мо-тивачионных процессов, они констатируют, что все они базируются на понятии ПОТРЕБНОСТИ человека. Иначе, для того, чтобы найти или создать мотивы, которые побуждали бы некоторый коллектив исполнителей к качественному и производительному труду, надо знать личные потребности каждого исполнителя и строить механизмы управления так. чтобы трудовая деятельность удовлетворяла эти потребности. .

Однако практика показывает, что эти потребности настолько разнообразны (стремление к карьере. материальное благосостояние, потребность в жилье и др. ) и. что немало важно, подвержены резким изменениям, что выявить единый побудительный мотив невозможно. 13 диссертации предлагается в качестве мотиванионных механизмов рассматривать мероприятия, которые бы давали возможность членам коллектива самим находить средства к удовлетворению своих потребностей в процессе выполнения порученной работы или улучшали общие условия труда. В качестве примеров таких действенных мер рассматриваются:

лепентрализания управления (делегирование полномочий на нижние уровни вплоть ло конкретного исполнителя). как средства предос -тавиеиия большем свободы в организации труда деятельности:

учет социально психологических Факторов при Формировании трудовых коллективов и подборе руководящих кадров;

технические мероприятия по совершенствованию технологий трудовой деятельности, организации надлежащего ремонта и профилактики оборудования, изменению конструкции выпускаемых изделий и др. с максимальным привлечением инициативы трудовых коллективов;

социально-бытовые мероприятия: улучшение освещенности, организация культурного отдыха во время перерывов и т. п. ;

меры морального стимулирования: пропаганда передового опыта и достижений в средствах массовой информации, организация соревнования и ДР.

Подчеркивается, что прежде, чем разрабатывать эти мероприятия необходимо четко представить цепь, которую они должны обеспечить и возможные негативные Факторы, которые могут привести к отрицательным результатам. В диссертации приводятся примеры неудачного применения на первый взгляд весьма перспективных мероприятий.

Во втором параграфе исследуются Факторы, определяющие эффективность выбора механизмов координации, обеспечивающих согласованно!1 взаимодействие исполнительных звеньев системы управления нредприяти (>н. Исследование условий и Факторов, которые являются существенными для координации, необходимы и для обеспечения согласованности в ре-

ализании разделов и отдельных пунктов КНР предприятия и для онреде пения допустимой степени децентрализации управления и методов уцраи пения коллективами с разной самостоятельностью.

Из анализа различных подходов к описанию и оптимизации процессов взаимодействия элементов различных уровней в иерархических сис темах управления (например. Курков В. Н. , Сыроежин Р.И.. Овсиевич К. л. , Курков В. И. , Иихалевич В. С. и др. ) наиболее конструктивным, па взгляд автора, подход, предложенный в работе Месаровича И. , Мако /I. и Такахары И. "Теория иерархических многоуровневых систем", в кото рой предложены достаточно универсальная модель описания и процессов взаимодействия иерархических системах управления практически любой глубины иерархии, а также пять стратегий координации, обеспечивающих взаимодействие на разных принципах.

Автором была сделана интерпретация стратегий координации Месаровича к специфике управления предприятием, сделана параметризации их описания и Функционирования. В обшем случае деятельность 1-исполнителя системы описывается:

- управляющим сигналом и 1 координатора, находящегося на более высоком уровне управления. В управляющем сигнале задаются выход VIи, который координатор' стремиться получить от исполнителя, ресурсы XI и. которые он ему для этого выделяет, и стимул йш, обеспечивающий стремление исполнителя к выполнению задания, или Формально

1Н=Щ (Уш, ти, Цт);

- локальной целью 71 исполнителя, которая определяется заданным стимулом 3111 и собственной мотивацией исполнителя 1?1

'¿1 = 7.НВ1,й1и1;

- выходным продуктом своей деятельности VI, которая определяемся локальной целью '¿1, необходимыми ресурсами XI (Х1<Хш), и услоьи ими работы (или иначе, возникающими возмущениями) VI

V1 = У1 (7.1. X1 • и I >.

