автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.23, диссертация на тему:Разработка метода количественного анализа конфликтов при управлении качеством информационно-технологических проектов

На правах рукописи

005015148

ЧЕКМАРЕВ Анатолий Владимирович

РАЗРАБОТКА МЕТОДА КОЛИЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА

КОНФЛИКТОВ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ

Специальность - 05.02.23 «Стандартизация и управление качеством

продукции»

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

12 м'? 2С'12

Москва - 2012

005015148

Работа выполнена на кафедре «Информационно-коммуникационных технологий» ФГБОУ ВПО «Московский государственный институт электроники и математики (технический университет)».

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Азаров Владимир Николаевич

Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор

Ретинская Ирина Владимировна ФГБОУ ВПО «РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина»

кандидат технических наук Гришаева Светлана Андреевна ФГБОУ ВПО «МАТИ - Российский государственный технологический университет имени К.Э.Циолковского»

Ведущая организация: Федеральное государственное учреждение

Государственный научно-исследовательский институт информационных технологий и телекоммуникаций «Информика».

Защита диссертации состоится 27 марта 2012 г. в 14-00 на заседании диссертационного Совета Д 212.110.03 при ФГБОУ ВПО «МАТИ -Российском государственном технологическом университете имени К.Э.Циолковского» по адресу: г. Москва, ул. Оршанская, д.З.

Отзыв на автореферат в одном экземпляре (заверенный печатью) просим направлять по адресу: 121552, Москва, ул. Оршанская, д.З, ФГБОУ ВПО «МАТИ - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского», ученому секретарю диссертационного совета Д212.110.03.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «МАТИ - Российского государственного технологического университета имени К.Э. Циолковского».

Автореферат разослан «22» февраля 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета, кандидат технических наук, доцент

С.А. Одинокое

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы

Согласно отчету Standish Group в 2009 году не более 32% проектов в области информационных технологий были успешными (уложились во время, бюджет и соответствовали требованиям качества), 44% встретили препятствия (такие как перерасход бюджета, превышение срока), 24% проектов были отменены до завершения или разработки и никогда не использовались.

Основные подходы к управлению качеством проектов в соответствии с положениями теории всеобщего управления качеством (TQM), работами У.Деминга, У.Шухарта, Дж.Джурана и др. базируются на контроле процессов, выполняемых при их реализации. В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 («Системы менеджмента качества») организация должна осуществлять систематический мониторинг процессов жизненного цикла продукта (проекта) и обеспечивать выполнение предупреждающих действий для предотвращения проявления недостатков продукта в дальнейшем. При этом особо указывается на необходимость выявления недостатков выполнения процессов, «...результаты которых не могут быть верифицированы ... измерениями. Из-за чего недостатки станут очевидны только после начала предоставления услуги или использования продукта...». К таким процессам относится значительное количество, реализуемых при выполнении любого информационно-технологического проекта.

В соответствии с разработанной в 1986 г. на основе предложенной Ф. Кросби матрицы зрелости управления качеством (QMMG) модели уровня зрелости (Capability Maturity Model Integration) оценка качества информационно— технологических процессов связывается с их зрелостью. При этом недостаточная зрелость процессов не только приводит к снижению качества результата информационно-технологического проекта, но и препятствует его успешному завершению в случае достижения некоторого порога сложности проекта, что значительно повышает величину возможного ущерба.

Вопросы проведения аудита качества процессов, в том числе, в рамках модели зрелости, несмотря на активное развитие методик в настоящее время недостаточно исследованы.

Основным недостатком существующих методик, наряду с затруднительностью применения на промежуточных этапах процессов, является субъективизм основывающейся на опыте, и мнении эксперта процедуры принятия решения о недостатках процесса. Отрицательное влияние субъективизма пытаются снизить за счет углубленного обучения и сертификации ключевых аудиторов

3

(Leading Assessor CMMI, аналогичный статусу «Черный пояс» в Шесть сигма), но это не решает проблемы получения результата аудита, не зависящего от личности аудитора.

В рамках исследования предлагается использовать информационный потенциал конфликтов, который известен достаточно давно и широко применяется в управлении в связи с возможностью получения объективной информации о выполняющихся процессах на различных этапах их реализации.

Разработка предлагаемого метода направлена на устранение основного недостатка существующих методик использования информации о конфликтах, который заключается в отсутствии возможности получения количественной информации об уровне конфликта и степени его влияния на качество результата проекта, а также в отсутствии четких методов выработки и оценки приоритетности предупреждающих и корректирующих действий в соответствии с выявленными конфликтами.

Вышеизложенное, подтверждает актуальность и востребованность выбранного направления исследования. Дополнительную актуальность обеспечивает расширяющееся применение положенных в основу исследования модели зрелости и стандарта управления проектами PMI РМВОК в различных областях производства и предоставления услуг.

Цель работы:

Обеспечить повышение качества информационно-технологического проекта и выработку действий, предупреждающих его возможное снижение, путем осуществления мониторинга и анализа количественных характеристик конфликтов.

Задачи исследования:

Анализ состояния проблемы и сформулированная цель определили наиболее важные задачи исследования:

1. Проанализировать современные подходы к рассмотрению конфликтных процессов, выявить возможность их объективной количественной оценки.

2. Проанализировать и обосновать возможность использования количественных оценок конфликтов для оценки качества проектных процессов и выявления их недостатков.

3. Разработать методы сбора данных для количественной оценки уровня и эффективности разрешения конфликтов, возникающих при реализации информационно-технологических проектов.

4. Разработать методы расчета количественных оценок уровня и эффективности разрешения конфликтов, возникающих при реализации ИТ-

4

проектов, а также соответствующих оценок уровня развития проектных и организационных процессов, уровня зрелости организации, реализующей проект, в соответствии с моделью CMMI.

5. Осуществить сбор данных, расчет количественных оценок конфликтов, проектных процессов и уровня зрелости организации на основе разработанной методики в рамках реального ИТ - проекта. Проверить корректность полученной оценки зрелости в соответствии с требованиями модели CMMI к проведению оценки.

6. Выработать рекомендации по развитию процессов и предупреждающим снижение качества проекта действиям.

