автореферат диссертации по информатике, вычислительной технике и управлению, 05.13.06, диссертация на тему:Автоматизация управления изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора

На правах рукописи

Леонова Олеся Витальевна

Автоматизация управления изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора

Специальность: 05.13.06 - Автоматизация и управление технологическими процессами и производствами (сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук

Санкт-Петербург - 2011

2 2011

4848087

Работа выполнена в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Колосова Ольга Владимировна

Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор

Коршунов Геннадий Иванович

кандидат технических наук, доцент Курочкин Михаил Александрович

Ведущая организация: Федеральное государственное унитарное

предприятие «Научно-производственное объединение «Импульс»

Защита состоится «15» июня 2011 г. в 16 часов на заседании диссертационного совета Д212.229.21 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет» по адресу: 195251, Санкт-Петербург, ул. Политехническая, д. 29, Главное здание, ауд. 118.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет».

Автореферат разослан «¡/^ » мая 2011 г.

Учёный секретарь ___ч

диссертационного совета С^^// Д- т. н., проф. Редько С. Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертации.

С точки зрения современной теории и практики автоматизации управления недостаточно проработанными остаются вопросы эффективного управления изменениями в организации. Управление изменениями как область научного знания находится в начале своего становления и не получила должного развития в трудах отечественных ученых.

Актуальность активизации изменений как для малых и средних предприятий, так и для крупных промышленных предприятий обусловлена необходимостью соответствия современных российских организаций международным стандартам и их стремлением обеспечить достойный уровень конкурентоспособности на рынке. Это связано с динамизмом и разнообразием поведения потребителей, ускорением темпов научно-технического и социального прогресса, сокращением жизненного цикла товаров, глобализацией бизнеса, ростом конкуренции, развитием информационных сетей, изменением роли человеческих ресурсов.

В российской практике, как правило «управление изменениями» не выделяется в обособленную подсистему управления, в результате чего отечественные организации, проводя изменения, руководствуются не научно-обоснованными подходами и рекомендациями, а используют метод «проб и ошибок». Отечественные организации нуждаются в формировании эффективной системы управления изменениями.

Значительный вклад в развитие теории управления изменениями внесли многие зарубежные ученые Левин К., Адизес И., Грейнер JL, Хаммер М. и Чампи Дж., Акофф Р., Эмери Ф. и другие. Известны также работы российских ученых Анискина Ю.П., Широковой Г.В., Великого A.A.

Необходимость изучения данных вопросов обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Объект исследования — изменения, внедряемые в организациях.

Предмет исследования - моделирование систем управления изменениями, позволяющее повышать эффективность проведения изменений в организации.

Цель исследования - разработка модели системы и методов управления, повышающих эффективность деятельности организации за счет снижения

организационных и функциональных затрат при автоматизации управлении изменениями.

Задачи исследования:

• систематизировать и уточнить понятийный аппарат в области управления изменениями;

• идентифицировать виды изменений и причины их возникновения в организациях;

• проанализировать модели управления изменениями с целью их дальнейшей формализации с учетом человеческого фактора;

• проанализировать стадии жизненного цикла организации и специфики ее деятельности для выявления необходимых для изменений;

• разработать концептуальную модель системы управления изменениями, развивающую методологию управления изменениями в категориях системного подхода;

• определить состав элементов системы управления изменениями, позволяющих обосновать готовность организации к изменениям;

• разработать организационно-методическое обеспечение процесса управления организационными изменениями и их автоматизации.

Методы исследований

В работе использовались методы системного анализа, функционально-стоимостного анализа, теории вероятности, математической статистики.

Основные положения, выносимые на защиту

В процессе исследования получены следующие основные результаты, выносимые на защиту:

• модель системы управления изменениями в организациях на базе процессного подхода, учитывающая человеческий фактор;

• классификатор изменений, позволяющий идентифицировать способы внедрения изменений;

• методика организации и внедрения изменений, позволяющая оценить и повысить эффективность этих процессов.

Научная новизна работы находит свое подтверждение в следующих полученных научных результатах:

• разработана новая агрегированная модель автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ) в организации, позволяющая одновременно учитывать влияние человеческого фактора и затраты по реализации бизнес-процессов, а также вырабатывать управленческие решения по эффективному проведению изменений;

• впервые сформирован классификатор изменений, реализованный в виде базы данных, позволяющий определить весовые коэффициенты составляющих процесса изменений в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ее типа и основные процессы организации, подлежащие изменениям;

• разработана методика организации и внедрения изменений с использованием процессного подхода, позволяющая снизить организационные и функциональные затраты за счет формализации процесса управления изменениями и дальнейшей его автоматизации.

Практическая значимость полученных результатов:

• разработаны методики оценки уровней компетентностных знаний, информационного ознакомления и мотивированности сотрудников, позволяющие определять уровень готовности организации к изменениям. Отдельные результаты исследований могут быть использованы при проведении занятий по дисциплинам «Управление изменениями» и «Стратегический менеджмент» как при обучении студентов, так и в программах профессиональной переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров в рамках работы кафедры «Стратегии развития организаций» СПбГПУ.

Апробация результатов исследования По теме диссертации опубликовано 15 научных работ, в которых отражены полученные результаты, в т.ч. 4 в списке изданий ВАК. Основные результаты работы были доложены и обсуждены на научном симпозиуме СПБГПУ «Молодые ученые - промышленности Северо-Западного региона, на XVI Международной научно-методической конференции», «Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке» (13-14 февраля 2009г.), на IV Международной школе-симпозиуме "Анализ, моделирование, управление, развитие экономических систем" (АМУР-2010), (13 - 19 сентября 2010 года).

Внедрение результатов исследования

Результаты выполненного исследования использованы на промышленных предприятиях ОАО «Климов» и ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (в рамках проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок), ОАО «Армалит-1», ГК «Политроника», ОАО «Петрохолод», ООО «Невский-Т», что подтверждается соответствующими актами об использовании результатов.

Структура диссертации

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы.

СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении диссертации обоснована актуальность выбранной темы, сформулирован объект, предмет, цель и задачи исследования, указаны применяемые методы исследования, показана научная новизна и практическая значимость работы, перечислены основные научные результаты, выносимые на защиту.

В первой главе на основе анализа современных подходов к управлению изменениями определено понятие «изменения в организации» как процесс создания, накопления и использования стратегических компетенций (способностей для преобразований), обеспечивающих адаптивное развитие компании. При таком подходе организационные изменения предполагают переход организации в качественно новое состояние, что отражается на показателях функционирования организации.

Проанализированы фазы жизненного цикла предприятия и особенности управления изменениями, соответствующие каждой стадии развития организации. Показано, что процесс управления изменениями является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений в отношении деятельности организации, и установлено, что наиболее перспективным в современных условиях функционирования и развития организации является интегрированный подход, позволяющий создать из разнородных подсистем новую агрегированную модель системы управления изменениями. В этом случае первостепенное значение имеет решение методологических и организационных задач, подразумевающих развитие современных концепций по управлению изменениями, определение понятийного аппарата и состава элементов модели автоматизированной системы управления

изменениями, поскольку на их основе обеспечивается эффективное решение прикладных вопросов по управлению изменениями.

Для создания модели АСУИ проанализированы существующие модели управления изменениями и выделены модели жизненного цикла, модели запланированных изменений, модели прерванного равновесия и модели развивающихся изменений, как наиболее отвечающие целям исследования. Проанализированы модели следующих авторов: К. Левина (трехступенчатая модель); Р. Дж. Балока и Д. Баттена (запланированные изменения); Дж.Р. Коттера (восемь шагов); Р.Ф. Бекхарда и Р.Т. Хардиса (формула изменений); Д.А. Надлера и М.Л. Тушмана (модель согласования); Модель ограниченных изменений; У. Бриджеса, (управление переходом); С.А. Карнала, (модель управления изменениями); П. Сенге, (системная модель); К. Уэйка и Р. Квина, (модель развивающихся изменений); Модель ADKAR; Модель EASIER; Е.Г. Ксенофонтовой, (модель управления изменениями, основанная на модели К.Левина).

