автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Методика организации территориальных дирекций инфраструктуры - структурных подразделений центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО "РЖД"

Международный межакадемический союз На правах рукописи

Садовников Дмитрий Александрович

МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ДИРЕКЦИЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ -СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ -ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

Специальность: 05.02.22 - Организация производства

Диссертация

на соискание ученой степени кандидата технических наук в форме научного доклада.

Москва 2014 г.

Работа выполнена в ОАО «Российские железные дороги»

Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор

Коваленко Николай Иванович кандидат технических наук Процкий Александр Васильевич

Защита состоится ¿0 2014 года на заседании диссертационного

совета Д.011.024.МАИ 032 Высшей Межакадемической аттестационной комиссии.

С диссертацией в форме научного доклада можно ознакомиться в диссертационном совете Д.011.024.МАИ 032.

Автореферат разослан.

гг 03.

2014 г.

Учёный секретарь диссертационного совета доктор технических наук, профессор

М.Д. Рукин

Г РОССИЙСКАЯ ! г О С У ДА РСТО Е Н НАЯ 1 ПИПЛИОТЕКЛ ! 20_15__

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность проблемы

Создание Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) является одним из ключевых этапов реализации реформы отрасли. Логика создания структуры управления и налаживания процессов внутри указанной дирекции и процедур взаимодействия с контрагентами полностью подчиняется задачам общекорпоративных преобразований.

В соответствии с этой логикой ЦДИ формируется как филиал ОАО «РЖД», специализирующийся на деятельности по эксплуатации инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования. Для выполнения своих профильных задач филиал будет иметь центральный аппарат в городе Москва, сеть территориальных органов управления в городах размещения управлений железных дорог - филиалов ОАО «РЖД» и линейные предприятия, распределенные по всей сети железных дорог и непосредственно осуществляющих хозяйственную деятельность по эксплуатации инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования. Территориальные органы управления и линейные предприятия будут формировать территориальные дирекции инфраструктуры (ДИ).

Железнодорожная инфраструктура - многофункциональный комплекс, на долю которого приходится около половины основных фондов железнодорожного транспорта, четверть эксплуатационных расходов, значительная часть персонала отрасли по основным направлениям деятельности. Стратегические цели Холдинга можно достичь лишь при оптимальном управлении физическими активами и режимами работы, рисками и расходами на содержание ДИ при их деятельности.

Эти цели могут быть достигнуты при оптимальной организации ДИ. Исходя из этого, исследования направленные на создание ДИ являются своевременными и актуальными.

Целы и задачи исследования.

Целью данной диссертации является разработка методики организации территориальных дирекций инфраструктуры - структурных подразделений центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД»

В связи с этим:

1. Сформулированы основные направления в деятельности ДИ.

2. Определен состав технологического комплекса ДИ.

3. Предложен имущественный комплекс ДИ.

4. Разработана модель управления эксплуатацией инфраструктуры.

5. Выстроена вертикальная модель управления деятельностью ДИ.

6. Разработана целевая структура управления ДИ.

7. Предложен процессно-ориентированный принцип управления деятельностью ДИ.

8. Рассмотрена схема жизненного цикла функционирования ДИ.

9. Создана модель целевого управления состоянием инфраструктуры.

10. Приняты за критерии эффективности работы ДИ - уровень надежности функционирования системы и коэффициент сохранения эффективности.

Научная новизна диссертации.

Научную новизну диссертации составляют:

1. Принципы организационной компоновки и управленческих методов при организации ДИ.

2. Встраивание в вертикаль управления ДИ, центры компетенции.

3. Интегральная оценка деятельности ДИ в совокупности результатов работы всех хозяйств, входящих в ее состав.

4. Коэффициент сохранения эффективности как индикатор качества работы ДИ.

5. Прогнозная модель возникновения опасных ситуаций.

Практическая значимость работы.

Данная разработка принята в качестве раздела при составлении концепции организации и управления Центральной Дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД».

Структура и объем работы.

Научный доклад состоит из четырех глав, заключения, списка научных трудов по выполненной теме и списка использованной литературы.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ НАУЧНОГО ДОКЛАДА

Глава 1. Основные направления при организации территориальных Дирекций инфраструктуры.

Основной задачей ДИ является обеспечение соответствия состояния эксплуатационных характеристик железнодорожной инфраструктуры требованиям, предъявляемым контрагентами, ее использующими. Выполнение этой задачи реализуется на основе систематического контроля состояния объектов железнодорожной инфраструктуры с выявлением причин, вызывающих их неисправности, с последующим выполнением необходимого комплекса оздоровительных работ ориентируясь, прежде всего на упреждение достижения её опасного состояния. При этом необходима реализация оптимальной стратегии модернизации и развития инфраструктуры.[1]

При этом необходимо выделить шесть основных направлений организационного развития инфраструктуры, и в рамках каждого, сформулировать основные задачи:

1) Мероприятия организационного развития и оптимизации ДИ, как многопрофильного сервисного предприятия, внедрение регулярного менеджмента, который базируется на следующих положениях и стандартах:

- о модернизации и капиталовложениях;

- подготовки, текущей корректировки и контроля выполнения стратегического плана развития;

- подготовки, текущей корректировки и контроля выполнения плана затрат;

- планирования и осуществления ремонтно-эксплуатационных мероприятий (по категориям объектов);

- подготовки, текущей корректировки и контроля выполнения плана материально-технического обеспечения;

- ведения единого классификатора материальных ресурсов;

- учета наличия и движения материальных ресурсов в местах их

хранения;

- учета затрат по основной деятельности и во вспомогательном производстве;

- о ведении управленческого учета и информационном обеспечении принятия управленческих решений;

- о мотивации персонала;

- и прочие стандарты и положения.