Объект исследования - процесс управления качеством информационно-технологических проектов.

Предмет исследования - методы контроля процессов информационно-технологических проектов на основе количественной оценки конфликтных явлений и выработки соответствующих предупреждающих действий.

Методы исследования базируются на применении теории качества, квалиметрии, системного анализа, процессного подхода, теории взаимной адаптации, теории конфликта, теории статистики, экспертного оценивания, а также на требованиях и рекомендациях международных и российских стандартов в области управления информационно-технологическими процессами и проектами (CMMI, ANSI PMI РМВОК, ISO 9000, ISO 20000, ГОСТ P ИСО 9001 и др.).

Научная новизна работы:

1. Разработана модель конфликта, отличающаяся совмещением процессного и системного подходов, позволяющая получать оцениваемые количественные характеристики его уровня и качества разрешения в проектном управлении.

2. Разработаны новые методы получения количественных показателей качества выполнения процессов и локализации их недостатков в рамках реализации ИТ - проектов, на основе использования количественных оценок конфликтов, отличающаяся возможностью применения на произвольном этапе реализации проекта и независимостью от используемого стандарта классификации проектных и операционных процессов.

3. Разработан метод оценки уровня зрелости процессов, имеющих место при реализации проектов, и организации в целом в соответствии с моделью CMMI, отличающийся возможностью получения объективных количественных расчетных оценок.

Достоверность полученных в диссертации результатов

подтверждается непротиворечивостью и полнотой теоретического обоснования, репрезентативностью результатов практического применения разработанной методики на примере крупного информационно-технологического проекта, сопоставлением полученных количественных данных с экспертной оценкой, выполненной в соответствии с международным стандартом.

Практическая значимость работы

Разработанный набор методов обеспечивает получение объективной количественной информации о ходе реализации ИТ - проектов, в целях управления их качеством независимо от текущего этапа работ и наличия «контрольных точек» проекта в анализируемом периоде.

В рамках оценки уровня зрелости по модели CMMI разработанные методы могут применяться для получения уточняющей экспертное заключение аудитора количественной оценки как общей для организации (представление на основе состояний) так и с локализацией по процессам (непрерывное представление). При этом получаемые количественные оценки не зависят от личности аудитора, проводящего оценку, что обеспечивает ее объективность и повторяемость.

Использование в основе работы модели зрелости CMMI и стандарта PMI РМВОК, применение которых не ограничивается ИТ - проектами, а также разработка унифицированной классификации обеспечивают возможность применения методики для разного типа технических проектов.

Реализация результатов работы

Разработанная методика количественного анализа конфликтов при управлении качеством ИТ - проектов, была применена в рамках информационно-технологического проекта создания автоматизированной системы казначейства российского банка и продемонстрировала свою эффективность.

Отдельные положения работы используются в учебном процессе кафедры «Информационно-коммуникационные технологии» Федерального

государственного бюджетного образовательного учреждения ВПО «Московский государственный институт электроники и математики (технический университет)», а также Банковского института НИУ «Высшая школа экономики».

Апробация работы. Основные научные результаты диссертационной работы обсуждались в рамках Международной конференции представителей науки и образования «Менеджмент качества и ИТ - сервис менеджмента» (MQ-ITSM-2011), г. Белек, 4-11 октября 2011 г.

Публикации. По результатам диссертации опубликовано 4 печатные работы, в том числе - 3 в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем диссертационной работы

Диссертация состоит из введения, 4 основных глав и заключения общим объемом в 141 страница. В работе приведен графический материал в объеме 14 рисунков, размещено 47 таблиц, 90 наименований библиографий и 3 страницы приложений.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность разработки методов количественного анализа и эффективности разрешения конфликтов, имеющих место при реализации информационно-технологических проектов в целях повышения эффективности контроля и управления качеством проектов, а также для получения объективной оценки уровня развития процессов и организационных структур в соответствии с положениями модели зрелости CMMI.

Кроме того, приведено описание основных использованных в рамках исследования теоретических подходов, состава целей и задач исследования и его научной новизны.

В первой главе выполнен сравнительный анализ подходов к описанию и характеристике конфликтов: с точки зрения международного стандарта в области управления проектами ANSI Project Management Institute Project Management Body of Knowledge (РМВОК), модели зрелости Capability Maturity Model Integration (CMMI), организационного управления и психосоциального анализа, теории коадаптации и теории конфликтов, использующих системный подход, а также с точки зрения теории управления качеством и цикла улучшения качества (Деминга, Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

В результате комплексного анализа различных подходов была разработана уточненная модель конфликта (см. рис. 1), совмещающая процессный и системный подход. Конфликт в рамках проекта был определен как процесс взаимодействия подсистем, сопровождающийся их взаимной адаптацией, снижением эффективности и стрессом.

Жизнедеятельность сложной системы (S0) связана с процессом самоорганизации и развития, направленным на повышение эффективности ее функционирования и адаптации к внешней среде. При этом происходит взаимодействие и взаимная адаптация составляющих подсистем {SOI, S02, S03... SOn}.

С точки зрения модели зрелости организации, находящиеся на более высоком уровне зрелости не только характеризуются более высоким уровнем взаимной адаптации входящих в них подсистем (подразделений, сотрудников и процессов), но и располагают дополнительным резервом адаптабельности, что обеспечивает им возможность реализации более сложных проектов.

Критерии эффективности {FOI, F02, F03... FOn} и цели взаимодействующих подсистем {Z01, Z02, Z03,... ZOn} не совпадают между собой и не совпадают с соответствующими параметрами надсистемы (ZO, F0). Т.е. цели подсистем и надсистемы находятся в конфликте, а рост эффективности надсистемы сопровождается снижением эффективности подсистем.

Характеристики конфликта в значительной степени определяются корпоративной культурой и климатом в организации, т.е. показателями зрелости организации, а также характеристиками процессов в команде проекта (зрелостью и эффективностью проектных процессов, см. рис.1). Следовательно, измеряя характеристики конфликта, можно получить количественные показатели зрелости организации и эффективности проектных процессов, а, оперативно влияя на процесс конфликта - управлять качеством результата проекта и обеспечивать возрастание уровня зрелости организации.