В работе сделаны выводы, что ни одна из моделей не удовлетворяет одновременно следующим требованиям: уделяется внимание либо человеческому фактору, либо основным процессам предприятия без учета сопротивления изменениям со стороны сотрудников. Модели, которые наиболее полно соответствуют приведенным выше критериям, - это «Модель ограниченных изменений» и модель «EASIER».

Во второй главе разработана агрегированная модель автоматизированной системы управления изменениями в организации, позволяющая учитывать затраты по рабочим процессам, готовность сотрудников принять изменения и идентифицировать актуальные процессы изменений. Разработанная модель обеспечивает выполнение следующих требований: учет многоаспектное™ требований внутренней и внешней среды организации; адаптивность АСУИ к целям организации и учет отклонений от заданной цели, возобновление организационных изменений через анализ и усовершенствование процессов организации; повышение компетентности и уровня квалификации сотрудников, являющимися основой для накопления стратегических компетенций при адаптации организации к внешним условиям.

Исходя из выше изложенных требований, определен состав и содержание элементов системы управления изменениями, установлены связи между элементами. Основной состав подсистем АСУИ приведен в таблице.

Таблица 1

Состав и назначение подсистем АСУИ

Название подсистемы Назначение подсистемы Название блока Назначение блока

1 .Экспертная подсистема Отслеживание изменений во внешней и внутренней среде, формирующее решение руководства об оценке необходимости проведения изменений, определение характеристик организации и характеристик бизнес-процессов Блок принятия решения руководством о необходимости проведения изменений в бизнес-процессах Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем о необходимости проведения изменений в организации, включая процедуры анкетирования руководителей при учете требований внешней среды

Блок определения характеристик организации Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем стадий жизненного цикла организации и ее типа, включающее процедуры анкетирования руководителей организации и обработки информации

Блок определения характеристик бизнес-процессов организации Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем характеристик бизнес-процессов, включающее анкетирование руководителей и служащих организации

2. База данных Хранение и предоставление информации Классификатор Выявление весовых коэффициентов процесса изменения и процессов, подлежащих изменениям и способов внедрения изменениям

3. Подсистема регулирования уровня готовности к изменениям персонала организации Отслеживает, определяет и регулирует уровень готовности персонала к изменениям, в случае прохождения порогового уровня принятия изменений передает сигнал о начале процесса внедрения изменений в Блок определения готовности к изменениям персонала Устройство управления, определяющее уровень готовности организации к изменениям, вырабатывающее управляющий сигнал о начале внедрения изменений или о подготовке персонала

Блок определения действий по повышению готовности к изменениям персонала Экспертная подсистема, определяющая, каким именно способом необходимо повышать уровни корпоративной информированности, знаний, мотивации

Исполнительное устройство 1 Информированность Устройство, предназначенное для изменения приращения корпоративной

процессы организации информированности по средством донесения информации до определенного персонала

Исполнительное устройство 2 Обучение Устройство, предназначенное дня изменения приращения знаний путем обучения определенного персонала

Исполнительное устройство 3 Стимулирование Устройство, предназначенное для приращения мотивации путем стимулирования определенного персонала

Измерительное устройство 1 Приращение корпоративной информированности (Д1) Устройство, измеряющее приращение корпоративной информированности определенного персонала

Измерительное устройство 2 Приращение знаний (Дгп) Устройство, измеряющее приращение знаний

Измерительное устройство 3 Приращение мотивации (ДМ) Устройство, измеряющее приращение мотивации

4. Подсистема регулирования бизнес-процессов Отслеживает, определяет и регулирует внесение изменений в бизнес-процессы Объект управления Изменения в бизнес-процессах Устройство, предназначенное для внесения изменений в процессы, получающие сигналы о том, в какие именно вносить изменения и о возможности начала этого процесса

Измеряющее устройство Модель процессов организации в программном пакете Бизнес-процессы организации, представленные моделью в программном пакете, который позволял бы проводить функционально-стоимостной анализ

Модель системы управления изменениями представлена на рис.1.

Использование разработанной АСУИ создает следующие преимущества для организации: расширяется спектр задач, растет качество принимаемых решений, изменения проводятся на постоянной основе, что способствует накоплению стратегических компетенций организации.

Идентификация изменений организации проводится при помощи базы данных «Классификатор изменений», разработанный на основе ГОСТ Р ИСО/МЭК 152882005 «Системная инженерия». Применение указанного стандарта позволяет рассматривать организацию как открытую систему, создаваемую человеком.

■0

5

а

"О

Эмтерт

т неДсиемммм

Блок принятия решения руководством о нсоб.моднхюсти проведения изменений в бизнес-процессах оргакн'шин

Блок определения характеристик арлжмхщни

Блок определения характеристик бизнес-процессов

Классификатор

Подсистема регулирштим бит&>нро тс* чв

I

Объект уирмлеиия Ишчтш н 1»(.нк<*

И-5»ер(ггелы!ое усг|*)йсню 4 Модель процессов ¡иитн'Ш в программном пакете

Ьдок определения уровня готовиоои к ишенениям персонала

I) » АС « <р&1 ♦ АЛ'/.п * уШ

/(/ ) < П.75Р

(1зок ОГ.рСЛ<МС)|»Я .чсйстм«! »< гнжыик-шк» (АЮННОСТН к ШМ*№ИКШ ПсрсОИаЛИ

Исполни: гедыюе устройство I И| {формированное* ь

Нспояи ительнос устройство 2 Обучение

и

Измерительноеустройство 1 Прнра»деш»с корпоративной информированности (ЛГ)

Измерительное устройство 2 Прирашенне знаний

[нг.улнро&т ия ур/пшм гагммтвети к млмтвгишкп пфажага

Ис лол нитсльнос

устройство 3 Стимулирование

Измерительное устройспю 3 Прнрашеынс могивтши (ДМ)

Синтезирована модель жизненного цикла организации с указанием основных изменений, сопутствующих каждой стадии, и соотнесена со стандартом. В модели учтен размер организации. Это позволяет идентифицировать основные процессы изменений, выявляемые для каждой стадии жизненного цикла, определить весовые коэффициенты X, ф, у, позволяющие определять способы внедрения изменений, формулировать рекомендации по организации процесса изменений в каждой отдельно взятой ситуации (таблица 2).

Таблица 2

База данных «Классификатор изменений»

Размер организа ции Стадии жизненного цикла о рганизации

Становление Накопление Зрелость Диверсификация Упадок

Малая Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: Х=0, ф=0,у=0 Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация Процесс изменений: 1=0, <р=0, у=0 Рабочие процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: >.=0.2, ф=0.8, у=0 Рабочие процессы: ликвидация Поведенческие процессы: ликвидация Процесс изменений: Х.=0,9=0,7=0

Средняя Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация; Процесс изменений: Х,=0, ф=0, у=0 Рабочие процессы: перепроектиро -вание; Поведенческие процессы: перепроектиро -вание; Процесс изменений: а.=0,(р=1,у=0 Рабочие процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: 1=0.25, ф=0.25, 7=0.5 Рабочие процессы: реинжиниринг Поведенческие процессы: FAST- улучшение Процесс изменений: Х=0, 9=0,7=1 или ликвидационн ая деятельность

Крупная Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: Х=0, <р=0,7=0 Рабочие процессы: развитие; Поведенческие процессы: перепроектиро -вание; Процесс изменений: ?.=0, ф=0.5, 7=0.5 Рабочие процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс изменений: Х.=0.3, ф=0.3, 7=0.4 Рабочие процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроетиро-вание; Процесс изменений: Х=0.2,9=0.4, 7=0.4 Рабочие процессы: реинжиниринг Поведенческие процессы: реинжиниринг » Процесс изменений: Х=0,9=0, т=1

В третьей главе произведен выбор средств автоматизации управления изменениями, проанализировано наличие методик организации и внедрения управления изменениями, которые позволяли бы комплексно учитывать все взаимосвязи подсистем организации как открытой системы, представляя при этом деятельность организации как совокупность процессов. В связи с отсутствием искомых методик разработана методика организации и внедрения изменений, позволяющая одновременно анализировать процессы и взаимосвязи как внутри организации, так и с внешней средой.