2) Разработка и внедрение регламентно-нормативной документации, определяющей порядок взаимодействия ДИ с другими подразделениями ОАО «РЖД» и компаниями Холдинга в рамках процессов:

- эксплуатации;

- материально-технического обеспечения;

- планирования основной деятельности (разработка, контроль исполнения и корректировка планов);

- совместного использования имущественных объектов;

- реализация корпоративных политик и стандартов.

3) Разработка и внедрение регламентно-нормативной документации, определяющей порядок и методологию управления инновациями в сфере содержания инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования:

- формирование единой процедуры объемно-календарного планирования мероприятий и затрат в сфере развития;

- разработка унифицированных правил оценки инвестиционных проектов в области содержания инфраструктуры железнодорожных перевозок;

- внедрение элементов стратегического планирования в качестве базиса плана затрат в сфере развития;

- формирование условий для текущего контроля реализации планов создания и развития производственных объектов Центральной дирекции инфраструктуры (и сводных календарных планов), а также проведения их

оперативной корректировки;

- разработка и внедрение единых правил управления проектами в сфере развития.

4) Мероприятия по совершенствованию процессов управления техническим обслуживанием инфраструктуры железнодорожного транспорта, формирование норм и нормативов технического обслуживания объектов инфраструктуры:

- пообъектный мониторинг параметров состояния объектов инфраструктуры с определением отклонений от нормального состояния с фиксацией динамики их развития;

- пооперационное назначение и контроль полноты исполнения работ по принципу «дефект —» задание —> нормы потребления ресурсов»;

- переход на обслуживание объектов инфраструктуры по их техническому состоянию, учитывая динамику развития выявленного дефекта (из неопасного состояния в опасное).

5) Мероприятия развития автоматизированных систем управления:

- формирование (с учетом потребностей перехода на единый процесс технического обслуживания), детализированного набора мероприятий (проектов) развития автоматизированных систем управления;

- организация централизованного управления сформированными проектами.

6) Мероприятия по формированию и совершенствованию организационной структуры управления блоком инфраструктуры железнодорожных перевозок:

- определение состава и линейной подчиненности структурных подразделений;

- нормативное распределение функций между структурными подразделениями;

- распределение функциональной подчиненности и подведомственности структурных подразделений;

- разработка регламентов и процессов взаимодействия подразделений, в том числе для специальных случаев.

Технологический комплекс ДИ включает:

железнодорожные пути общего пользования и другие сооружения; железнодорожные станции; устройства электроснабжения;

системы сигнализации, централизации и блокировки; информационные комплексы и системы управления движением; иные обеспечивающие функционирование этого комплекса здания, строения, сооружения, устройства и оборудование.

Текущее содержание объектов инфраструктуры осуществляется линейными предприятиями - хозяйствами ДИ:

- пути и сооружений (ПЧ);

- электрификации и электроснабжения (ЭЧ);

- автоматики и телемеханики (ШЧ);

- вагонного хозяйства (ВЧДэ):

- эксплуатации зданий и сооружений (ДЭЗ/НГЧ);

- эксплуатации и ремонта путевых машин (ДПМ).

Дирекция инфраструктуры ведёт свою деятельность в следующих сферах:

1) Текущее содержание железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Совокупность объектов инфраструктуры в надлежащем состоянии предоставляется Центральной дирекции управления движением для обеспечения перевозок или предоставляется в пользование внешним контрагентам.

2) Мониторинг и диагностика технического состояния объектов железнодорожной инфраструктуры с целью выявления их отклонений от

нормального состояния, планирование и исполнение необходимых работ по восстановлению объектов инфраструктуры в нормальное техническое состояние и контроля качества исполнения этих работ.

Данный вид деятельности осуществляется как внутренняя функция для собственных нужд Дирекции, но также может предоставляться как услуга сторонним контрагентам — собственникам инфраструктуры не общего пользования. Она включает мониторинг и диагностику технического состояния: верхнего строения пути; земляного полотна;

объектов электрификации и электроснабжения; объектов автоматики и телемеханики; зданий и сооружений.

3) Технический осмотр вагонов перед их выходом на пути общего пользования для минимизации риска причинения вреда объектам железнодорожной инфраструктуры и нарушения исполнения графика движения поездов.

4) Электроснабжение тягового подвижного состава - обеспечение тягового подвижного состава и других самодвижущихся средств, необходимой для движения электроэнергией.

Имущественный комплекс ДИ включает:

1) имущественный комплекс, необходимый для функционирования аппарата управления ДИ;

2) имущественный комплекс Территориальных центров диагностики и мониторинга инфраструктуры, необходимый для проведения работ по мониторингу и диагностике объектов инфраструктуры.

Эти направления и предопределяют характер организации и функционирования территориальных дорожных дирекций инфраструктуры, а сама модель управления эксплуатацией инфраструктуры представлена на рис.1.[2]

Эффективность

содержания инфраструктуры

Бюджеты подразделений

Исполнение работ

Стратегия РЖД: показатели перевозок

Состояние .

инфраструктуры )

Фактические затраты на содержание

Требования к эксплуатационным характеристикам инфраструктуры

Планы работ

текущего содержания, ремонтов и реконструкции

Рис.1

Глава 2. Построение типовой организационной и функциональной структуры территориальной дирекции инфраструктуры.