Рис. 1 Модель конфликта (сокращено) Положительная роль конфликта является следствием реализации процессов взаимной адаптации взаимодействующих систем. При этом в случае необходимости значительной адаптации системы испытывают стресс (в случае участия людей - негативные эмоции), связанный с потерей эффективности.

Реализация проектов направлена и сопровождается изменениями взаимодействия, что активизирует взаимные процессы адаптации, усиливает стресс взаимодействующих систем и сопровождающий конфликт.

Конфликты, реализуемые с участием людей, поддаются количественной оценке по набору параметров через оценку их восприятия конфликтующими сторонами (уровень разногласий, вмешательства и негативных эмоций, взвешенных относительно количественной оценки основного условия возникновения конфликта - взаимозависимости вовлеченных в конфликт сторон).

Оперативно получаемая оценка уровня конфликта в качестве меры дезадаптации позволяет получить представление о готовности участвующей в проекте системы к реализации текущего этапа работ.

Оценка подхода к разрешению/преобразованию конфликта в рамках этапа работ коррелирует с оценкой качества результата и позволяет прогнозировать данное качество с опережением («содействие» - положительно, «противодействие» - отрицательно). Доля применения стилей решения конфликтов, направленных на вовлеченность в стиле «содействие» (компромисс, решение проблем) позволяет получать количественную оценку качества взаимодействия при решении проектных задач и соответственно качества получаемых проектных решений.

Эффективное управление конфликтом невозможно без повышения информированности сторон о целях, функциях, критериях друг-друга, а .также без повышения уровня собственной информированности о параметрах своей деятельности. Подробный анализ конфликтов приводит к общему повышению эффективности деятельности взаимодействующих сторон за счет повышения общей информированности.

Являясь с точки зрения теории коадаптации необходимым условием поступательного развития организации, конфликты при чрезмерном уровне приводят к дополнительным непроизводительным потерям, остановке развития и даже создают угрозу существованию отдельных подсистем организации.

Конфликт непосредственно связан с целями и критериями эффективности отдельных видов деятельности (реализуемыми процессами и операциями) системы и ее взаимодействием по этим видам деятельности с другими системами.

В рамках проектной деятельности типовые процессы реализуются поэтапно. Следовательно, оценка конфликта на каждом этапе позволяет получить оценку реализации взаимодействующих стандартизированных процессов и выполняющих их систем.

В связи с наличием предела адаптабельности систем можно сделать вывод о наличии предела реализуемых в рамках проектов изменений и соответственно уровня допустимой сложности реализуемых проектов, что подтверждает

эффективность стратегии реализации разбиения крупных проектов (стратегия «дельфинов»), а также наличие порогового значения конфликта для организации.

Совмещение подходов к управлению конфликтами, приведенных в Главе 1 позволяет разработать новый метод контроля качества при реализации ИТ-проектов, основанный на цикле улучшения качества, аналогичном ОМА1С и наборе метрик, получаемых при количественной оценке уровня конфликтов и эффективности управления ими. Разрабатываемый набор метрик в основе носит универсальный характер. В целях решения задач фазы «Анализ» должны предусматриваться средства идентификации анализируемых процессов и проблем.

Разрабатываемые методы должны обеспечивать контроль качества как в рамках процессов, реализуемых в рамках проекта, так и во взаимодействующих процессных областях организации (операционных/организационных), что делает необходимым обеспечение совместной работы двух взаимодействующих циклов улучшения качества-«проектного» и «операционного».

Во второй главе приведено описание разработанных методов количественного анализа конфликтов, возникающих при реализации проектов в части сбора данных.

Учитывая присутствие субъективизма в собираемой первичной информации, на основе теории экспертного оценивания приводится описание методов, используемых для его снижения.

Для оценки уровня конфликта сформулирован ряд вопросов анкеты, позволяющих оценить уровень конфликта по 4 параметрам: уровень взаимозависимости, уровень разногласий, уровень вмешательства/ противодействия и уровень негативных эмоций.

В рамках анкетирования каждое взаимодействующее подразделение (участник проекта) дает оценку приведенных параметров для себя (прямая оценка), а также свое представление оценки для взаимодействующих подразделений (обратная оценка).

В результате усреднения оценок по каждому подразделению, а также соответствующих прямых и обратных оценок формируется общая оценка, субъективизм которой снижен за счет усреднения.

Оценка производится по цифровой пятибалльной шкале (1-5) (см. табл.1)

Таблица 1

Формулировка вопросов анкетирования для оценки уровня конфликта

Л'8 Параметр Вопрос анкетирования

1. Взаимозависимость «Оцените взаимозависимость участников проекта на данном этапе (по 5-балльной шкале, где 1 - нет зависимости при выполнении мероприятий этапа, 5 - зависимость при выполнении мероприятий этапа носит определяющий характер - «возникает всегда»)»

2. Уровень разногласий Оцените уровень разногласий с взаимодействующими подразделениями на этапе проекта по 5 -тибалльной шкале (1 -разногласий нет, 5 - разногласия имеют уровень, препятствующий продолжению работ)

3. Негативные эмоции Оцените уровень испытываемых в рамках выполнения этапа негативных эмоций по отношению к участникам проекта (1 - нет, 5 -всегда)

4. Противодействие Оцените степень противодействия со стороны участников (1. - не препятствуют, 5 - всегда)

При оценке уровня разногласий в целях определения взаимодействующих процессов вопросы дополнительно подразбиты в соответствии с введенной унифицированной классификацией: «Функционально - технические», «Организационные», «Планирование», «Документация», «Контроль/ приемка результатов», «Бюджетирование».

В завершающей части анкеты включен запрос оценки (по пятибалльной шкале) подходов участников проекта к разрешению конфликта (решение проблем, компромисс, приспосабливание, принуждение, уклонение) по различным типам разногласий.

В третьей главе приведено описание разработанных методов в части расчета характеристик конфликтов, их представления и интерпретации на различных этапах цикла улучшения качества.