Методика организации и внедрения изменений представлена следующими 5 этапами:

Этап 1. Принятие решения руководства о необходимости проведения изменений. При этом производится мониторинг внешней и внутренней среды, выявляются факторы, влияющие на развитие организации. Посредством экспертных оценок принимаются решения о необходимости проведения изменений в бизнес-процессах организации. Решение о необходимости проведения изменений служит управляющим сигналом для начала процесса внедрения изменений и переходом к этапу 2. В случае принятия отрицательного решения изменения в организации не проводятся.

Этап 2. Сбор данных об организации

2.1 Определение характеристик организации, где решающими факторами становятся стадии жизненного цикла и тип организации. Заполнение разработанных автором форм позволяет в автоматическом режиме определить тип организации и стадию жизненного цикла. Для определения типа организации исследуется количественный состав работников и бизнес-процессов и реинвестирование прибыли в развитие. Для определения стадии жизненного цикла исследуется организационная структура организации, централизация управления, динамика роста объемов продаж, бизнес-задачи, стоящие перед организацией, квалификация сотрудников, система мотивации. Эти данные необходимы для получения весовых коэффициентов составных частей процесса изменений (этап 3).

2.2 Определение характеристик бизнес-процессов происходит на основе заполнения и анализа разработанных форм, где приводятся результаты исследований целей организации, составных частей процессов с описанием входом, выходов, управляющих воздействий, материального обеспечения, операционных циклов и частоты возникновения задач, документооборота, взаимодействия процессов как внутри организации, так и с внешней средой. На вход объекта управления поступает перечень процессов организации с целью внедрения изменений, а характеристики бизнес-процессов служат основными данными для построения модели процессов организации (этап 5).

После выполнения п. 2.1. и 2.2. переходят к этапу 3.

Этап 3. Работа с классификатором. Степень реализации изменений оценивается по трем составляющим: корпоративной информированности, уровню знаний и степени мотивации сотрудников к изменениям. Коэффициенты весомости каждой из составляющих определяются при помощи классификатора, в зависимости от типа организации и стадии ее жизненного цикла. Классификатор позволяет определить, каким способом лучше проводить изменения и какие процессы подлежат изменениям. Весовые коэффициенты составляющих процесса изменений служат управляющим сигналом для определения уровня готовности к изменениям персонала (этап 4), а способ проведения изменений и процессы, подлежащие изменениям, служат входным сигналом для внедрения изменений в бизнес-процессы (этап 5).

После проведения этапа 3 переходят к этапу 4.

Этап 4. Определение уровня готовности организации к изменениям.

Осуществляется на основе предложенного показателя готовности организации к проведению изменений, составляющими частями которого являются оценка приращения знаний, корпоративной информированности и мотивации сотрудников, их весовые коэффициенты определены на этапе 3.

Математическое описание показателя готовности организации к проведению изменений выполнено на основе диффузионной модели распространения инноваций. Если обозначить число людей, принявших изменение к моменту времени I через а максимальное количество работников, которые должны принять изменения, - через Р, то прирост числа сторонников изменений за такт времени пропорционален числу встреч сторонников изменений и сомневающихся. Таким образом:

Л-Л-1=Л-1(Р-Л-Д С)

Решением данного дискретного уравнения в непрерывной форме является логистическая кривая или кривая Перла: /(О = > (2)

а = /(£0), где а характеризует начальное состояние системы, (3)

п

/з=—,- показатель, характеризующий относительный прирост изменений, (4)

где АС- количество изменений, внедряемое на предприятии и выражаемое в действиях сотрудников, С - общее количество изменений, которое запланировано для внедрения.

АС = (рМ + ХЫп + у ДМ, (5)

где А1п - приращение знаний, А1 - приращение корпоративной информированности, АЫ -приращение мотивации, <р, X, у - коэффициенты, определяющие способы внедрения изменений, зависящие от размера организации и стадии ее жизненного цикла, определяемые при помощи описанного выше классификатора (этап 3). Приращение изменений, выражаемое в действиях сотрудниках, применяемых в операционных циклах процессов, пропорционально приращению корпоративной информированности, приращению знаний и приращению мотивации, выраженных в действиях сотрудниках. При отсутствии одной из составляющих изменения происходят за счет других.

Определим указанные элементы изменения.

Приращение корпоративной информированности (по Акоффу Р. и Эмери Ф.) измеряется с помощью чистого количества информации, переданного получателю:

А/ = 2и/2 - = Е?=1 [{-2ъир; - Р«|] - [~21ир1 -

(6)

где 1г и - количество информации, содержащееся в индивиде в конечном и начальном состоянии соответственно, Я - количество человек, которые информируются, п - число возможных способов действия, непересекающихся и образующих полное множество, а Р/ и Р^ - вероятности выбора в конечном и начальном состоянии соответственно, Ро - вероятность, характеризующая неопределенное состояние:

Ро=1 (7)

Определение вероятностей выбора действий после информирования сотрудников зависит от показателя информированного ознакомления:

ИО = 1 -

^ е (ОД], (В)

V!» ¿1=1

где \У| - это весовой коэффициент, в] - это отдельное значение информированного ознакомления.

Приращение знаний измеряется аналогично приращению корпоративной информированности:

дгп = Гу=1(гп2 - гп1)у = Гу=1 [[^ЕоЮ — — [7^01Л - Л,|]] . (9)

где Znl и 7мI - количество знаний, содержащихся в индивиде в конечном и начальном состоянии соответственно, У - количество человек, которые обучаются, ш - число возможных способов действия, непересекающихся и образующих полное множество, а Р, и Р, - вероятности выбора действий в конечном и начальном состоянии соответственно, Рд - вероятность, характеризующая неопределенное состояние, рассчитываемая аналогично по формуле (7).

Определение вероятностей выбора действий после обучения зависит от показателя компетентностного знания (по Бапыбердину Ю.А.):

(10)

где Н^— это весовой коэффициент, к, - это отдельная компетентность сотрудника.

Приращение мотивации, сообщенное получателю, вычисляется по аналогии с приращением корпоративной информированности и приращением знаний:

Ш = - лу г = £р=1 [[^оК -Ро\]~ [^ЙЫ^ - Р0|]] .

(И)

где Л/г и М/ - количество мотивации, содержащееся в конечном и начальном состояниях, V- общее количество человек, у которых необходимо усилить мотивацию к изменениям, к - число возможных способов действия, непересекающихся и образующих полное множество, а Р/ и Р( - вероятности выбора в конечном и начальном состоянии соответственно, , Р0 - вероятность, характеризующая неопределенное состояние, рассчитываемая аналогично по формуле (7).

Определение вероятностей выбора действий после сообщения стимулов зависит от показателя мотивированности, вычисляемый так же, как и показатель компетентностного знания:

где (У/- это весовой коэффициент, ш; - это отдельный мотив сотрудника.