Были исследованы области эффективного применения стратегий ко ординации Месаровича для построения механизмов управления деятельностью исполнителей в зависимости от свойств задач, которые ставятся перед исполнителями, и особенностей этих исполнителей.

1. Координация предсказанием взаимодействий (АВТОРИТАРНОЕ УИ РАВЛЕНИЕ). При этой стратегии координатор задает в сигнале (л испол нителям точные задания по выходным результатам VI и. таким образом, полностью определяет их деятельность для достижения этих значений. Может показаться, что в новых условиях хозяйствования эта стратегия архаична и даже вредна. Однако это не совсем так. Опыт показывает, что значение "рутинных" технических Функций по поддержанию, напри мер. делопроизводства и информационного хозяйства весьма важно. И для исполнителей таких работ рассматриваемая стратегия выглядит вполне оправданной и эффективной. Кроме того, она может оказаться единственно возможной при недостаточной квалификации или активности исполнительных элементов.

г. Координация оценкой взаимодействий (СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОЙ СВОБОДЫ). Принципиально она является модификацией стратегии автори-

тарного унр.тленил. Здесь координатор. решая задачу согласования, задает н координирующем сигнале Ui не точные значения выходных результатов и необходимых для их получения объемов ресурсов, а некоторые области, в пределах которых исполнитель вправе использовать их как свободные переменные при выборе траектории своей деятельности, исходя из "личной" мотивации Ri.

Типичным примером реализации данной стратегии является коллективный подряд с оплатой по конечному результату.

5. Координация согласованием (развязыванием) взаимодействий (СТРАТЕГИЯ КОМПРОМИССА). Здесь задача координации представляется как итерационный процесс, при котором на первом этапе исполнительные 1лементы самостоятельно планируют свою деятельность (значения Vi. .'Ji, 7.1) на основе заданных координатором стимулов и ограничений по ресурсам, подавая как отклик «ординатору выработанное значение Yi. Кепи совокупность значений Vi не удовлетворяет цели координатора, он корректирует задания по ресурсам и стимулам для исполнителей и инициирует новую итерацию согласования. Процесс координации сходится, когда локальные решения VI оказались удовлетворительными с точки зрения пени координатора. М частном случае, когда задача поиска согласованного решения может быть сформулирована как единая многокритериальная задача планирования, процесс может быть завершен за одну итерапию. Несмотря на весьма серьезную теоретическую и алгоритмическую проработку, применение данной стратегии, via наш взгляд, пока ограничено рядом дополнительных условии. В частности, доказана сходи мость процесса получения согласованного решения, если локальные пели исполнителей и координатора монотонны. Кроме того, в практике часто имеется существенно*» ограничение на время получения согласованного решения, в силу чего многошаговые процессы сходимости оказываются не удонлетвритедьннми. в то же время стратегия компромисса весьма привлекательна дли решения задачи составления долгосрочного стратегического прогноза с пелью поиска 'траектории развития системы, исходя из максимального учета мнений исполнителей.

■Ч. Координация ЛКЛЁГИРОПАНИКМ ПОЛНОМОЧИИ исполнителям. Суть стратегии состоит в том. что координатор определяет лишь общие объемы задания (Vu). ресурсов <Хп) и стимулов (Sn). полностью доверяя коллективу исполнителей решение задачи согласованного взаимодействия и выработки локальных параметров. Однако он должен создать такие стимулы, чтобы у всех элементов была заинтересованность в нахождении решения. В противном случае стратегия приводит к анархии. Кроме того, как показывает практик.), успешное применение этой стратегии за висит от двух необходимых условий:

исполнители должны быть взаимозависимы настолько, что не могут выполнять своего назначения без этих связей;

- локальные пели элементов совместны.

Дополнительными пажными условиями применимости стратегии явля юте я высокая квалификация всех исполнителей, их способность самосто ятелыю определять стратегию поведения и бороться с возмущениями, а также твердые гарантии координатора но обеспечению своих обяза

- 16 -

тельств по ресурсам и стимулам.