Непосредственное использование оценок, полученных при анкетировании участников, является затруднительным в связи с присутствием значительного субъективизма в оценках и их большим количеством в рамках реального проекта (более 1300 количественных показателя, получаемых для каждого этапа анкетирования при двух представителях каждого подразделения для 4 участников проекта).

Расчет характеристик уровня конфликтов с представлением детализации по: уровню разногласий, уровню взаимозависимости, уровню негативных эмоций, уровню вмешательства, а также по типам разногласий предусмотрено для каждого из выделяемых этапов проекта.

Далее приводится описание расчета и представления эффективности разрешения противоречий различных типов отдельными подразделениями и организацией в целом (с детализацией по классифицируемым подходам к разрешению конфликтов). В завершающей части приведено описание расчета уровня зрелости для этапа проекта по организации в целом и для определенной группы процессов в соответствии с введенной унифицированной классификацией групп процессов с учетом того, что высокий уровень зрелости организации соответствует низкому уровню конфликтов и высокой эффективности их разрешения.

Расчет оценки уровня разногласий взаимодействующих подразделений на

о _ _!_у У + + + + Рг'+ РЬ"* . где-

номер подразделения, участвующего в проекте, номер этапа проекта,

номер опрашиваемого при анкетировании лица, оценка функционально -технических разногласий; оценка организационных разногласий; оценка разногласий при планировании; оценка разногласий по вопросам разработки документации; оценка разногласий по вопросам контроля/приемки результатов; оценка разногласий по вопросам бюджетирования; количество опрашиваемых/взаимодействующих подразделений, количество опрашиваемых лиц взаимодействующих подразделений (в нашем случае - одного руководителя и одного подчиненного от каждого подразделения, т.е. Ь= 2).

Расчет оценки уровня взаимной зависимости взаимодействующих

подразделений на этапе]:

1 и £ п +12

11у,к- оценка зависимости взаимодействующих подразделений от действий участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо;

121,],к - оценка зависимости участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо, от взаимодействующих подразделений.

этапе]: (1)

1 -}

к

-

Ооц,к -Орч,к -

0<1ц.к -

0гч,к '

ОЬц,к -М

ь

Расчет оценки уровня негативных эмоций взаимодействующих

подразделений на этапе]:

1 м /. м1 + N2 /1\ ит 1 V V "'¡.¡.к мл

(3) = -2-;ГДе:

N1 - оценка уровня негативных эмоций, вызываемых у участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо, действиями взаимодействующих подразделений;

N21,],к - оценка уровня негативных эмоций, вызываемых у взаимодействующих подразделений действиями участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо.

Расчет оценки уровня препятствования/вмешательства взаимодействующих подразделений на этапе]:

1 " 1 1Р1нк+1Р2нк

(4) 2 '

ПЧу,к - оценка препятствования со стороны взаимодействующих подразделений действиям участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо;

Ш2у, к - оценка препятствования со стороны участника проекта, представителем которого является опрашиваемое лицо, действиям взаимодействующих подразделений в рамках этапа.

Расчет оценки уровня конфликта взаимодействующих подразделений на этапе

С .'.'(Р. + П^ + Ы,),

(5) 7 &*3 'Где:

Бс - размерность шкалы измерений (в нашем случае -5);

Для оценки уровня конфликта по различным типам выполняемых процессов

(соответствующим типам разногласий) расчет производится аналогично с учетом

того, что используется соответствующий типу разногласий показатель Ц|.

Оценка разрешения конфликта, связанного с функционально-техническими

разногласиями, в стиле Ь (1 - стиль «решение проблем»; 2 - стиль «компромисс»; 3

- стиль «приспосабливание»; 4 - стиль «принуждение»; 5 - стиль «уклонение») на этапеj -

(6)

Расчет оценок разрешения конфликта по другим стилям разногласий производится аналогично.

Оценку эффективности разрешения конфликтов по типу разногласий расчитываем как совокупную долю применения стилей 1 и 2 (разрешение проблем и компромисс), рассматриваемых как стили «сотрудничества».

Например, оценка разрешения конфликта, связанного с функционально-техническими разногласиями, на этапе j -(7) Ff-Rfy + Rfy;

Оценка эффективности разрешения конфликта, связанного с функционально-техническими разногласиями, подразделением i на этапе j -

(g) Ff,,j = }í(Rfi.i,u + Rfi.J,u); где-

L•

Rf¡jM - оценка степени разрешения конфликта, связанного с функционально-техническими разногласиями, подразделением i на этапе j в стиле «решение проблем», поставленная опрашиваемым лицом к; Rf ,ji-2 - оценка степени разрешения конфликта, связанного с функционально-техническими разногласиями, подразделением i на этапе j в стиле «компромисс», поставленная опрашиваемым лицом к.

Оценка средней эффективности разрешения конфликта по всем типам разногласий подразделением i на этапе j (позволяет получить характеристику эффективности подразделения на этапе) -

Ff+Fo+Fp +Fd+Fr+Fb

г? 'J 1J 1 1 *1,J x I,J .

(9) Fy= 6 '

Высокий уровень зрелости (M) соответствует низкому уровню конфликтов и высокой эффективности их разрешения. Таким образом, усредненный уровень зрелости взаимодействующих подразделений рассчитаем в соответствии со следующей формулой:

В соответствии с требованиями к проведению оценки CMMI уровень развития реализуемых процессов должен быть равен или превосходить оцениваемый уровень зрелости организации. В целях сопоставления результатов анализа в соответствии с задачами настоящего исследования произведем расчет дополнительной оценки зрелости по следующей формуле: (11) Mcmmi j = min {Mf j;Mo ,, Mp j, Md ;,Мг j;Mb .

Принятие решения о мерах по совершенствованию отдельных процессов принимается на основании матрицы соответствия стандартных процессов и этапов работ по проекту с приоритезацией на основании построения диаграммы Парето по зрелости типов процессов.

В четвертой главе приведено описание условий применения разработанных методов на примере реализации крупного проекта автоматизации в российском банке (в настоящее время автоматизированная система находится в промышленной эксплуатации).