Принимая во внимание то, что процесс распространения изменений имеет форму распространения знаний, корпоративной информированности и мотивации, показатель оценки целесообразности проведения изменений рассчитывается по формулам (2), (3), (4), (5), (6), (9), (11). На основании полученного значения, полученного по формуле (2), принимаются управленческие решения о проведении изменений или об отказе от изменений о дальнейшей подготовке сотрудников организации к изменениям. При принятии изменений 75% выделенного персонала дается разрешение на внедрения изменений, что служит управляющим сигналом для начала этапа 5.

При недостижении данного порогового уровня персонал организации проходит подготовку по повышению уровня корпоративной информированности, знаний и мотивации. Для этого исследуются потребности самих сотрудников организации и причины несоответствий их действий требуемым. При выявленных факторах сотрудников информируют при помощи технологий работы с большими группами, проводят различные формы обучения, стимулируют. Снова измеряют приращение корпоративной информированности, знаний и мотивации, рассчитывают показатель готовности организации к проведению изменений. Подготовка сотрудников продолжается до тех пор, пока пороговый уровень принятия изменений в организации не будет преодолен. После этого можно переходить к этапу 5.

Этап 5. Внедрение изменений в бизнес-процессы

Этап 5 начинается только при наличии разрешения для проведения изменений, т.е. при прохождении порогового уровня принятия изменений в 75% (этап 4), и входного сигнала по способу внедрения изменений и процессов, подлежащих изменениям, полученного от классификатора (этап

Для описания и оптимизации бизнес-процессов используется программный пакет «ОЯО-Мастер», в котором строится модель бизнес-процессов. Когда персонал организации готов к изменениям, происходит внедрение изменений в бизнес-процессы. При удовлетворении требований по количеству функций и их стоимости для организации через 1 год проводится мониторинг состояния процессов организации, т.е. определение характеристик бизнес-процессов (этап 2) и построение процессной модели организации (этап 5) и ее функционально-стоимостному анализу. При неудовлетворении условий функционально-стоимостного анализа необходимо вернуться на этап 3 с целью определения весовых коэффициентов процесса изменений, а затем повторить действия по этапу 4 и 5.

Разработанная методика позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10%.

(12)

3).

Четвертая глава содержит описание апробации разработанной методики организации и внедрения автоматизированной системы управления изменениями проведенной на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», реализованной в рамках проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок. Были определены основные организационные проблемы предприятия, формализованы основные процессы на предприятии, проведен функционально-стоимостной анализ процессов, выработаны рекомендации по организации и проведению необходимых преобразований.

Приведено описание апробации методик вычисления показателя уровня готовности организации к проведению изменений в ОАО «Климов», ОАО «Петрохолод», ГК «Политроника», ОАО «Армалит-1», ООО «Невский-Т».

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

1. На основе анализа достигнутого в теории и практике управления изменениями, установлено, что наиболее адекватным является интегрированный подход, позволяющий учесть социальную и процессную составляющие организации при внедрении изменений. Разработана оригинальная система управления изменениями, обеспечивающая развитие организации и позволяющая учитывать затраты по рабочим процессам и человеческий фактор;

2. Сформирован классификатор процессов изменений, характерных для организаций с учетом ее типа и стадии их жизненного цикла, позволяющий идентифицировать необходимые в каждом конкретном случае изменения;

3. Разработана и апробирована методика организации и внедрения изменений, позволяющая снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10%.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях

1. Семенова О.В. Участие молодых ученых в процессах инновационного развития российских предприятий / О.В. Семенова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб: Изд-во Политехи, ун-та. - 2009. -№1,- с. 167-171. - 0,25 п.л.

2. Леонова О.В. Предпосылки внедрения процесса управления изменениями на предприятии с применением новых информационных технологий / О.В. Леонова //

Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб: Изд-во Политехи, ун-та. - 2009. -№5(87). - с. 131-135.-0,25 п.л.

3. Леонова О.В. Компетентсностный подход как способ управления персоналом предприятия военно-промышленного комплекса / О.В. Леонова, О.В. Колосова // Вестник Тамбовского государственного технического университета. -Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ. - 2010. - Том 16 №4. - с. 9931001,- 0,6 пл.

4. Леонова О.В. Управление изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора / О.В. Колосова, О.В. Леонова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб: Изд-во Политехи, ун-та. - 2011. - №3 (121). -с. 81-86.-0,4 п.л.

Статьи, опубликованные в сборниках научных трудов и научно-технических журналах

5. Семенова О.В. Кейс-технологии в образовании / О.В. Семенова // Инновации в науке, образовании и производстве: Труды СПбГТУ. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-т. - 2006. -№497 - с. 112-124. - 0,8 п.л.

6. Семенова О.В. Подготовительный этап реорганизации торгового предприятия ГК «Политроника» / О.В. Семенова // - Инновации в науке, образовании и производстве: сб. научных трудов. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та. - 2007. - с. 92-100.-0,6 п.л.

7. Семенова О.В. Опыт проведения стажировки немецких менеджеров в Санкт-Петербурге / О.В. Колосова, О.В. Семенова // Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке: материалы XIV Международной научно-методической конференции, 14-15 февраля 2007 г. Санкт-Петербург. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та. - 2007. -Т.1.- с. 270-271. - 0,1 п.л.

8. Семенова О.В. Привлечение молодых ученых к процессам инновационного развития российских предприятий / О.В. Семенова // Молодые ученые -промышленности Северо-Западного региона: материалы конференций политехнического симпозиума. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та.- 2007. - с. 111-112. -0,2 п.л.

9. Семенова О.В. Дополнительное обучение в условиях кризиса / О.В. Семенова // Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке: материалы XVI Международной научно-методической конференции, 13-14

февраля 2009 г. Санкт-Петербург - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та. - 2009. - с. 346-347.-0,1 п.л.

10. Леонова О.В. Моделирование экономической деятельности компании в период корпоративных изменений / О.В. Леонова // Сборник научных трудов: сборник научных трудов IV Международной школы-симпозиума «Анализ, моделирование, управление, развитие экономических систем» АМУР-2010 (Севастополь, 13-19 сентября 2010 г.). - Симферополь: ТНУ им. В.И. Вернадского. -

2010.- с. 209-211.-0,2 п.л.

П.Леонова О.В. Описание бизнес-процессов для внедрения изменений на примере ОАО «Петрохолод» / О.В. Леонова // Фундаментальные исследования и инновации в национальных исследовательских университетах: материалы XIV Всерос. конф. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та. - 2010. - Т.1. - с. 208-209. - 0,1 п.л.

12. Леонова О.В. Применение модели управления изменениями, основанной на матрице процессов организации /О.В. Леонова // XXXIX Неделя науки СПбГПУ: материалы международной научно-практической конференции. - СПб.: Из-во Политехи, ун-та. - 2010. - 4.XVII. - с. 32-34. - 0,2 п.л.

13. Леонова О.В. Лояльность персонала как фактор повышения уровня экономической безопасности компании / О.В. Колосова, О.В. Леонова // Высокие Интеллектуальные технологии и инновации в национальных исследовательских университетах: материалы XVIII Международной научно-методической конференции, 17-18 февраля 2011 г. Санкт-Петербург,- СПб.: Изд-во Политехи, ун-та,

2011.-Т.З.-С. 119-121.-0,1 п.л.

14. Леонова О.В. Снижение сопротивления изменениям за счет развития компетенций сотрудников предприятия / О.В. Леонова // Стратегия ресурсосбережения и кадрового обеспечения развития инновационной экономики: материалы VI Всероссийской дистанционной научно-практической конференции (2628 апреля, 21-22 октября 2010 г.)/ под ред. Н.К. Топузова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ. - 2010. - с. 38-43. - 0,4 п.л.