Железнодорожная инфраструктура - многофункциональный комплекс, на долю которого приходится около половины основных фондов железнодорожного транспорта, четверть эксплуатационных расходов, значительная часть персонала отрасли по основным направлениям деятельности. Стратегические цели Холдинга «РЖД» можно достичь лишь при оптимальном управлении физическими активами и режимами их работы, а также рисками и расходами на их содержание.[3]

Создание территориальных Дирекций инфраструктуры потребовало организации территориальных центров компетенций по управлению содержанием инфраструктуры. Вертикальная инфраструктурная модель (рис.2) не дает возможности эффективного управления комплексом в сфере текущего содержания объектов инфраструктуры из-за ряда системных ограничений:

- переход на трехуровневую систему управления по функциональным вертикалям с частичной потерей горизонтальных связей на уровне регионов;

- сегментарное планирование затрат, игнорирующее принцип несения затрат на основании установленных приоритетов и нормативов, и как следствие, слабая связь между отдельными процессами планирования работ в каждой службе;

- управленческая обособленность в операционной деятельности инфраструктурных хозяйств, фактически формирующих единый продукт - предоставление услуг инфраструктуры;

- отсутствие единой, независимой от хозяйств структуры, осуществляющей проведение технической диагностики состояния всех объектов инфраструктуры;

- отсутствие управления смежными работами в хозяйствах.

Президент ОАО «РЖД»

Правление

3

I

а

5

иди

Начальник центральной ДИ

Орган управления ЦДИ \

ч

ЦЭ || ЦШ || ЦВ ип I ЦУО

нти ЧВИ

_ • • ' м Имспекцияпо

«Вагон-Тормоз» сохранности ■ атомного пара

Проектно- технологические конструкторское бюро:

ПТКБ ЦП, ПКБ ЭЖД, ПТКБ ЦШ, ПКБ ЦВ

Профильные филиалы ОАО «РЖД» и ДЗО

Служба | Финансово-

Управления экономическая |

персоналом 1.....ЯГ-, „1

Службы

Инвестиционный

Отдел оргя*<мци и оплаты фудв

Органюе-

Отдвл Охраны труде

Адиинистрапино-I истов» отдал

Отделы

Служба Ш Служба П Служба 3 1

ДЦМИ(Ш) [ ЦЦМИ <П> ] ДЭЛ(З)

Служба В I Служба ГС | {ДЭЗ дла ГЖД) Службы

Св«тор информати-

Отдал МТР

Произаодственно-тахм»«е«ий отдал

Отделы

дпм

I

Отдали инфраструктуры (по регионам)

ПЧ К ЭЧ I ' ■ 1 'ШЩ

вчдэ

Цена I эксплуатации I ГС 1Д331 (

Рис.2

В первую очередь это управленческая раздробленность инфраструктурных хозяйств: пути (П), электрификации и электроснабжения (Э), автоматики и телемеханики (Ш), вагонного (В), эксплуатации зданий и сооружений, по ремонту и эксплуатации дорожных путевых машин (ПМ), фактически формирующих для потребителя единый продукт (предоставление услуг инфраструктуры). Это ограничение справедливо на всех уровнях управления

ДИ:

- на уровне центрального управления (в виде отдельных департаментов, сейчас управлений);

- на дорожном уровне (в виде служб); - на линейном уровне (в виде дистанций). В связи с этим неизбежно возникает риск внутренней конкуренции хозяйств за ресурсы, снижающий потенциал синергии управления ресурсами по единому продукту из центра принятия решений.[4]

Здесь необходима не только реорганизация оперативного управления по вертикалям, созданными в ходе реформирования компании, но и о создании эффективного горизонтального взаимодействия между всеми участниками, обеспечивающими перевозочный процесс.

Рассматривая перевозочный процесс как единый, и имея вертикали управления Дирекциями: управления движением (ДУД), управления инфраструктурой (ДИ) и управления тягой (ДТ) (Рис. 3), даже при условии идеально отлаженной системы управления каждой из вертикалей очень высоки риски потери управления из-за отсутствия взаимодействия дорожных и линейных подразделений различного подчинения.

Рис.3

Особенно эти риски велики на линейном уровне в решении повседневных оперативных вопросов. Роль арбитра и координатора на линейном уровне в своё время выполнял аппарат начальников отделений дорог.

Очевидно, что для повышения управляемости перевозочного процесса необходимо создать устойчивую и эффективную схему диспетчерского управления. Понятно, что эта задача не только ДИ, а и других участников перевозочного процесса. Актуальность этой темы возрастает с перспективой передачи из состава железных дорог территориальных дирекций инфраструктуры и тяги с формированием региональных центров корпоративного управления на полигонах железных дорог. Имея положительный опыт, работы у движенцев при наличии Единых диспетчерских центров управления (ЕДЦУ) и учитывая то, что ДИ управляет огромным количеством территориально распределенных инфраструктурных объектов, сама жизнь диктует нам создание на дорожном уровне аналогичного подразделения в составе ДИ. Именно диспетчерские центры дирекций должны обеспечить устойчивое горизонтальное взаимодействие.

В связи с этим возникает потребность в следующих улучшениях операционной деятельности:

- комплексное управление инцидентами: снижение степени влияния на различные объекты инфраструктуры;

- оперативное управление работами в сочетании плановых и первоочередных работ;

- комплексное управление работами: рациональное использование ресурсов.

При этом необходимо построение оптимальной стратегии модернизации и развития инфраструктуры, которую возможно выполнить, реализуя определённые организационные, технологические и технические мероприятия:

Организационные:

- перераспределение функциональных обязанностей в ДИ;

- изменение штатного расписания ДИ;

- подготовка персонала под целевую модель.