•3. Координация образованием коалиций (СТРАТЕГИЯ "СВОБОДНОГО РЫ1ГКА"). Суть стратегии состоит в предоставлении исполнителям еше большей свободы в определении траектории своей деятельности. Координатор, обладая ресурсами и возможностью стимулирования не ограничивает исполнителей в своих действиях и пытается с помощью этих рыча ров получить максимальный эФФект для достижения своей цели. В частности, могут иметь приоритетное стимулирование, некоторые важные для него самого выходные продукты. Исполнители, будучи неограниченными в выборе направлений деятельности и цепей для максимизации своих сти мулов могут объединяться в коалиции или. наоборот, вступать в конку рении». Применение стратегии "свободного рынка" весьма ограничено в управлении производственными предприятиями с ярко выраженной специализацией. Но для нногономенклатурнык предприятий, где можно выделить отдельные полноцикловые производства, она может быть исгюльзо вана для управления их деятельностью.

Выбор стратегии координации определяет но сути степень центра лизации/депентрализании управления в системе. Каждая последующая в рассмотрении стратегия дает исполнительным элементам большую свободу в деятельности.

Указывается два важных аспекта, определяющих эффективность построения механизмов координации:

- На практике весьма часто имеются случаи подчинения одного ис поднительного элемента нескольким координаторам, находящимся на раз них уровнях иерархии и имеющим разные пели, а значит и рычаги коор динаиии. Наш опыт показывает, что такое положение является явной предпосылкой к дезорганизации в управлении, поскольку оно приводит к несовместности или противоречивости координирующих сигналов, сниже нию действенности задаваемых стимулов.

- Еше одним необходимым условием эффективной работы исполнителя является соответствие данных ему прав стимулам и мере ответственное ти за выполнение порученных обязанностей. Отклонение в любую из сто рон является пагубным для системы управления.

Ликвидация таких структурных недостатков - первоочередная зада ча при совершенствовании структур и механизмов управления.

Применение различных стратегии координации иллюстрируется на примере построения механизмов взаимодействия администрации предпри ития, как координатора, и трудового коллектива, как исполнителя, при внедрении коллективного подряда - одной из важных Форм денентрализа ции управления в новых условиях. :эти взаимодействия происходят но стратегии ограниченной свободы (стратегия Р.) с элементами стратегии делегирования полномочии по внутренней организации управления (стратегия 4), а на этапе согласования содержания договора итерационный процесс аналогичен стратегии компромисса (стратегия 3).

В третьем параграфе главы рассматриваются особенности организа ции управления предприятием в новых условиях на верхних эшелонах системы управления. Важность эффективности решения этих вопросок

обусловлена во-первых, необходимостью быстрого и согласованного реагирования на возникающие внешние и внутренние возмущения и большой неной возможных ошибок, а во-вторых, необходимостью централизации ресурсов, весьма ограниченных в условиях стратегии выживания.

Анализируются различные стили руководства коллективами (автократический, демократический, анархический), весьма обстоятельно исследованные н литературе по менелжементу (). Подчеркивается, что на практике необходимо обеспечить максимальную демократию на этапе выработки решений, но на этапе их реализации нужны жесткий контроль исполнения и принятие авторитарных нер по отношению к виновным в с рыве.

Важными условиями перестройки верхнего эшелона структуры управления является четкое разграничение Функций управления отдельными сферами деятельности предприятии между главными специалистами с передачей им всех прав, установление четких количественных критериев опенки их деятельности в зависимости от результатов деятельности вверенных по/[разделений.

Приводятся примеры показателей критериев для заместителей гене рального директора 110 "Сибэнергомаш" в 19(>4 г. На каждый год показатели разрабатывались самими заместителями, согласовывались с Гене ральным директором и утверждались на административном совете. При опенке деятельности допускалось отклонение основных показателей до О. с), гссли выполнение было ниже и при этом имело место невыполнение вспомогательных показателей, то рассматривался вопрос о соответствии руководителя занимаемой должности.