При проведении исследования был принят ряд ограничений, приведенных в главе, например, в связи с необходимостью сокращения объемов анкетирования исследование проводилось для четырех укрупненных этапов работ в рамках фазы проекта, составившей 0,5 года: Инициация/утверждение цели проекта (постановка цели проекта и срока реализации); Создание рабочей группы и утверждение календарного плана; Проектирование, разработка, установка (обследование участка автоматизации, разработка технического задания, разработка проекта, проектирование и разработка подсистем, разработка программы и методики испытаний, создание испытательного стенда, разработка эксплуатационной документации, портация данных); Сдача-приемка результатов проекта (разработка программы и методики испытаний, предварительные испытания, опытная эксплуатация, исправление замечаний, обучение пользователей приемочные испытания).

Таблица 2

Уровень разногласий, эффективности разрешения по различным видам операций на этапах проекта _____

X Тип разногласий Показатель 1 этап 2 этап 3 этап 4 этап Проект

1 Функционально - Разногласия 1,28 1,00 0,99 1,17 1,11

технические Разрешение 2,17 2,34 2,13 2,06 2,17

Зрелость М 1,70 2,34 2,15 1,76 1,95

2 Организационные Разногласия 1,34 1,14 0,99 1,20 1,17

Разрешение 1,50 2,6 2,63 1,76 2,12

Зрелость М 1,12 2,28 2,66 1,47 1,81

3. Планирование Разногласия 1,22 1,04 0,96 1,19 1,10

Разрешение 2,71 2.57 3,39 2,18 2,71

Зрелость М 2,22 2,47 3,53 1,83 2,46

4, Документация Разногласия 0,94 0,84 0,95 1,21 0,99

Разрешение 4,00 3,19 2,99 3,75 3,48

Зрелость М 4,26 3,80 3,15 3,10 3,52

5. Контроль/ приемка Разногласия 1,06 0,90 1,07 1,55 1,14

результатов Разрешение 2,00 2,92 1,97 2,34 2,31

Зрелость М 1,89 3,24 1,84 1,51 2,03

6 Бюджетирование Разногласия 1,23 0,89 0,90 1,00 1,01

Разрешение 3,29 4,19 4,59 3,75 3,96

Зрелость М 2,67 4,71 5,10 3,75 3,92

В табл. 2, на рис. 2, рис. 3 приведены сравнительные оценки уровня разногласий и эффективности/качества их разрешения на различных этапах проекта по отдельным типам операций/разногласий:

□ Функционально

-технические 0 Организационные

И Планирование

■ Документация

О Контроль/приемка

результатов И Бюджетирование

Рис. 2 Уровень конфликтов по типам разногласий на этапах проекта

В целом по проекту уровень конфликтов по большинству проектных решений и операций демонстрирует возрастание на начальных и

завершающих этапах. Снижение на этапе реализации (3 этап) связано с завершением распределения работ и реализацией типовых задач при сниженном уровне взаимозависимости. Возрастание на этапе приемки результатов связано с активизацией типового «естественного» конфликта между процессами эксплуатации и внесения изменения в конфигурацию.

Уровень конфликтов, возникающих в различных областях, представляет схожую динамику, что позволяет сделать вывод о типовой «седловидной» форме кривой уровня конфликтов по этапам проектов для текущего уровня зрелости. Т.е. возрастание уровня конфликта приводит к снижению уровня эффективности и качества принимаемых решений (рис. 4).

В соответствии с требованиями к проведению оценки СММ1 каждый уровень зрелости определяется минимальным набором необходимых процессов и минимальным необходимым уровнем их развития. Таким образом, более обоснованным является использование полученной оценки уровня зрелости Мсммь итоговое значение которой по проекту получается в результате выбора минимального значения по набору этапов и равно 1.13, что соответствует уровню «начальный».

3.50 3.00 2,50 2.00 1,50 1.00 0,50

- ♦ - Средний уровень конфликтов по этапам

-Средняя эффективность разрешения конфликтов по этапам

Рис. 4 Средний уровень конфликтов и эффективность их разрешения на этапах проекта

4,50 4,00 3.50 лЗ.ОО

«2,00 Й1.50 1,00 0,50 0,00

—

41— __—

Рис. 5 Диаграмма Парето по зрелости процессных областей для 1 этапа проекта

На основании диаграммы Парето для этапа (см. рис. 5) и матрицы соответствия процессов, реализуемых на этапе разработанной классификации процессных областей анализируются приоритеты принятия корректирующих мер для отдельных процессов в операционной и проектной области.

Таблица 3

Уровень разногласий, эффективности разрешения и зрелости на различных этапах проекта______

№ Тип разногласий 1 этап 2 этап 3 этап 4 этап Проект

1. Уровень разногласий/ конфликта 1,19 0,99 1,00 1,25 1,11

2. Эффективность разрешения 2,61 2,95 2,95 2,64 2,79

3. Уровень зрелости Мсмм! 1,13 2,28 1,84 1,47 1,13

Таблица 4

Процессы второго уровня зрелости CMMI for Development и оценка уровня их развития__

№ Процессная область Экспертная оценка развития процесса

1. Управление конфигурациями (Configuration Management) Начальный (не регламентируется, процесс не носит повторяющийся характер)

2. Планирование проектов (Project Planning) Начальный (при планировании проектов не обеспечивается планирование ресурсов, наличие четких распознаваемых показателей завершения этапов работ)

3. Мониторинг и контроль проектов (Project Monitoring and Control) Начальный (мониторинг носит субъективный не регулярный и не регулируемый характер)

4. Количественные измерения и анализ (Measurement and Analysis) Отсутствует

5. Управление требованиями (Requirements Management) Начальный (комплектность требований не регламентируется и не подвергается объективному контролю)

6. Контроль качества процессов и продуктов (Process and Product Quality Assurance) Начальный (тестирование пользователями при отсутствии регламентирующах документов)

7. Управление внешними договорами (Supplier Agreement Management) Управляемости (присутствуют регламентируемые тендерные процедуры и контроль договоров)