Технологические:

- разработка пакета нормативной документации (инструктивные указания, классификаторы, нормирование работ);

- проектирование процессной модели управления на интеграционной платформе ЕК АСУИ;

- создание регламентов взаимодействия с другими функциональными вертикалями и внутри Дирекции инфраструктуры.

Технические:

- разработка интеграционного решения ЕК АСУИ на базе IBM Maximo;

- разработка требований по взаимодействию с диспетчерскими системами (диагностическими, производственными)

- оснащение рабочих мест в соответствии с нормативными требованиями процессов управления.

Эти мероприятия направлены на построение «эффективной системы управления» подразумевая под этим термином, прежде всего, повышение эффективности производственных процессов. Работы по созданию ЦУСИ, по сути, являются работами реинжиниринга производственных процессов, который в том числе приведёт и к перестройке организационной структуры территориальной Дирекции инфраструктуры.

В целевом состояний структура управления ДИ представлена на рис. 4.

л

т ф

1 5

а

|

1 о.

Президент ОАО «РЖД»

Правление

ЦДИ1

Начальник центральной ДИ

Орган управления ЦДИ

цэ ЦШ | ЦВ

ЦП ЦУО

ДИЗпо кадрам и соц. вопросам

_ Иислашцмя пи

«ЬаГОН-1 ОрМОЗ» сохранности вагонного пар»

П рое кг но-техн алогические конструкторское бюро ПТКБ ЦП, ПКБ ЭЖД, ПТКБ ЦШ, ПКБ ЦВ

Центр

иссо

ЦДРП

Профильные филиалы ОАО «РЖД» и ДЗО

Служба 1 Финансово-

Управления экономическая

персоналом | служба

Службы

циоиный отдел

Отдел орган им ц* и и оплаты "ФУ**

Ортами JЗ-Ll»^0•«ИO•

илатмый сектор

Отдел Охраны ТРУД*

Административно-хозяйственный отдал

ДИЗ

по ВД

ДИЗ по эгсплуатв1»*и

ДИЗ по технической работе

ДИЗпо ¡оперативной работе

Служба Ш Служба П Служба Э 1

Служба В Служба ГС 1 (ДЭЗ для ГЖД) Службы !

ЦУСИ

(Центр упраап«

инфраструктуры)

1

Центры монитор« и га

ЦДМИ (П)

ДЦМИ <Ш)

ДЭЛ<Э>

Санор »•форматизации

Отдел поставок МТР

Проимодсгвеино-техиический отдел

ДПМ

1 5

,1 9

1 8

I 6

с;

Рис.4

Таким образом, Дирекция в ходе своей деятельности обменивается продуктами/услугами и информационными потоками со следующими контрагентами:

Внутренние по отношению к ОАО «РЖД» контрагенты:

- железные дороги - территориальные филиалы ОАО «РЖД»;

- центральная дирекция по ремонту пути;

- Центр ИССО;

научно-технический центр «Вагон - Тормоз»;

гтроектно-конструкторско-технологическое бюро железнодорожной автоматики и телемеханики;

проектно-конструкторско-технологическое бюро по вагонам; проектно-конструкторское бюро по электрификации железных дорог;

проектно-технологическо-конструкторское бюро по пути и путевым машинам;

Центральная станция связи; Главный вычислительный центр;

- Трансэнерго; Росжелдорснаб; Корпоративный центр;

Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет»; Центральная Дирекция управления движением;

внутренние контрагенты (бизнес-единицы), включая

вышеперечисленные - потребители услуг Дирекции по предоставлению прав пользованию зданиями и помещениями.

Внешние по отношению к ОАО «РЖД» контрагенты:

- предприятия, оказывающие услуги по ремонту искусственных сооружений;

- предприятия, оказывающие услуги по капитальному ремонту объектов железнодорожной инфраструктуры;

- поставщики электроэнергии;

- сторонние потребители электроэнергии;

- арендаторы зданий / помещений;

- сторонние пользователи железнодорожной инфраструктуры.

Взаимодействие ДИ с внутренними поставщиками и потребителями

строится на основе наряд-заказа, а с внешними контрагентами - на основании

заключенных ОАО «РЖД» договоров.

Появление в целевой структуре территориальной ДИ вертикали заместителя начальника дирекции по оперативной работе (по своему статусу он выше руководителей инфраструктурных хозяйств) предназначенной для снятия приведённых выше системных ограничений. На рисунке 5 приведена схема внутреннего функционального взаимодействия отделов Центра и подразделений Дирекции инфраструктуры.

Дирекция инфраструктуры

Дорожный центр управления содержанием инфраструктуры

— " Начальник Центре -заместитель ДИ по оперативж

Служба П

Технологический отдел

Служба Ш

Служеба В

Оперативный отдел

Оперативная группа Э

Оперативная группа П

Оперативная группа В

Оперативная группа Ш

Структурные подразделения П

Структурные подраздопения Э

Путевой центр «Диагностика»

Структурные подразделения Ш

Структурные подразделения В

Центр диагностики и мониторинга Ш

Рис. 5

Начальник Центра - ключевая фигура, определяющая концепцию развития ЦУСИ. Он является главным координатором всех процессов как внутри Центра, так и при взаимодействии со сторонними подразделениями, являясь главным идеологом. Кроме того, при возникновении аварийной ситуации начальник центра берет под личный контроль организацию всех восстановительных процессов в хозяйстве, выполняя функции «главнокомандующего».