Приводится и анализируется новая организационная структура верхнего -,шелона управления. Некоторые решения оказались весьма нетривиальными. Например, был упразднен аппарат Главного инженера и введены соответствующие заместители Генерального директора (Главные специалиста) по отдельным Фазам цикла изготовления и обеспечивающим подсистемам, подчиненные непосредственно Генеральному директору и облаченные персональной ответственностью и соответствующими правами.

В ТРЕТЬКИ ГЛАВК исследуются проблемы совершенствования инФорма пионпнх компьютерных технологии в переходный к рынку период и приводится анализ результатов нового подхода к реализации программы компьютеризации на базовом предприятии. Необходимость нового подхода обусловлена с одной стороны, весьма солидными затратами, которые требуется вкладывать в компьютерные разработки, а с другой,- необходимостью переориентации задач компьютеризации на выполнение главной стратегической пели деятельности и развития предприятия.

Вторая задача (главы, как уже было отмечено, проиллюстрировать методику Формирования комплексной программы стратегического развития предприятия и используемые механизмы управления ее выполнения.

В первом параграфе анализируются подходы к внедрению компьютеров в производство и управление на предыдущих этапах (Глутпков R И., Нобко И. М. , квдокинов В. В. . Намиконов А. Г. , Медведев А. В. , Подин

Л. А. , Тычков Ю. И. , Хотяшов Э. Н. и др. ) и причины недостаточной пф Фективности общегосударственной программы:

чрезмерная централизация Финансирования и управления; недопустимая методологическая жесткость в условиях большого разнообразия объектов и новизны проблематики;

- Формальный подход к опенке эффективности внедрения, обуслов ленный ведомственностью планирования и контроля работ по проектированию;

несовершенство вычислительной техники как инструмента в тот

период;

нарушение организационных принципов проектирования сложных систем (разработку вели специальные подразделения, состоящие в ос мовнон из специалистов, далеких от производства).

Кроме того, в проектах часто не училивалея человеческий Фактор, субъективизм в опенке информативности данных на разных уровнях уп равнения, возможная незаинтересованность исполнителя, готовящего ин Формацию, в ее достоверности.

На взгляд автора, информация достоверна ровно настолько, нас колько высок уровень ответственности за это липа, которое ее готовит, и его заинтересованности в ее качестве. Этот принцип должен закладываться в организационное обеспечение проектируемых компьютер пых технологий.

Эти недостатки были характерны и для 110 "Сибэнергомаш", где ра боты по внедрению вычислительной техники в виде АСУ различного наз начения (АСУП. САПР, ЛСУТП, ЛСТШП пелись с 1969 года.

Во втором параграфе рассматриваются основные теоретические предпосылки, требования и решения, которые легли в концептуальную основу программы компьютеризации, входящую как раздел в КНР предприятия:

1. НАЗНАЧЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНО/ЮРИЙ. Основная цель компьютер пых технологий должна исходить из поставленной главной цели деятель ности предприятия, которую мы изложим здесь как максимальное снижение собственных затрат и повышение производительности труда с целью сокращения производственного никла (заказ проектирование товарного изделия - проектирование технологии - подготовка производства про изводстно - реализация), повышение эффективности принимаемых управ ияюших решений.

Отсюда были выведены направления совершенствования существующего состояния но использованию компьютеров в деятельности предпри яти я:

- обоснованный подход к выбору инженерных и управленческих фун кпий, технологии которых необходимо компьютеризировать;

создание единого информационного пространства с целью обеспе чения совместимости принимаемых решений и исключения дублирования ввода одной и той же информации в разных подсистемах. Последнее дол жно способствовать не только повышению производительности труда, поскольку операции ввода являются очень трудоемкими, но и снижение

,9 -

количества ошибок в следствии несовершенства человека как оператора;

нриритетное значение при компьютеризации функций, связанных с обработкой больших объемов данных и выработкой ключевых управля юших решений;

сокращение сроков на разработку подсистем и отдельных задач, повышение качества разработки исходя из перечисленных выше критериев эффективности компьютеризации.