15. Леонова О.В. Система управления изменениями в организациях / О.В. Леонова, О.В. Колосова // Фундаментальные исследования и инновации в национальных исследовательских университетах: материалы XV Всероссийской конференции. Санкт-Петербург- СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2011. - Т.1. - с. 68-69.-0,1 п.л.

Лицензия ЛР № 020593 от 07.08.97

Подписано в печать 13.05.2011. Формат 60x84/16. Печать цифровая. Усл. печ. л. 1,0. Уч.-изд. л. 1,0. Тираж 100. Заказ 7631Ь.

Отпечатано с готового оригинал-макета, предоставленного автором, в Цифровом типографском центре Издательства Политехнического университета. 195251, Санкт-Петербург, Политехническая ул., 29. Тел.:(812)550-40-14 Тел./факс: (812) 297-57-76

Введение.

1. Изменения, внедряемые в организациях.

1.1. Понятие «изменение в организациях».

1.2. Подходы к изучению изменений.

1.3. Классификация изменений.

1.4. Процесс управления изменениями.

1.5. Модели управления изменениями.

1.5.1. Модели жизненного цикла.

1.5.2. Модели запланированных изменений, модели прерванного равновесия, модели развивающихся изменений.

Выводы.

2. Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями и классификатора изменений.

2.1. Автоматизации управления организациями.

2.1.1. Автоматизация управления изменениями с применением «библиотеки инфраструктуры информационных технологий».

2.1.2. Средства автоматизации управления изменениями.

2.2. Создание агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ).

2.2,4. Принципы создания АСУ И.

2.2.2. Агрегированная модель автоматизированной системы управления организациями

2.3. Классификатор изменений.

Выводы.

3. Методика организации и внедрения изменений.

3.1. Анализ существующих методик внедрения изменений.

3.2. Выбор средств автоматизации управления изменениями на базе процессного подхода

3.3. Методика организации и внедрения изменений в организациях.

Этап 1. Принятие решения руководства о необходимости проведения изменений.

Этап 2. Сбор данных об организации.

Этап 3. Работа с классификатором.

Этап 4. Определения уровня готовности организации к изменениям.

Этап 5. Внедрение изменений в бизнес-процессы.

Выводы.

4. Апробация результатов исследования в организациях г. Санкт-Петербург.

Выводы.

Актуальность темы диссертации.

С точки зрения современной теории и практики автоматизации управления недостаточно проработанными остаются1 вопросы эффективного управления изменениями в организации. Управление изменениями как область научного знания находится в начале своего становления и не получила должного развития в трудах отечественных ученых.

Актуальность активизации изменений как для малых и средних предприятий, так и для крупных промышленных предприятий обусловлена необходимостью соответствия современных российских организаций международным стандартам и их стремлением обеспечить достойный уровень конкурентоспособности на рынке. Это связано с динамизмом и разнообразием поведения потребителей, ускорением темпов научно-технического и социального прогресса, сокращением жизненного цикла товаров, глобализацией бизнеса, ростом конкуренции, развитием информационных сетей, изменением роли человеческих ресурсов.

В российской практике, как правило «управление изменениями» не выделяется в обособленную подсистему управления, в результате чего отечественные организации, проводя изменения, руководствуются не научно-обоснованными подходами и рекомендациями, а используют метод «проб и ошибок». Отечественные организации нуждаются в формировании эффективной системы управления изменениями.

Значительный вклад в развитие теории управления изменениями внесли многие зарубежные ученые Левин К., Адизес И., Грейнер Л., Хаммер М. и Чампи Дж., Акофф Р., Эмери Ф. и другие. Известны также работы российских ученых Анискина Ю.П., Широковой Г.В., Великого A.A.

Необходимость изучения данных вопросов обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Объект исследования — изменения, внедряемые в организациях.

Предмет исследования - моделирование систем управления изменениями, позволяющее повышать эффективность проведения изменений в организации.

Цель исследования - разработка модели системы и методов управления, повышающих эффективность деятельности организации за счет снижения организационных и функциональных затрат при автоматизации управлении изменениями.

Задачи исследования:

• систематизировать и уточнить понятийный аппарат в области управления изменениями;

• идентифицировать виды изменений и причины их возникновения в организациях;

• проанализировать модели управления изменениями с целью их дальнейшей формализации с учетом человеческого фактора;

• проанализировать стадии жизненного цикла организации и специфики ее деятельности для выявления необходимых для изменений;

• разработать концептуальную модель системы управления изменениями, развивающую методологию управления изменениями в категориях системного подхода;

• определить состав элементов системы управления изменениями, позволяющих обосновать готовность организации к изменениям;

• разработать организационно-методическое обеспечение процесса управления организационными изменениями и их автоматизации.

Методы исследований

В работе использовались методы системного анализа, функционально-стоимостного анализа, теории вероятности, математической статистики.

Основные положения, выносимые на защиту

В процессе исследования получены следующие основные результаты, выносимые на защиту:

•модель системы управления изменениями в организациях на базе процессного подхода, учитывающая человеческий фактор;

•классификатор изменений, позволяющих! идентифицировать способы внедрения изменений;

•методика организации и внедрения изменений, позволяющая оценить и повысить эффективность этих процессов.

Научная новизна работы находит свое подтверждение в следующих полученных научных результатах:

• разработана новая агрегированная модель автоматизированной системы управления изменениями (АСУИ) в организации, позволяющая одновременно- учитывать влияние человеческого фактора и затраты по реализации бизнес-процессов, а также вырабатывать управленческие решения по эффективному проведению изменений;

• впервые сформирован классификатор изменений, реализованный в виде базы данных, позволяющий определить весовые коэффициенты составляющих процесса изменений в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ее типа и основные процессы организации, подлежащие изменениям;

• разработана методика организации и внедрения изменений с использованием процессного подхода, позволяющая снизить организационные и функциональные затраты за счет формализации процесса управления изменениями и дальнейшей его автоматизации.

Практическая значимость полученных результатов:

• разработаны методики оценки уровней компетентностных знаний, информационного ознакомления и мотивированности сотрудников, позволяющие определять уровень готовности организации к изменениям. Отдельные результаты исследований могут быть использованы при проведении занятий по дисциплинам «Управление изменениями» и «Стратегический менеджмент» как при обучении студентов, так и в программах профессиональной переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров в рамках работы кафедры «Стратегии развития организаций» СПбГПУ.

Структура диссертации Работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Общий объём диссертации составляет 214 страницы машинописного текста и включает 27 рисунков, 46 таблиц и 13 приложений. Список литературы включает в себя 135 наименований.

Выводы:

Разработанная методика организации и внедрения автоматизированной системы управления изменениями проведенной на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», реализованной в рамках проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок, позволила определить организационные проблемы предприятия, формализовать основные процессы на предприятии, произвести функционально-стоимостной анализ процессов, выработать рекомендации по организации и проведению необходимых преобразований, а именно имеется необходимость подготовки персонала к проведению изменений, т.к. пороговый уровень готовности организации к изменениям, сотрудники^ исследованных отделов не преодолели. За счет такого ведения дел были сокращены затраты на рабочие процессы на 10-15%, а временные - на 10%

Апробированы методики вычисления показателя уровня готовности организации к проведению изменений в ОАО «Климов» с использование приращения знаний сотрудников, ОАО «Петрохолод» прикомплексном использовании показателей приращения, ГК «Политроника» с использованием приращения знаний и корпоративной информированности , ОАО «Армалит-1» при комплексном использовании показателей приращения, ООО «Невский-Т» при использовании приращения корпоративной информированности.

Заключение

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в направлении роста.

Будучи неотъемлемым спутником развития любой организации, изменения во многом влияют на ее функциональное наполнение. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности рабочих процессов, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений.