Старшие диспетчеры являются круглосуточными помощниками начальника ЦУСИ и координируют все процессы в пределах своей смены, как долговременные, так и текущие. Как оперативные руководители высокой квалификации старшие диспетчеры разрешают спорные вопросы между работниками смежных служб дирекции, а также взаимодействуют со специалистами дирекции движения и другими сторонними организациями (ввод в график поездов, организация доставки специалистов на место отказа, координация действий в аварийных ситуациях и т.д.). На них возлагается общий контроль за выполнением рабочих заданий и ППР по хозяйству инфраструктуры. Старшие диспетчеры владеют обстановкой «на момент», и являются «последней линией» подготовки ежесменной обобщенной отчетности по работе ЦУСИ.

Оперативный отдел - является «боевой группой» в масштабах своей службы. Их основной задачей является наиболее оптимальная организация всех работ - как связанных с отказами технических средств, так и работ в «окна» и по графику технического обслуживания. Также они занимаются организаций продвижения техники и мобильных средств диагностики. По результатам работы ежесменно готовится оперативная отчетность в рамках инфраструктурных хозяйств.

Технологичесий отдел - это аналитики с высоким уровнем квалификации, обладающие знаниями о технологических процессах, протекающих в своем хозяйстве и способные выделить из поступающего потока данных наиболее важные тенденции, прогнозировать риски и разработать корректирующие мероприятия с учетом знаний в области технологических процессов по своему хозяйству.

В соответствии функциональной схемой организационно-штатная схема ЦУСИ приведена на рис. 6 .

ДИЗ по оперативной работе -Начальник ЦУСИ

П

{

Старший диспетчер Центра

Оперативные отделы

Сменный диспетчер П

инженер ПЦД

Сменный диспетчер ДРП

Сменный диспетчер ДПМ

Главный энергодиспетчер

Сменный энергодиспетчер

Инженер по контролю «окон» и ППР

ш

Инженер по контролю «окон» и ППР

Сменный диспетчер

В

Сменный диспетчер

Оператор ЦПК

V

Технологический отдел

Технологи-аналитики П,Э,В,Ш

Технологи АСУ П,Э,Ш

Рис.6

Структура ДИ предусматривает ряд управленческих показателей.

1) Экономическая эффективность включает затраты: путевого хозяйства; автоматики и телемеханики; электрификации и электроснабжения; вагонного хозяйства, хозяйства гражданских сооружений.

2) Операционная эффективность включает: количество предупреждений, выданных на участке пути; средневзвешенная, допускаемая скорость движения подвижного состава; неисполнение графика движения по вине территориальной Дирекции инфраструктуры;

3) Безопасность движения: количество аварий, крушений и иных событий, связанных с нарушением правил безопасности по вине территориальной Дирекции инфраструктуры;

4) Эффективность хозяйства гражданских сооружений и объектов

коммунального назначения: назначения: эксплуатационные затраты на

содержание жилищного ОАО «РЖД» (млн. руб.); эксплуатационные затраты

21

на выработку единицы тепловой энергии (тыс. руб. на ГКалл); эксплуатационные затраты на выработку единицы воды (тыс. руб. на куб. метр воды); эксплуатационные затраты на прием и очистку стоков (тыс. руб. на куб. метр стоков); бесперебойное и устойчивое обеспечение услугами теплоснабжения, водоснабжения, приема и очистки стоков.

Кроме того, предложен общий показатель для оценки состояния железнодорожной инфраструктуры на конкретном участке - отношение максимальной разрешенной в конкретный момент времени скорости движения к максимально возможной скорости на данном участке, исходя из его проектных характеристик.

Управленческие показатели должны учитывать основные риски.

Риски территориальной Дирекции инфраструктуры подразделяются:

1) Внутренние риски, к которым относятся:

- технологические (угроза возникает при проводимых структурных преобразованиях сопровождаемых потерей управляемости над структурными подразделениями и отсутствием новой нормативной базы);

имущественные (потеря управляемости имущественными комплексами железнодорожной инфраструктуры, обуславливаемые моментальной передачей объектов на баланс ДИ);

производственно-эксплуатационные (отставание развития

инфраструктуры от увеличения грузо- и пассажиро-потоков; сбои при организации схем доставки грузов по причине неготовности инфраструктуры локальных участков к пропуску поездов; нарушение безопасности движения поездов; недостоверность прогнозных данных по объемам, направлениям и структуре грузопотоков и т.п.);

- технические и ресурсные (вызваны сохранением высокого уровня износа основных фондов инфраструктуры, дефицитом ремонтных мощностей, несвоевременной поставкой материалов);

- кадровые (обусловлены несоответствием профессионального уровня

персонала потребностям хозяйств инфраструктуры, растущей долей работников предпенсионного возраста, оттоком высококвалифицированных работников вследствие недостаточной материальной и нематериальной мотивации, высоким уровнем ответственности по обеспечению безопасности движения поездов и нарушениями техники безопасности труда по вине персонала);

управленческие, реформирование системы управления (относятся риски, связанные со снижением управляемости процессов эксплуатационной работы хозяйств инфраструктуры, нарушением трудовой дисциплины, неисполнением экономических параметров, принятием решений на основе недостоверной и недостаточной информации и конфликтом интересов между руководителями ТЦДМИ и железных дорог);

инвестиционные (при реализации инфраструктурных

инвестиционных проектов возникает риск отсутствия четких гарантий в объемах перевозок, обеспечивающих окупаемость инвестиций).

2) Внешние риски, к которым относятся: макроэкономические; техногенно-природо-климатические; научно-технические и технологические; рыночные и политические риск;

- трудовые ресурсы.

Внешние риски связаны, в первую очередь, с взаимодействием Дирекции инфраструктуры с основными контрагентами: Центральной дирекцией управления движением, Центральной дирекцией тяги, Центральной дирекцией по ремонту пути.

3. Система управления территориальными дирекциями инфраструктуры.