£. декомпозиция НА подсистемы. При Формировании программы компьютеризации, как • составной части обшей программы развития пред приятия, представлятся логичным на первом уровне производить декомпозицию в соответствии с декомпозицией всей системы управления. На этом уровне для координации в полной мере была использована пред.по женная в главе [I стратегия делегировании полномочии, Обязательным условием успешности проведения работ по компьютеризации функций ун равления и технологий каждой подсистемой являются, с одной стороны, полные права первого руководителя (заместителя директора) этой подсистемы на определение стратегии компьютеризации, перечня. постановок и сроков реализации отдельных задач, а с другой - его ответ ственность за выполнение взятых обязательств в срок.

<. ВЫНОР ПРИОРИТЕТОВ В РЕАЛИЗАЦИИ. В условиях ограниченности ресурсов, которые могут быть выделены на развитие компьютерных технологий, решение этой проблемы имеет ключевое значение для руководи геля, распоряжающегося Финансами предприятия.

Принятая конпенпия. на взгляд автора, логично вытекает из рас смотренных выше решений:

Приоритет подсистем определяется в соответствии с их местом в производственном процессе, а именно:

Формирование "портфеля" заказов предприятия и их спели

Фикапия;

конструкторская подготовка изделии; - проектирование технологий производства; подготовка производства и его обеспечение; производство: реализация.

Такая последовательность определяется тем, что каждая предылу тая подсистема обеспечивает последующие необходимой нормативной и плановом информацией, наполняет их Функции конкретным содержанием но результатам, ресурсам и стимулам. Пыла принята следующая система приоритетов в рассмотрении отдельных задач каждой подсистемы:

первоочередное значение придавалось технологиям, обес печивлюшин информационную базу для всей системы управления. Чем важ нее информация для управления в достижении основной пели преднри ятия. тем выше ее приоритет:

далее рассматривались задачи по проведению трудоемких или оптимизационных расчетов на созданной информационной базе, как обеспечивающие повышение производительности труда или эффективности результирующей информации. К таким задачам, например, относятся ин женернне расчета, задача разузлования, разработка материальных нор

мативов и лимитов, расчет опережении в производстве и некоторые дру-1 'ие.

- и, наконец, Финансировались разработки по созданию информационных систем принятия решений. .'Эти информационные системы проектировались в виде АРМов соответствующего специалиста или руководителя.

Ч. АРХИТЕКТУРА ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ. Сыл принят следующий под ход. в пределах подсистем организовывались одноранговые локальные сети персональных компьютеров с созданием единого информационного поля задач подсистемы. На персональных компьютерах реализовывались АРМы специалистов.' В режиме регламентированных сеансов связи через шлюзовые станции происходи.» обмен информацией с центральными Инициатором передачи являлась передающая станция. Системные решения но синхронизации обменов и составу информации обеспечивала группа системного проектирования. Таким образом, была реализована глобальная гибридная сеть предприятия.

Ъ. ОРГАНИЗАЦИИ РАСПРЕДЕЛЕННОЙ КАЗН ДАННЫХ. Идеология организации компьютерных технологий в виде АРМов специалистов и руководителей с максимальной автономизачией подсистем обусловили и подход к архитектуре базы данных. Она также представляется в виде подбаз подсистем, взаимосвязанных регламентированными интерфейсами. Руководи тели подсистем несут полную ответственность за достоверность и своевременность предоставления необходимых данных в другие подсистемы. Автономность позволяет в рамках каждой подсистемы выбирать наиболее эффективные программные средства организации базы данных и реализа ции прикладных задач.

Серьезной и важной информационной проблемой является при этом сопоставимость плановой информации и информации обратной связи (учета) как по степени детализации, так и регламенту выработки. В соответствии с рассмотренными моделями координации детализацией плановой информации занимается подсистема-координатор в соответствии с принятым механизмом взаимодействия с соответствующей исполнительной под системой. Последняя должна предоставить данные о выполнении задания в сроки и показателях, заданных в плановой установке.