В целях проверки полученных значений приведена экспертная оценка достижения организацией уровня зрелости 2 (Управляемости) в соответствии с требованиями к проведению оценки «Appraisal Requirements for СММ1» (см. табл. 4). В соответствии с приведенной экспертной оценкой уровень зрелости анализируемой организации - первый (Начальный). Таким образом, подтверждается обоснованность использования в качестве количественной оценки уровня зрелости предложенной в рамках исследования по минимальному значению. По результатам сводного анализа в соответствии с требованиями к формированию стратегии развития, приведенными в официальной документации CMMI, сформулированы рекомендации по обеспечению достижения уровня зрелости 2 (Управляемости) для чего необходимо выполнить мероприятия по развитию всех процессов, требуемых для этого уровня также до второго уровня. При этом особое внимание должно быть уделено развитию процессов, получивших

«худшую» количественную оценку развития по применяемой в рамках исследования методике в связи с возникновением максимальных конфликтов, разрешаемых с минимальной эффективностью: Управление конфигурациями (Configuration Management), Мониторинг и контроль проектов (Project Monitoring and Control), Количественные измерения и анализ (Measurement and Analysis), Контроль качества процессов и продуктов (Process and Product Quality Assurance), Управление внешними договорами (Supplier Agreement Management).

С

Начало

J

Задание пороговых «сигнальных» значений уровня конфликта и эффективности решения

Hi

Рис. 6 Блок-схема методики

На рис.6 представлена блок-схема применения разработанной методики с учетом наличия задаваемых предельных значений уровня конфликта и качества его разрешения. Данные пороговые уровни могут задаваться эмпирически на основе ранее набранной статистики в целях оптимизации участия куратора в управлении проектами. В случае наличия выполненной оценки уровня зрелости организации, данные уровни могут задаваться исходя из определенного уровня зрелости.

В случае несоблюдения заданных уровней предусматривается разработка корректирующих действий по отношению к проектным процессам, проектным решениям в соответствии с определяемыми «конфликтными» типами процессов, или по отношению к параметрам проекта (в соответствии с дополнительным решением участников проекта).

Разработанная методика обеспечивает функционирование и взаимодействие двух циклов улучшения качества ОеПпе-Меа5иге-Апа1уге-1тргоуе-Соп1:го1 (в части операционной и проектной деятельности).

В заключении приведены основные результаты выполненной работы, а также сформулированы перспективные задачи продолжения исследования, включая создание методики определения пороговых значений количественных характеристик конфликтов при реализации ИТ-проектов.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

1. Разработанный метод сбора данных и расчета количественных показателей конфликтов, имеющих место при реализации ИТ-проекта, обеспечивает возможность контроля качества проекта на произвольном этапе реализации проекта без привязки к наличию доступного верифицируемого результата на этом этапе.

2. Разработанная на основе совмещения различных подходов (процессного системного, психосоциального) модель конфликта обеспечила получение оцениваемых количественных характеристик конфликтов, расчет оценок уровня развития взаимодействующих в рамках проекта процессов, подразделений и организации в целом.

3. За счет использования унифицированной классификации типов процессов разработанные методы могут применяться независимо от используемого стандарта классификации проектных и операционных процессов. Процедуры сбора и обработки данных унифицированы в рамках любого этапа выполнения проекта.

4. Разработанные методы обеспечивают получение не зависимой от личности аудитора расчетной количественной оценки уровня зрелости процессов и организации в целом, в соответствии с моделью СММ1.

5. Применение разработанных методов позволило выработать обоснованные меры по корректировке проектных и операционных процессов, взаимодействующих при реализации ИТ-проекта.

Результаты диссертации изложены в 3 печатных работах и материалах

конференций.

В рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Чекмарев, А. В. Модель зрелости управления информационными технологиями в организации [Текст] / А.В.Чекмарев, // Качество. Инновации. Образование. - 2011. - № 3. - С. 40-49.

2. Чекмарев, А. В. Методика расчета количественных характеристик конфликта и их представления [Текст] / В. Н. Азаров, А. В. Чекмарев // Качество. Инновации. Образование. - 2011. - № 7. - С. 45-54.

3. Чекмарев, А. В. Использование количественных характеристик конфликтов в целях оперативного управления проектами и оценки уровня зрелости в соответствии с моделью СММ1 [Текст] / А. В. Чекмарев // Информатизация образования и науки. - 2011. - № 4(12). - С. 86-94.

В материалах конференций:

4. Чекмарев, А. В. Применение количественного анализа конфликтов для управления качеством информационно-технологических проектов Международная конференция представителей науки и образования «Менеджмент качества и ИТ-сервис менеджмента», г. Белек, 4-11 октября 2011 г. [Текст] : [материалы] / редкол.: В. Н. Азаров [и др.]. - М. Московский институт электроники и математики. - 100 экз., 2011 - С. 86-89.

Соискатель:

Подписано в печать: 20.02.2012 г. Объем: 1,5 усл.п.л. Тираж: 110 экз. Заказ № 50 Отпечатано в типографии «Реглет». 119526, г. Москва, Страстной бульвар, д. 6,стр. 1. (495) 978-43-34; www.reglet.ru

61 12-5/1770

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО «Московский государственный институт электроники и математики (технический университет)

На правах рукописи

ЧЕКМАРЕВ Анатолий Владимирович

РАЗРАБОТКА МЕТОДА КОЛИЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА

КОНФЛИКТОВ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ

Специальность - 05.02.23 «Стандартизация и управление качеством продукции»

ДИССЕРТАЦИЯ на соискание научной степени кандидата технических наук

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Азаров Владимир Николаевич

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ 3

1.1. Актуальность.................................................................................................................................................3

1.2. Научная новизна...........................................................................................................................................9

1.3. Цель работы:.................................................................................................................................................