В настоящее время большинство российских предприятий применяют при организации и развитии управления функциональный подход. Он базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, в соответствии с которым производственная задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.[5]

По оценке экспертов, функциональная организация управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства и не удовлетворяет требованиям рынка услуг по следующим причинам:

1) Организованная таким образом компания не стимулирует заинтересованность своих сотрудников в конечном результате. Они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента и их видение происходящего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают.

2) Большая часть реальных рабочих процессов в компании выходит за рамки отдельных подразделений, обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

Поэтому в качестве первых шагов предлагается провести реинжиниринг управления производственных процессов компании с целью перехода от функциональной системы управления к процессно-ориентированному управлению.

Процессно-ориентированный подход к управлению компанией позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии процесса.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

— Владелец процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

— Ресурсы — могут включать оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д. выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения;

— Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

— Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

— Входы процесса— входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

— Выходы процесса — продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

— Сеть процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе процесса продукции с заданными параметрами. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации

как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала. [6]

Процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Процессы организации можно разделить на 2 группы: основные процессы; вспомогательные процессы; Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис.7).

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации.[7] При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

1) Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке. Процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

2) Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

3) При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного Владельца.

4) Чтобы Владелец процесса мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Владелец процесса должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные процессы.

Кроме Основных процессов в организации существуют еще и Вспомогательные процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса,

информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, РЛ-деятельность и связь с общественностью и т. Д.).

К таким Процессам в частности относятся:

Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией, (устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов). Процесс/процессы обеспечения.

При выделении Вспомогательных процессов действуют следующие правила:

1) Деятельность и персонал Вспомогательных процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных процессов.

2) Количество Вспомогательных процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

3) и 4) Точно такие же, как для Основных процессов. Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рисунке 8.

Входы процесса

технология, оборудование персонал.

Выполнение процесса

Г

Информация.

параметры Процесса, параметры Продукта, удовлетворенность Потребителя

1&

Рис.8

В основе управляемости Процесса лежит: назначение Владельца процесса;

получение Владельцем процесса всех необходимых ресурсов; наличие у Владельца процесса документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

построение Владельцем процесса системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. Для того, чтобы решения принимались оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

принятие Владельцем процесса управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое

руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные сотрудники, огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на Выходы процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

1) За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены, несет ответственность Владелец процесса или лицо его замещающее.

2) За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Владелец процесса или лицо его замещающее.

3) За эффективность Процесса несет ответственность Владелец процесса или лицо его замещающее.

Последнее требование продиктовано необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения.

В реальности Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Для оперативного управления территориальными дирекциями инфраструктуры разработан Центр управления состоянием инфраструктуры (ЦУСИ).

Целью создания ЦУСИ: является повышение эффективности управления процессами, действующими в хозяйствах инфраструктуры, в части управления всеми типами работ, в том числе и по устранению отклонений от нормального функционирования контролируемых объектов инфраструктуры за счёт оптимального распределения функций и задач.

ЦУСИ осуществляет свои функции через ключевые группы бизнес-процессов управления территориальными Дирекциями инфраструктуры.

Мониторинг и диагностика - осуществляется посредством объездов и обходов с осмотром, диагностических испытаний и измерений, технических обследований.

Диагностирование осуществляется с применением технических средств постоянного технического диагностирования (мониторинга) и периодического технического диагностирования.

Цель процесса.* обеспечение контроля состояния объектов

инфраструктуры (правильности функционирования, работоспособности, исправности, прогнозирования работоспособности) и определения степени их соответствия требованиям обеспечения перевозочного процесса и безопасности движения. Входы процесса;

— Требования нормативных документов по срокам и условиям проведения диагностики и контроля состояния объектов.

— Нормы по параметрам контроля состояния объектов.

— Объекты инфраструктуры.

— Информация о состоянии объектов из систем мониторинга, работающих в реальном масштабе времени. Выходы процесса;

— Информация о нарушениях и отступлениях от норм состояния объектов инфраструктуры.

— Планируемые ресурсы на диагностику.

— Фактические затраты на диагностику.

Планово-предупредительный ремонт - осуществляется всеми подразделениями ответственными за эксплуатацию объектов хозяйства электрификации и электроснабжения и является основным процессом содержания инфраструктуры. В соответствии с нормативами обслуживания на оборудование составляется годовой план, который исполняется ответственными подразделениями. Выявленные неисправности и отступления от норм в результате мониторинга и диагностики вносят корректирующее воздействие на исполнение плана ППР.

Цель процесса; Обеспечение соответствия технических характеристик объектов инфраструктуры требованиям перевозочного процесса и безопасности движения за счет периодического обслуживания и превентивных мер.

Входы процесса:

— Объекты инфраструктуры.

— Нормы и условия обслуживания объектов инфраструктуры.

— Информация о степени износа и условиях эксплуатации объектов инфраструктуры.

— Выполненные работы по капитальному и промежуточным ремонтам объектов инфраструктуры.

Выходы процесса:

— Планируемые ресурсы.

— Фактические затраты на трудовые и материально-технические ресурсы.

— Планы работ по капитальному и промежуточному ремонтам.

Управление отказами и неисправностями - осуществляется

подразделениями ответственными за эксплуатацию и заключается в минимизации времени устранения отказов выявленных процессом мониторинга и диагностики.

Содержание технических средств ремонта и обслуживания осуществляется как эксплуатационным штатом, так и специально выделенным штатом на содержание и обеспечение технических средств ремонта и обслуживания. Основная цель процесса обеспечение работоспособного технического состояния технических средств ремонта и обслуживания.