б. АДАПТИВНОСТЬ. Одним из основных эксплуатационных критериев эффективности прикладных программных комплексов для динамических систем является их адаптивность в достаточно широких пределах к из менению условий эксплуатации (Бобко И. М. , Хотяшов Э. Н. ). Это требо вание приобретает особую важность для компьютерных технологий управления предприятиями в условиях рыночных отношений. Поэтому методически при реализации программных комплексов контролируется соблюдение свойств и требований, создающих предпосылки их быстрой модификации или расширения функциональных возможностей.

В третьем параграфе рассматриваются решения по организации управления программой компьютеризации. Обосновывается их важность, поскольку ресурсы, которые могут быть выделены на разработку, идуч из прибыли предприятия, и получить после существенных затрат отрипа-

- ai -

тельный эффект весьма нежелательно. Необходимо обеспечить высокую производительность труда, скоординированность в проведении разработок. контроль за их качеством и сроками исполнения. R качестве основных мероприятии. которые были использованы в ПО "СибэнергомапГ укажем следующие:

1. Разработка и выполнение программы компьютеризации объединения проводится функциональными и линейными подразделениями. относящимися к соответствующей подсистеме, при техническом содействии ИВН и отдела ЛСУП объединения с ответственностью первых руководителей этих подразделении как за основную деятельность. Руководитель обладает полными правами на определение стратегии компьютеризации в своей подсистеме, установление приоритета задач и расстановку кадров исполнителей.

Л В конце каждого года проводится расширенное заседание НТС объединения, посвященный подведению итогов выполнения программы на текущий год. рассмотрению предложений по ее стратегической корректировке и по планам работы на следующий год. К этому НТС руководители ответственных подразделений и подсистем готовят отчеты за прошедший гол и предложения по планам работы на следующий год. Предложения оформляются в виде постановок на разработку или развитие задач или комплексов. По итогам выполнения делается опенка работы подразделений и их руководителей, вырабатываются меры и мероприятия по Форсированию невыполненных работ. Исходя ип опенк: финансового состояния предприятия на предстоящий период и оценки важности предлагаемых рабом- по установленным приоритетам Формируется план на следующий год. Предложения по корректировке стратегически* пелей программы компьютеризации готовит группа системного проектирования, которая но существу играет в ттой программе роль мозгового центра и по Формированию программы и по выработке методики ее реализации.

1. Ежемесячно осуществляется омереративный контроль со стороны Генерального директора за состоянием реализации этапов програнмн. намеченных на текущий гол. Здесь же рассматриваются акты приемки-ела чи в эксплуатацию и меры стимулирования исполнителей.

4. Разработка конкретных прикладных программных комплексов или отдельных задач осуществляется силами создаваемых временных творческих групп, включающих специалистов соответствующих подразделений и приданных им программистов из ИВН. Количественный состав групп определяется исходя из сложности и объема работ, а также выбранного ва рианта реализации:

- адаптация готовой программной системы, которую надо ириоброс

ти;

проводить разработку на базе программных средств обшего наз начения. позволяющих значительно повысить производительность труда при разработке и достигнуть качественно более высокого уровня конечного продукта (дополнительные сервисные Функций и инструментарии пользователя, более полное информационное обеспечение управленческих или инженерных функпий, комплексный охват более широкого количества Функций и т. д. ) :

- г г -

провопить разработку полностью своими силами.

Анализируются Факторы эффективности выбора каждого варианта.

"5. Важным условием повышения производительности труда является применение действенных механизмов мотивации и стимулирования. В слу чае успешного и своевременного завершения темы или этапа разработчики и липа, ответственные за выполнение, а так же работники, привле ченные к разработке и внедрению, гарантированно получают сумму вознаграждения, определенную для каждой темы (этапа) Положением, разра-ъ^сапным ооти:-* и утпоржденнын Генеральным директором объединения.

Меры стимулирования и ответственности руководителя подразделе ния предусматриваются общим положением по опенке деятельности главных специалистов предприятия.

б. И наконец, необходим'^ отметить особую роль Первого руководи теля предприятия. Поскольку компьютеризация связана с решением весьма сложных и новых проблем, требующих при этой значительных Финансо вых. материальных и трудовых затрат, контроль за состоянием и развитием стратегии программы, окончательное решение вопросов Финансиро вания разработок должно оставаться за ним.