Результаты анализа научных трудов, отечественного и зарубежного опыта проведения изменений в организациях свидетельствуют о многоаспектности и многообразии возникающих проблем и задач.

Поэтому, в результате проведения научного исследования, сделаны уточнение в понятийном аппарате. В результате рассмотрения предложенных дефиниций зарубежных ученых таких, как Хабера (Huber), Вэн де Вена (Van de Van) и Пула (Poole), Барнетта (Barnett) и КэрЬолла (Carroll), Дафта, и российских ученых Табачниковой М.Б., Гительмана Л.Д., Великого A.A. и Малышевой Л.А. было определено, что термин «изменение в организациях» должен отражать следующие аспекты:

• процессную (как менялось?) и содержательную (что менялось?) стороны изменения;

• целенаправленный характер процесса;

• отличие от обычного функционирования, т.е. перевод системы в другое качественное состояние;

• объект изменений - вся система или какой-либо значимый ее элемент.

Поэтому для определения «изменения в организации», мной предложено использовать следующую дефиницию (по Анискину Ю.П.): процесс создания, накопления и использования стратегических компетенций (способностей для преобразований), обеспечивающих адаптивное развитие компаний. При таком подходе организационные изменения предполагают переход организации в качественно новое состояние, что отражается на показателях функционирования организации, а сам процесс управления изменениями является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений.

Для того, чтобы давать четкие рекомендации, какого рода изменения необходимо проводить, были исследованы классификации изменений, предлагаемые российскими и зарубежными учеными. Как правило, предлагаемые подходы представляют собой континуум диаметрально противоположных типов изменения. Однако такой подход не обеспечивает общего понимания этого сложного явления. Один из наиболее удачных попыток обобщения различных типологий' представлен в работах Великого A.A. и Г.Маеса. Великий A.A. выделяет два уровня классификационных признаков изменений. Классификационные признаки первого уровня служат для анализа состояния организации и выявления проблемных зон, а классификационные признаки второго рода служат принятия управленческих решений на соответствующих этапах.

Г.Маес предлагает рассматривать организационные изменения с точки зрения системного подхода, выделяя атрибутивные признаки и соответствующие ним континуумы изменений. Но, несмотря на полноту предложенных классификационных признаков, четкого ответа на следующие вопросы: какие именно процессы будут подвергаться изменениям (т.к. проблемы организации проявляются, прежде всего, в процессах), и из каких элементов будет состоять процесс изменений, нет.

До настоящего времени актуальной остается проблема автоматизации управления изменениями, т.к. именно- она может предложить эффективное внедрение изменений, т.е. в минимальные сроки при минимальных затратах. Для решение этой проблемы в работе были проанализированы следующие модели управления изменениями:

• Модели жизненного цикла Липитта и Шмидта, Грейнера, Торберта, Гелюрейта, Куинна и Камерона, Черчилля и Льюиса, Миллера и Фризена, Смитта, Митчелла и Саммера, Шейна, Фламхольтца, Скотта и Брюса, Казаньяна, Адизеса (целью анализа являлось выявления стадий развития жизненного цикла организаций и изменений, сопутствующих каждой стадии). При анализе моделей жизненного цикла раскрывается многообразие подходов к развитию организаций. Организации, как правило, проходят через пять общих стадий: зарождение, расширение, зрелость, диверсификацию и упадок. Со временем организации устаревают, что может привести к их «смерти». Прохождение каждой стадии жизненного цикла организацией сопровождается необходимостью изменений для сохранения конкурентоспособности. В приведенных моделях не учтен размер организации.

Модели запланированных изменений (модель К.Левина, Р.Дж.Баллока и Д. Баттена, Дж. Коттера, Р1Ф., Бекхарда и Р.Т. Хариса, Е.Г. Ксенофоньовой), модели прерванного равновесия (модели Д.А. Надлера и М.Л. Тушмана, модель ограниченных изменений, модель У. Бриджеса, С.А. Карнала, П. Сенге, К. Уэйка и Р.Квина) и модели развивающихся изменений (ADKAR и EASIER) проанализированы на наличие факторов, необходимых для эффективного внедрения изменений. А именно:

• процессный подход;

• системность модели;

• обработка сопротивления изменениям и учет потребности обучения персонала;

• цикличность внедрения изменений.

Эти требования отражают состояние конкурентоспособности предприятия, т.к. от четкости и слаженности действий, системности представленных изменений и ориентации на процессный подход зависит результат внедрения изменений. Модели, которые наиболее полно соответствуют указанным требованиям, являются «Модель ограниченных изменений» и модель «EASIER». Поэтому задача управления изменениями в организациях на базе процессного подхода с учетом человеческого фактора остается актуальной.

В этой связи в диссертации разработана агрегированная модель автоматизированной системы управления изменениями, которая позволяет принимать управленческие решения по внедрению изменений. Определен состав элементов системы управления изменениями, позволяющих обосновать готовность организации к изменениям. Основными элементами разработанной агрегированной модели автоматизированной системы управления изменениями являются экспертная подсистема, база данных «Классификатор изменений», подсистема регулирования уровня готовности к изменениям персонала организации и подсистемы регулирования бизнес-процессов. Таким образом, недостатки отмеченных выше моделей по управлению учтены в разработанной АСУИ.

При разработке данной модели основными1 научными результатами явились классификатор изменений процессов и определитель уровня готовности организации к изменениям.

Идентификация изменений организации проводится при помощи* базы данных «Классификатор изменений», разработанный на основе стандарта ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 «Системная инженерия». Он позволяет идентифицировать основные процессы изменений, выявляемые для каждой стадии жизненного цикла, и определять весовые коэффициенты для способа внедрения изменений, что позволяет давать рекомендации по организации процесса изменений.

Математическое описание уровня готовности организации к изменениям произведено на основе диффузионной модели распространения инноваций. Фактор сопротивления изменениями до сих пор- не был формализован, поэтому будем учитывать его через принятие изменений сотрудниками организации. Следовательно, прежде чем внедрять изменения необходимо рассчитать уровень готовности организации к изменениям. Для разработки этого показателя был формализован процесс изменений, который состоит из приращения знаний, приращения корпоративной информированности и мотивации. Именно эти составляющие отражаются на операционном уровне процессов. При определении составляющих процесса изменений воспользуемся научными исследованиями в данной области Акоффа Р. И Эмери Ф., что позволяет определить чистое количество информации, влекущее за собой изменение действий сотрудников. На этой же основе были разработаны показатели приращения знаний и мотивации сотрудников.

Для внедрения изменений проанализированы существующие методики: «Системные технологии* вмешательства для локальных изменений», «Методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений». «Методика инкрементальных изменений Куинна» и «Проекты по улучшению бизнес-процессов». Для. эффективного внедрения изменений выделены следующие параметры:

• цель применения методики для определения элементов организации, которые будут изменяться;

• наличие идентификации вида изменения по классификатору, что позволяет формировать «портфель» изменений и сокращать время внедрения для разработки мероприятий по внедрению;

• преодоление сопротивления изменениям;

• наличия элементов автоматизации, что позволяет сократить время внедрения изменений;

• количественная оценка готовности организации к изменениям, что необходимо для принятия решения о возможности начала изменений.

По проведенному анализу установлено, что ни одна из методик не удовлетворяет приведенным выше требованиям, поэтому в работе разработана методика организации и внедрения изменений, состоящая из пяти этапов:

Этап 1. Принятие решения руководства о необходимости проведения изменений;

Этап 2. Сбор данных об организации;

Этап 3. Работа с классификатором;

Этап 4. Определение уровня готовности организации к изменениям;

Этап 5. Внедрение изменений в бизнес-процессы.

Разработанная методика удовлетворяет всем перечисленным выше требованиям.

Таким образом, работа является законченным исследованием на актуальную тему, содержащую ряд новых научных результатов.