Стратегическое управление содержанием объектов инфраструктуры

Цель процесса: Средне- и долгосрочное прогнозирование параметров технического состояния инфраструктуры на основе оценки текущего состояния объектов и по заданным объемам перевозочного процесса. Входы процесса:

— Модель объектов инфраструктуры.

— Модель норм и условий планирования работ по содержанию объектов инфраструктуры.

— Модель изменения состояния объектов в процессе эксплуатации.

— Модель расчета индексов надежности и оценки рисков отказов объектов инфраструктуры с использованием методов управления надежностью

— Данные о фактическом состоянии объектов инфраструктуры. Выходы процесса:

— Средне- и долгосрочный прогноз технического состояния объектов инфраструктуры и потребность в работах.

— Потребность в ресурсах.

Перечень функций данного комплекса бизнес-процессов:

— Средне- и долгосрочное планирование/прогнозирование эксплуатационных характеристик и технического состояния в соответствии с требованиями стратегии Компании, перевозочного процесса и безопасности движения.

— Моделирование параметров инфраструктуры по заданным объемам перевозочного процесса.

— Перспективное формирование потребностей работ по текущему содержанию и ремонтам объектов инфраструктуры на основании требуемых эксплуатационных характеристик (пропускных и провозных способностей, допускаемых скоростей движения и. т. п.), долгосрочное планирование трудовых и материально-технических ресурсов.

— Перспективное планирование работ по текущему содержанию и ремонтам объектов инфраструктуры в соответствии со сформированными потребностями.

— Долгосрочная оценка и прогнозирование затрат на содержание инфраструктуры.

— Оптимизация стратегии работ по содержанию инфраструктуры (выбор оптимального набора работ по затрат при условии достижения требуемого результата).

— Оценка экономической эффективности работ по содержанию инфраструктуры.

— Формирование аналитической отчетности с элементами прогнозирования и поддержки принятия решений.

Глава 4. Оценка технического состояния территориальных Дирекций инфраструктуры.

Функционирование «Центра управления содержанием инфраструктуры» тесно связано с организацией работ по управлению надежностью и технической эффективностью территориальных Дирекций инфраструктуры.[8]

Надежность системы зависит от безотказности системы с точки зрения вероятности возникновения каждого вида отказа, ремонтопригодности, с точки зрения времени обнаружения, локализации и восстановления вида отказа, долговечности, с точки зрения среднего срока службы, а также от средств технического обслуживания с точки зрения доступности запасных частей, правил технического обслуживания и человеческого фактора для выполнения технического обслуживания.[9]

Техническое понимание надежности основано на знании;

а) безотказности с точки зрения:

всех возможных видов системных отказов в зависимости от особенностей применения и внешней среды;

вероятности возникновения каждого отказа (или интенсивности возникновения каждого отказа);

влияние отказа на функциональные возможности системы;

б) ремонтопригодности с точки зрения:

времени выполнения запланированного технического обслуживания;

времени выявления, распознавания и локализации неисправностей; времени восстановления отказавшей системы (внеплановое техническое обслуживание);

в) долговечности с точки зрения:

критериев предельного состояния системы; среднего срока службы системы;

г) эксплуатации и технического обслуживания с точки зрения:

всех возможных режимов эксплуатации и необходимости технического обслуживания в процессе жизненного цикла системы; вопросов влияния человеческого фактора.

Надежность функционирования территориальных Дирекций инфраструктуры определяется показателями безотказности системы. Категории отказов технических средств приведены в таблице 1.

Табл. 1

Кате ГОРИЯ Определение

I Отказ, который приводит к задержке пассажирского или пригородного поезда на 6 минут и более, грузового поезда на перегоне (станции) на 1 час и более или приведшие к случаям нарушения безопасности движения в поездной или маневровой работе (согласно действующих нормативных документов)

II Отказ, который приводит к задержке грузового поезда на перегоне (станции) продолжительностью от 6 минут до 1-го часа, или когда оказанное воздействие привело к ухудшению эксплуатационных показателей, исключая задержки поездов относящие к отказам 1-ой категории

III Отказ, который не имеет последствий, относящихся к отказам 1-ой и Н-ой категории; учет данных отказов производится в рамках автоматизированных систем управления хозяйств

Примечание. Для классификации отказа технического средства следует принимать во внимание задержки, как первого, так и последующих поездов (пассажирских, пригородных и грузовых) допущенных по причине данного отказа.

В число факторов, оказывающих существенное влияние на безотказность оборудования, входят период использования и условия применения. Основные показатели безотказности устройств и систем железнодорожного транспорта приведены в таблице 2.

Табл. 2

Показатель Обозначе Размерность

Вероятность безотказной работы т Безразмерная

Вероятность отказа й(х) Безразмерная

Средняя наработка14 до отказа (для неремонтируемых элементов) XI Объем произведенной работы (время)

Средняя наработка на отказ (для ремонтируемых элементов) Хер Объем произведенной работы (время)

Интенсивность отказов Цх) Отказы/объем произведенной работы (время)

Величины для измерения объема выполненной работы по хозяйствам Дирекции инфраструктуры приведены в таблице 3.

Табл. 3

Хозяйство Объем выполненной работы

Обозначение Единица измерения Размер-

Хозяйство пути и сооружений Т млрд. т/км тонно-километровой работы 1

Хозяйство автоматики и телемеханики Пш млн. поездо/км 1

Хозяйство электрификации и электроснабжения Э млн. кВт/ час переработанной электроэнергии 100

Вагонное хозяйство Эв млн. вагоно/км общего пробега 100

Согласно определению вероятность безотказной работы можно

представить в следующем виде:

Р(х)=Р(Х>х), (!)