Как показал опыт действия программы компьютеризации п ПО "Оиб.э пергомаш". рассмотренные выше,условия и мероприятия являются необхо димыми для эффективности ее реализации.

В результате целенаправленной реализации программы компьютери запии была, например, достигнута большая экономия материалов за счет оптимизации раскроя листовых заготовок и разводки тру6.

В ЗАКЛЮЧКНИИ приводятся основные результаты диссертационном работы:

Показана актуальность исследовании по Формированию подхода к управлению предприятием в новых и нестабильных условиях хозяйствова ния.

- Разработаны основные принципы и обоснованы методы Формирова ния и декомпозиции комплексной программы развития предприятия для определения необходимых Функций управления и разработки мероприятии по совершенствованию структуры управления, механизмов мотивации тру попик коллективов.

Исследована эффективность различных стратегии координации в иерархических системах для построения механизмов взаимодействия в структуре управления предприятием.

- Проведен анализ мотивапионных методов и предложены практические методы повышения производительности труда. Особую роль при этом играют социальные и моральные Факторы мотивации трудовой деятельное ти.

Разработаны практические рекомендации руководителям по управлению большими производственными коллективами в новых условиях.

- Проанализированы причины недостаточной эффективности примене ния вычислительной техники в управленческих технологиях и предложень новые принципы организации работ по компьютеризации процессов управ ленин в рамках единой комплексной программы развития предприятия.

Разработаны принципы выбора критериев и методов решения частных управленческих и производственных проблем в их взаимосвязи между собой и с целями основной деятельности предприятия. которые сформулированы в комплексной программе его развития.

- Все основные результата исследований доведены до практического использования в ПО "Сибэнергомаш".

П 1. СПИСОК ПУБЛИКАЦИИ

1. Найкалов С. П. . Новиков В. В. Информатизация стратегического управления на промышленном предприятии // Научные труды Республиканской научно-технической конференции "Региональные проблемы информатизации" - Варнаул, 1995.- .'.'> с.

1'. Пайкалов С. II. . Новиков В. В. Автоматизированное рабочее место менеджера /V Научные труды Республиканской научно-технической конференции "Региональные проблемы информатизации" Парнау.п, 1905.

Пайкалов С. П. о роли мотивации в управлении производственными коллективами // Препринт Новосибирск: ИНСО РАО, 1996 -

ч. Пайкалов С. II. , Новиков В. В. Управление развитием производства в об1,единении // Препринт Но 7 АЛ" Некого государственного университета -• Парнау.п. 1995 - «.. б. Пайкалов С. II. Совершенствование механизмов координации в уп равлении предприятием // Препринт - Новосибирск: ИПСО РАО, 1995. го с.

б. Ь'обко И. М. . Найкалов С. II. К вопросу повышения эффективности применения вычислительной техники в управлении промышленным предприятием // Тезисы докл. Международной конФ. "Авангардные технологий, оборудование, инструмент и компьютеризация производства оптико--электронных приборов в машиностроении": Ч. Новосибирск: НГУ, 1995 с. 3-5.

v. Пайкалов с.п. Совершенствование управляющих структур крупных производственных предприятии в современных условиях // Тези сн доки. Международной конФ. "Авангардные технологии, обору лование, инструмент и компьютеризация производства опти ко - .электронных приборов в машиностроении": Ч. .?. - Новосибирск: НГУ. 1996 - с. 10 И. н. Пайкалов С. II. Совершенствование управления машиностроитель ним предприятием с мелкосерийным производством - Парнау.п: Издательство Алтайского государственного университета. 19чб - 80 с,

9. Байкалов С. П. Совершенствование структуры управления предприятием // Тезисы докладов региональной конференции "Проб лемы совершенствования организации труда и производства в период структурной перестройки экономики региона" - Барнаул, I 995.

.'О с.

Подписано к печати 0.9. О* 96

Формат (>0хН4. 1/16 Объем 1.4п.л.

'.яга:-. П Тираж ]ООэкч

Ротапринт АГУ, 656099, Барнаул-99, Димитрова, 66