Основные положения, выдвинутые во время работы над диссертацией, находят свое подтверждение б следующих полученных результатах:

• На основе анализа достигнутого в теории и практике управления изменениями, установлено, что наиболее адекватным является интегрированный подход, позволяющий учесть социальную и процессную составляющие организации при внедрении изменений. Разработана оригинальная система управления изменениями, обеспечивающая развитие организации и позволяющая учитывать затраты по рабочим процессам и человеческий фактор;

• Сформирован классификатор процессов изменений, характерных для организаций с учетом ее типа и стадии их жизненного цикла, позволяющий идентифицировать необходимые в каждом конкретном случае изменения;

• Разработана и апробирована методика организации и внедрения изменений, позволяющая снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 10%.

Апробация результатов исследования По теме диссертации опубликовано 15 научных работ, в которых отражены полученные результаты, в т.ч. 4 в списке изданий ВАК. Основные результаты работы были доложены и обсуждены на научном симпозиуме СПБГПУ «Молодые ученые - промышленности Северо-Западного региона, на XVI Международной научно-методической конференции», «Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке» (13-14 февраля 2009г.), на IV Международной школе-симпозиуме "Анализ, моделирование, управление, развитие экономических систем" (АМУР-2010), (13-19 сентября 2010 года).

Внедрение результатов исследования Результаты выполненного исследования использованы на промышленных предприятиях ОАО «Климов» и ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (в рамках проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок), ОАО «Армалит-1», ГК «Политроника», ОАО «Петрохолод», ООО «Невский-Т», что подтверждается соответствующими актами об использовании результатов.

В связи с этим поставленная цель исследования по разработке модели системы и методов управления, повышающих эффективность деятельности организации за счет снижения организационных и функциональных затрат при автоматизации управлении изменениями, достигнута.

1. Мильнер Б.З. Тория организаций. М.: Инфра М, 1999. - 340с.

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М: МЦФЭР, 2003. 445с.

3. Организация производства: учебник для вузов / О.Г. Туровцев, В.Н. Попов, Б.Н. Родионов и др.; под ред. О.Г. Туровца. 2-е изд., доп. М.: Экономика и финансы, 2002. — 540с.

4. Коршунова Е.Д. Организационное развитие промышленных предприятий. М.: ИЦ МГТУ «СТАНКИН»: Янус К, 2003. - 368с.

5. Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие. — М.: Магистр, 2008. -333с.

6. Глазл Ф. Динамическое развития предприятия: пер. с нем. / Ф. Глазл, Б.Ливехуд. Калуга: Духовное познание, 2000. — 303с.

7. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1992. 520с.

8. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова; Российский фонд культуры. 3-е изд. стер. М.: АЗЪ, 1996.- 1200с.

9. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1997. 288с.

10. Управление организационными изменениями. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/sectionl.html#l.6

11. Управление организационными изменениями при внедрении SAP / Люк Галлопен и Зигфрид Кемс; пер. с англ. С. Колосов. Санкт-Петербург: Эксперт РП, 2009. - 384с.

12. Ноберт Том, доктор политологии, профессор, директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария.) Управление изменениями. Электронный ресурс. Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY7/ui.htm

13. Мустаев И.З. Инноватика: учебное пособие / И.З. Мустаев; Уфимск. Гос. авиац. Техн. ун-т. Уфа: УГАТУ, 2009. - 180 с.

14. Джозеф Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт Лучшие идеи мастеров управления изменениями Электронный ресурс. Режим доступа: - 1Шр://тс1-hr.ru/articles/html/article32606.html

15. Задачи, решаемые современными средствами бизнес-моделирования Электронный ресурс. Режим доступа: Ьйр://\уут.241ех1лпГо/?ореп=ОПеО&ёра§е=1

16. Основные пользовательские характеристики средств бизнес-моделирования Электронный ресурс. Режим доступа: http://bigc.spb.ru/instruments/compare/vsbp/prilojeniya.php

17. Модель организационных изменений Курта Левина. Электронный ресурс. -Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php/modeli-upravleniya-izmeneniyami/model-organizatsionnyh-izmeneniy-kurta-levina.html

18. Управление организационными изменениями: модели организационных изменений Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php/modeli-upravleniya-izmeneniyami/model-ogranichennyh-izmeneniy.html

19. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями / Эстер Камерон, Майкл Грин; пер. с англ. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. 360 с.

20. Ксенофонтова Е.Г. Этапы управления организационными изменениями. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.tmconsult.rU/Inter/TMC/lib.nsf/0/BFA6011767F20011С3256РЗР004А7ВВ8 Е.Г.

21. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 1997. 320 с.

22. Харрингтон Дж. Совершенствование управления изменениями / Пер. с анг. В.Н. Загребалыюго; Под науч. Ред. В.В. Брагина. М.: РИА «Стандарты икачество», 2008. с. 192 с.37. 7 нот менеджмента. 5-е издание, доп. — М.: Эксперт: Эксмо, 2002. - 424 с.

23. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 320 с.

24. Валдайцев C.B. Антикризисное управление на основе инноваций: учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. - 430 с.

25. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для. 3-е изд. СПб.: Питер, 2006. - 540 с.

26. Григорьев Л.Ю. Организация управления в развивающихся компаниях и новые задачи информационных систем. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/orgmanagement.shtml.

27. Елиферов В.Г., Репнин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

28. Емельянов A.A. Имитационное моделирование экономических процессов / A.A. Емельянов, Е.А. Власова, Р.В. Дума; Под ред. A.A. Емельянова. — М.: Финансы и статистика, 2002. 438 с.

29. Ерохин Л.И. Экономика предприятия: учебник / Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова, Т.П. Марченко. М.: КРОНУС, 2007. - 304 с.

30. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. — М.: Научтехлитиздат, 2000. — 280 с.

31. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов: практический опыт разработчика. М.: Вильяме, 2006. - 320 с.

32. Инновационные технологии управления организационными изменениями: Сборник научных трудов / Под общей ред. В.М. Матияппшли. Н.Новгород: Издательство Нижегородской государственной медицинской академии, 2004\ — 347 с.

33. Интеллектуальные обучающие системы и виртуальные организации / В.В. Голенков, В.Б. Тарасов, Ю.Ф. Тельнов и др.; Под ред. В.В. Голенкова, В.Б. Тарасова. -Минск: БГУИР, 2001.

34. Информационные технологии в статистике: Учебник / Под ред. В.П. Божко и A.B. Хорошилова. М.: Финстатинформ, 2002. - 720 с.

35. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. — М.: СИНТЕГ, 2000. 240 с.

36. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004 г. - 640 с.

37. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. — 365 с.

38. Кудрявцев Д.В., Григорьев Л.Ю., Горелик С.Л. Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем Электронный ресурс. — Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications^igspb/metodology/projectorgsis.shtml

39. Леонтьев C.B. и др. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий / C.B. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 280 с.

40. Майкл Ротер, Джон Шук « Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2006. — 384 с.

41. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. Консультант, 2005, № 7. www.cfin.ru

42. Минцберг Г. и др. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстенд, Дж. Лэмпел: Пер с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб, Питер, 2001. - 784 с.

43. Основы менеджмента: В 2 ч. Ч. 1., Ч. 2. Менеджмент организации: Учеб. / А.И. Афоничкин, А.Ф. Полякова; Саран. Кооп. ин-т МУПК. Саранск, 2002. - 540 с.

44. Питер Лоуренс Дж. Принцип Портера, или Почему дела идут вкривь и вкось. М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2002 264 с.

45. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. М.: «Вильяме»,2000.

46. Прангишвили И.В. Системный подход и общесистемные закономерности. М.: СИНТЕГ, 2000. - 456 с.