1.4. Задачи работы:.............................................................................................................................................12

1.5. Объект и предмет исследования..............................................................................................................12

1.6. применяемые подходы и методы.............................................................................................................13

1.7. Достоверность и значимость работы......................................................................................................16

2. ГЛАВА 1 ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ И УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ 19

2.1 Конфликты в проектном управлении.......................................................................................................19

2.2. Модель зрелости СММ1..............................................................................................................................23

2.3. Оценка по СММ1..........................................................................................................................................29

2.4. управление конфликтами в соответствии с СММ1.............................................................................32

2.5. Психосоциальный подход к управлению конфликтами....................................................................Э4

2.6. Параметры конфликтов в рамках психосоциального подхода........................................................36

2.7. Стили разрешения конфликтов в рамках психосоциального подхода...........................................38

2.8. Системный подход к управлению конфликтами.................................................................................44

2.9. управление качеством на основе процессного подхода..................................................................55

2.10. Выводы по главе 1.....................................................................................................................................59

3 ГЛАВА 2. ПОЛУЧЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЕКТА. 64

3.1. Общие положения анкетирования и расчет оценок.............................................................................64

3.2. Оценка уровня взаимозависимости.......................................................................................................65

3.3. Оценка уровня разногласий......................................................................................................................66

3.4. Оценка уровня противодействия/вмешательства...............................................................................67

3.5. Оценка уровня негативных эмоций........................................................................................................67

3.6. Оценка эффективности разрешения конфликта...................................................................................68

4. ГЛАВА 3. РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК КОНФЛИКТА И ИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ 71

4.1. Расчет и представление общего уровня конфликта для этапа проекта..........................................71

4.2. Расчет и представление уровня конфликта этапа проекта по типам разногласий......................75

4.3. Расчет и представление степени применения различных подходов к разрешению конфликта на

этапе проекта по типам разногласий............................................................................................................76

4.4. расчет и представление степени применения различных подходов к разрешению конфликта на этапе проекта по типам разногласий отдельными подразделениями...................................................79

4.5. расчет и представление уровня зрелости на этапе проекта...............................................................82

5. ГЛАВА 4. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ. 85

5. ГЛАВА 4. Анализ результатов исследования...........................................................................................85

5.1. Описание исследуемого информационно-технологического проекта..........................................85

5.2. Ограничения и допущения исследования.............................................................................................90

5.3. Результаты оценки I этапа проекта.........................................................................................................94

5.4. результаты оценки 2 этапа проекта......................................................................................................100

5.5. Результаты оценки 3 этапа проекта......................................................................................................105

5.6. Результаты оценки 4 этапа проекта......................................................................................................110

5.7. Сводный анализ.........................................................................................................................................115

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 130

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 139

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Актуальность

Согласно отчету Standish Group в 2009 году не более 32% проектов в области

информационных технологий были успешными (уложились во время, бюджет и соответствовали требованиям качества), 44% встретили препятствия (такие как перерасход бюджета, превышение срока), 24% проектов были отменены до завершения или разработки и никогда не использовались.

Основные подходы к управлению качеством проектов в соответствии с положениями теории всеобщего управления качеством (TQM), работами У.Деминга, У.Шухарта и др. базируются на контроле процессов, выполняемых при их реализации. В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 («Системы менеджмента качества») организация должна осуществлять систематический мониторинг процессов жизненного цикла продукта (проекта) и обеспечивать выполнение предупреждающих действий для предотвращения проявления недостатков продукта в дальнейшем. При этом особо указывается на необходимость выявления недостатков выполнения процессов, «...результаты которых не могут быть верифицированы ... измерениями. Из-за чего недостатки станут очевидны только после начала предоставления услуги или использования продукта...». К таким процессам относится значительное количество процессов, реализуемых при выполнении любого информационно-технологического проекта.

В соответствии с разработанной в 1986 г. на основе предложенной Ф. Кросби матрицы зрелости управления качеством (QMMG) модели уровня зрелости (Capability Maturity Model Integration) оценка качества информационно— технологических процессов связывается с их зрелостью. При этом недостаточная зрелость процессов не только приводит к снижению качества результата информационно-технологического проекта, но и препятствует его успешному завершению в случае достижения некоторого порога сложности проекта, что значительно повышает величину возможного ущерба.

Вопросы проведения аудита качества процессов, в том числе, в рамках модели зрелости, несмотря на активное развитие методик в настоящее время недостаточно исследованы.

Основным недостатком существующих методик, наряду с затруднительностью применения на промежуточных этапах процессов, является субъективизм основывающейся на опыте, и мнении эксперта процедуры принятия решения о недостатках процесса. Отрицательное влияние субъективизма пытаются снизить за счет углубленного обучения и сертификации ключевых аудиторов (Leading Assessor CMMI, аналогичный статусу «Черный пояс» в Шесть сигма), но это не решает проблемы получения результата аудита, не зависящего от личности аудитора.

В рамках исследования предлагается использовать информационный потенциал конфликтов, который известен достаточно давно и широко применяется в управлении в связи с возможностью получения объективной информации о выполняющихся процессах на различных этапах их реализации.

Разработка предлагаемого метода направлена на устранение основного недостатка существующих методик использования информации о конфликтах, который заключается в отсутствии возможности получения количественной информации об уровне конфликта и степени его влияния на качество результата проекта, а также в отсутствии четких методов выработки и оценки приоритетности предупреждающих и корректирующих действий в соответствии с выявленными конфликтами.

Вышеизложенное, подтверждает актуальность и востребованность выбранного направления исследования. Дополнительную актуальность обеспечивает расширяющееся применение положенных в основу исследования модели зрелости и стандарта управления проектами PMI РМВОК в различных областях производства и предоставления услуг.

Приведенная статистика за 2009 не является уникальной в части низкой успешности проектов за период наблюдений, составляющий 15 лет, и, несмотря на некоторый прогресс, наблюдающийся в последнее время, не может считаться удовлетворительной. Это обеспечивает высокую актуальность исследованиям, направленным на повышение эффективности управления информационно-технологическими проектами и обеспечение их качества.

Ход реализации любого проекта (с точки зрения соблюдения качества и сроков, использования ресурсов) в соответствии с современными широко применяемыми подходами к управлению проектами поддается эффективному контролю исключительно в «контрольных точках», т.е. при получении итогового или промежуточного результата, который должен быть измеряемым, объективно распознаваемым. В периоды, лежащие между контрольными точками, которые могут быть на практике достаточно продолжительными участники проекта лишены возможности получать объективную информацию о ходе проекта и принимать оперативные меры по его корректировке в случае необходимости. Корректирующие меры предпринимаются после получения результата, что приводит к значительному перерасходу временных, материальных, рабочих и других ресурсов.

Ситуацию на практике дополнительно осложняет затягивание сроков работ по проекту или этапу, которое наращивает объем потерь.

Вышесказанное делает обоснованной постановку задачи создания методики получения объективной количественной информации о ходе реализации проекта (и прогнозировании его результата) в произвольный период времени. Решению данной задачи на основе информационных свойств межперсональных конфликтов посвящено предложенное исследование.

В связи с необходимостью совершенствования деятельности в области проектного управления рядом международных институтов и правительственных организаций были инициированы работы по созданию соответствующих стандартов, рекомендаций и методик, в основном применяющих процессных подход.

В том числе, в 1987 г. Project Management Institute опубликовал первую редакцию стандарта РМВОК (Project Management Body of Knowledge), являющегося наиболее применяемым в настоящее время стандартом в области проектного управления (в 2008 г. была выпущена 4-я версия).

В середине 80-х годов по инициативе Министерства обороны США с привлечением Software Engineering Institute, являющегося подразделением Carnegie Mellon University, было положено начало созданию, так называемой модели зрелости - СММ, описывающей процессного подхода к управлению проектами (в ноябре 2011 г. выпущена версия 1.3 CMMI или Capability Maturity Model Integration).

К настоящему времени насчитывается более десятка широко применяемых наборов рекомендаций, моделей и стандартов в области управления проектами. Большинство из них уделяют значительное внимание явлению «конфликт», проявляющемуся на различных этапах реализации проектов, которое рассматривается как «неизбежное, часто - полезное, требующее эффективного управления» [85].

Таким образом, конфликт рассматривается в качестве естественного системного явления, сопровождающего любой проект. Этот подход полностью соответствует положениям теории сложных систем, где конфликт рассматривается как естественный процесс взаимодействия систем в рамках процесса развития и взаимной адаптации [8], [10].

Т.е. возникновение конфликта сопровождает любой процесс взаимодействия систем или внесения изменений в существующую систему, которое сопровождает реализацию и любого проекта (конфликт подсистем), и не является негативным явлением само по себе.

В соответствии с исследованиями последнего времени «хорошим» или «плохим» конфликт делают его характеристики: размер (уровень) и результат (стиль разрешения), а также обоснованность возникновения. При этом «размер» позволяет получить оценку готовности организационной системы к адаптации (внесению изменений/реализации проекта/уровня зрелости системы управления проектами), а «результат» - оценить качество разрешения конфликта и, соответственно получаемого в итоге результата работ по проекту или его этапу.

Наиболее систематизированное описание подходов к управлению конфликтами приводится в тексте описания процессной области «Управление командой проекта» РМВОК и сопровождается указанием на то, что способ разрешения непосредственно влияет на качество продукта и результат проекта. Например, «решение проблемы» характеризуется как более эффективный способ разрешения конфликта с точки зрения обеспечения качества, чем «уклонение».

Т.е., в тексте стандарта заложен потенциал для прогнозирования качества результата проекта на основе сравнительной характеристики способов разрешения конфликтов, имеющих место при реализации проекта.

Данный вывод позволяет обоснованно ставить задачу разработки методики количественного анализа качества разрешения конфликтов, возникающих при реализации проектов, в целях прогнозирования качества его реализации, оперативного принятия решения о необходимости его корректировки или прекращения.

Рассмотрение типа конфликтов и способов их разрешения в рамках РМВОК, несмотря на упоминание связи качества продукта с имеющими место конфликтами производится исключительно с точки зрения управления командой проекта. При этом конфликты и методы их разрешения рассматриваются со стороны участвующей в конфликте (руководителя проекта). Однако, список конфликтов, влияющих на проект, не ограничивается внутрикомандными. Часто большее значение для успешной реализации проекта имеют конфликты, возникающие между участниками проекта (stakeholders), что обеспечивает актуальность исследованию конфликта в качестве явления в системе управления проектами организации с учетом взаимодействия с внешними поставщиками.

Более широкий системный подход характерен для моделей зрелости, аналогичных CMMI - практически в каждой из приводимых в тексте CMMI процессных областей содержится требование налаживания эффективного

разрешения конфликтов различного рода и их предотвращения на основе излагаемых рекомендаций и требований.

Другими словами, наличие, величина и эффективность разрешения конфликтов непосредственно связываются с достижением определенного уровня зрелости и являются его характеристикой. При этом официальная документация CMMI и связанные с ней публикации не содержат классификации конфликтов и рекомендаций по их измерению и контролю.

Широкая применимость CMMI в международной практике (доля 90% в части проведения стороннего аудита эффективности процессов обеспечения качества, двукратный прирост применения каждые 2 года) и постоянно продолжающаяся работа по совершенствованию методик проведения оценки уровня зрелости обеспечивают новым методам получения объективных показателей зрелости дополнительную высокую актуальность.

Необходимо отметить, что предлагаемая в работе методика позволяет получить не только интегральную усредненную характеристику зрелости системы управления проектами (maturity), но за счет возможности применения на отдельных этапах жизненного цикла проекта количественный показатель развития отдельного процесса (capability).

С данной точки зрения проявляется потенциал применения количественных показателей конфликтов в качестве одной из универсальных метрик процессов управления ИТ - службой в рамках реализации процессного подхода, заложенного в большинство международных стандартов и рекомендаций (ISO 20000, COBIT, ITIL и др.).

Кроме того, актуальность предложенной методике количественной оценки конфликтов обеспечивает возможность применения в качестве дополнения к набору рекомендованных показателей проекта в рамках процессной области 4-го уровня зрелости CMMI - «Quantitative Project Management» (Количественное проектное управление), предусматривающей управление проектами на основе статистических количественных показателей.

Таким образом, в целом актуальность разработки и опробования методики количественного анализа конфликтов при управлении проектами обеспечивается следующими факторами:

a) недостаточной успешностью информационно-технологических проектов и необходимостью развития методов оперативного контроля управления проектом в целях снижения рисков и обеспечения его успешного завершения;

b) актуальностью разработки новых методов повышения качества продуктов, являющихся результатом реализации проектов;

c) высокой значимостью конфликтов, отмечаемой большинством международ