47. Пшенников В. Японский менеджмент: Уроки для нас. — М., 2000. — 248 с.

48. Репнин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 408с.

49. Репнин В.В., Маклаков C.B. ARIS ToolSet/BPWin: выбор за аналитиком // Компьютер пресс. 2002. №1.

50. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Е. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2000. 320 с.

51. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

52. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии (стр.138 -146).Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 163 с.

53. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 1997. - 320 с.

54. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. М.: Бизнес-Микро, 2002 г. - 560 с.

55. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2000. - 287 с.

56. Экономика предприятия: учебное пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. Ред. А.И. Ильина. 4-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006.

57. Масленников В.В., Крылов А.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. -М.: ИНФРА-М, 2006. - 320 с.

58. Дубейковский В.И. Практика функционального моделирования с AllFusion Process Modeler 4.1, Где? Зачем? Как? М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2004.464 с.

59. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD технологии; Под ред. Г.Н. Калянова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 280 с.

60. Черемных О.С., Черемных C.B. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учеб.пособие. М.: Финансы и статистика. 2005. — 450 с.

61. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдельменов C.B., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.:Изд-во Эксмо, 2005. — 592 с.

62. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

63. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов: 4-е изд., перераб и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

64. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций. Журнал «Вестник Санкт-Петербургского государственного университета, вып. 2 (№16), 2004

65. Маринец И.Н. К вопросу о сущности и классификации организационных изменений. Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета, 2009, № 2(19)

66. Г. В. Широкова Г.В., Березинец И.В., Шаталов А.И. Влияние организационных изменений на рост фирмы. Научные доклады, №2(R)- 2009. СПб.: ВШМ СПбГУ, 2009.

67. Математические основы автоматического регулирования / Под ред. Чемоданова Б.К. 2-е изд. М.: Высшая школа, 1977. Т.2. 518 с.

68. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник 3-е изд. / Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. - 480 с.

69. Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации. — Журнал «Вестник Санкт-Петербургского государственного университета, сер.8., вып. 2(№16), 2005.-е. 42 -57.

70. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента. Том 4, №2, 2006, с.25-48.

71. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями / Эстер Камерон, Майкл Грин; пер. с англ. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. 360 с.

72. Управление изменениями Электронный ресурс. — Режим доступа: http://www.smart-edu.coш/index.php/upravlenie-izmeneniyami/upravlenie-izmeneniyami.-aktualnost.html

73. Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие. М.: Магистр, 2008. -333 с.

74. Автоматизированные системы промышленных предприятий Электронный ресурс.- Режим доступа: http://belani.narod.rU/3/asup.htm

75. Автоматизация производства предприятия Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.ingener.info/Pages-page-2.html

76. Кургин Е.А. Модель компании как совокупность процессов координации // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета, сер. 8. 2005. -N1 - с. 82- 100.

77. Кулькова И.В. Особенности управления изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса. Управление персоналом Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hro.ru/php/hrm/index.php3 ?агЮ016#агЮ01601

78. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента. Том 4, №2, 2006. с.25-48

79. Жизненный цикл малых и средних предприятий (МСП): Руководство по финансовым технологиям, применяемым Европейской Комиссией в контексте региональной политики. Режим доступа: http://www.rcsme.ru/

80. Конноллн, Томас, Бегг, Карелии. К64 Базы данных. Проектирование, реализация и сопровождение. Теория и практика. 3-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", 2003. — 1440 с. : ил. — Парал. тит. англ.

81. Гражданский кодекс РФ, ст. 1260

82. Когаловский М. Р. Энциклопедия технологий баз данных. — М.: Финансы и статистика, 2002

83. ГОСТ Р ИСО МЭК ТО 10032-2007: Эталонная модель управления данными (идентичен ISO/IEC TR 10032:2003 Information technology — Reference model of data management)

84. Дейт К. Дж. Введение в системы баз данных. — 8-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2005

85. Менеджмент в системе открытого образования Электронный ресурс. -http://www.ido.rudn.ru/Open/menegment/pl4.htm

86. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. М.: Бизнес-Микро, 2002 г.

87. Алехин 3. ITIL основа концепции управления ИТ-сервисами // Открытые системы. 2000. №10. С. 32-36.

88. Бошофф Т. Когда внедрение ITIL не оправдывает ожиданий // Открытые системы. 2005. №19. С. 29-33.

89. Введение в ИТ Сервис-менеджмент / Под ред. Михаила Юрьевича Потоцкого (перевод на рус. язык), под ред. Ян Ван Бон (англ. версия). СПб.: Издательский дом «ПИТЕР». 2003. 228 с.

90. Дубова H. ITSM новая идеология управления ИТ // Открытые системы. 2000. №10. С. 37-42.

91. Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени, Дю Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг; Пер. с англ. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2004. 240 с.

92. Козырев А. А. Информационные технологии в экономике и управлении. М.: Издательство «Михайлова В. А.», 2005. 476 с.

93. Коттер . Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес. 2007. 256 с.

94. Потоцкий М. Будущее ITSM в России // Открытые системы, 2010. №5 (161) С. 2426.

95. Простота и сложность ITSM. / Hewlett-Packard Development Company, L.P. Электронный ресурс. // Item портал. Технологии корпоративного управления Режим доступа: - http://www.iteam.ru/publications/it/section91 /article3033/

96. Шматалюк А., Коптелов А. Как обеспечить эффективное управление изменениями Электронный ресурс. // CitCity. 17.10.2006. Режим доступа: http://www.citcity.ru/13937/

97. Электронное управление Что нужно знать лидеру в сфере управления. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://unpa0.un.org/intradoc/groups/public/documents/un-dpadm/unpan041359.pdf

98. IDS Scheer представляет новую версию ВРМ-системы Ultimus Электронный ресурс. Режим • доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section23/article3636/

99. Белладжио Д., Миллиган Т. Разработка программного обеспечения: управление изменениями. Пер. с англ. Мухина Н. М.: ДМК Пресс, 2009. - 384 с

100. Репнин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 408с.

101. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 2005. - М.: Стандартинфом, 2006 - 57с.

102. Система управления базами данных. — URL. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/DBMS

103. Этапы проектирования баз данных. URL. - Электронный ресурс. - Режим доступа: http://bazydannyh.ru/bd/etapiproekt/index.html

104. Фуфаев Э.В., Фуфаев Д.Э. Базы данных: Учебное пособие. — М.: Академия, 2007 -320 с.

105. Application Development Tools. — URL. Электронный ресурс. Режим доступа:: http://www.embarcadero.com/ru/products/application-development

106. Математические основы автоматического регулирования / Под ред. Чемоданова Б.К. 2-е изд. М.: Высшая школа, 1977. Т. 1. 368 с.

107. Методы и алгоритмы оптимизации АСУ промышленного назначения : Сб. науч. тр. —Киев, 1991 .— 150с.

108. Автоматизированное управление технологическими процессами : учебное пособие / Ленинградский электротехнический институт им. В. И. Ульянова Ленина); под ред. В. Б. Яковлева.— Л.: Изд-во ЛГУ, 1988 .— 222 с. : ил .— Библиогр.: с. 218-220.

109. Barnett W., Carroll G. Modeling internal organizational change // Annual Report of Sociology. 1995. N21.

110. Hubert G., Glick W., Miller C., Sutchiffe K. Understanding and predicting organizational change / Organizational change and redesign. New York: Oxford University Press, 1993. -320 p.

111. Kotterr J. Leading Change: Why Transformation Efforts fail // Harvard Business Review. 1995. March-April.

112. Van de Ven A., Poole M.S. Explaining development and change in organizations. // Academy of Manadgment Review. 1995. Vol. 20. N 3/

113. Greiner L. Patterns of Organization Change // Harvard Business Review. 1967. May-June.