где: Х- наработка элемента от его включения до первого отказа;

х - наработка, в процессе которой определяется вероятность безотказной работы. Если наработка выражается в продолжительности работы в часах, то формула (1) преобразуется к виду

P(t) = Р(Т > t)

При постепенных (износовых) отказах объекта (устройства, системы) формула расчета вероятности безотказной работы зависит от закона распределения постепенных отказов объекта.

Вероятность отказа - вероятность того, что объект откажет хотя бы один риз в течение заданной наработки, будучи работоспособным в начальный момент времени (см. ГОСТ 27.002-89). Отказ и безотказная работа являются событиями несовместными и противоположными, поэтому:

Q(x) = Р(Х < х), Q(x) = 1 - Р(х)

При постоянной интенсивности отказов и наработке, выраженной во времени, вероятность отказа может быть вычислена по следующей простой формуле

Q(t) = \-p(t) = \-exp(J.fc).l

которая обеспечивает хорошую точность расчетов при распространенном на практике условии Л,« 1.

Средняя наработка до отказа - математическое ожидание наработки объекта до первого отказа.

X, =J" P(x)dx

Этот показатель введен применительно к восстанавливаемым объектам, при эксплуатации которых допускаются многократно повторяющиеся отказы. Очевидно, что это должны быть несуществующие отказы, не приводящие к серьезным последствиям и не требующие значительных затрат на восстановление работоспособного состояния. Эксплуатация таких объектов может быть описана следующим образом: объект начинает и продолжает работать до первого отказа; после отказа происходит восстановление работоспособности, и объект вновь работает до отказа и т. д. На оси времени моменты отказов образуют поток отказов, а моменты восстановлений - поток восстановлений. На оси суммарной наработки

(когда время восстановления не учитывается) моменты отказов образуют поток отказов.

Определение средней наработки на отказ - Хср соответствует следующей формуле:

_ х

где: х - суммарная наработка;

(х) - число отказов, наступивших в течение этой наработки;

ММх)} - математическое ожидание этого числа.

Наработка на отказ является достаточно наглядной характеристикой надежности, поэтому она получила широкое распространение на практике.

Параметр потока отказов и наработка на отказ характеризуют надежность восстанавливаемого изделия и не учитывают времени, необходимого на его восстановление. Поэтому они не характеризуют готовности устройства к выполнению своих функций в нужное время. Для этой цели вводятся такие критерии, как коэффициент готовности и коэффициент простоя.

Под интенсивностью отказов объекта будем понимать отношение количества отказов объекта за выполненную наработку к этой наработке:

Отказы отдельных элементов восстанавливаемой системы образуют суммарный поток отказов, поэтому А(дс) можно понимать как параметр этого суммарного потока.

Показатели оценки технической эффективности производственной деятельности территориальной Дирекции инфраструктуры характеризуются коэффициентом сохранения эффективности.

Коэффициент сохранения эффективности К,ф- это отношение значения показателя эффективности использования объекта по назначению за определенную продолжительность эксплуатации Э к номинальному значению

этого показателя Э0, вычисленному при условии, что отказы объекта в течение того же периода не возникают.

Этот коэффициент характеризует степень влияния отказов элементов объекта на эффективность его применения по назначению

_ Э

При этом под эффективностью применения объекта по назначению понимают его свойство создавать некоторый полезный результат (выходной эффект) в течение периода эксплуатации в определенных условиях. Эффективность, как свойство объекта, характеризуется соответствующими показателями. Показатель эффективности - качественный показатель, характеризующий выполнение объектом его функций. В идеале объект выполняет свои функции при отсутствии отказов Эо. Реальный выходной эффект определяют с учетом реальной надежности Э.

С точки зрения применения данного коэффициента к эксплуатационной работе ОАО «РЖД» (рис.9), получим следующее выражение:

количество поездов

факт, кол — во поездо — часов, включая поездо — количество поездов часы отказов

(факт кол - • во поездо - часов) - (факт кол - во поездо количество поездов — часов отказов)

факт. кол — во поездо — часов, включая поездо — часы отказов

количество поездов

(факт кол - - во поездо - часов) — (факт кол — во поездо - часов отказов)

(факт кол - во поездо — часов) - (факт кол — во поездо - - часов отказов)

факт, кол — во поездо — часов, включая поездо - часы отказов

где К - коэффициент сохранения эффективности отдельного хозяйства

Рис. 9

Общее время задержек поездов в результате отказов вычисляется следующим образом:

Ыо = Мо„ + Мош + Мо, + №от + №о„

Потери будут выражаться в зависимости от категории поезда в соответствии со следующим выражением:

п

ЕЕ = ^Г N10, х с, 1-1

Кэфт - коэффициент сохранения эффективности хозяйства Моф - фактическое количество поездо-часов

/У/у - фактическое количество поездо-часов задержек поездов в

результате отказов по всем хозяйствам

Моп - фактическое количество поездо-часов задержек поездов в

результате отказов путевого хозяйства

- фактическое количество поездо-часов задержек поездов в

результате отказов хозяйства автоматики и телемеханики

¡\ftOj - фактическое количество поездо-часов задержек поездов в

результате отказов хозяйства электрификации и электроснабжения

41

№от - фактическое количество поездо-часов задержек поездов в результате отказов хозяйства тяги

- фактическое количество поездо-часов задержек поездов в результате отказов вагонного хозяйства

С| - стоимость поездо-часа в зависимости от категории поезда Для оценки эффективности производственной деятельности ДИ, ее элементы с помощью соответствующих коэффициентов должны быть переведены в эталонные, по которым на основании статистической информации должны определяться, а далее нормироваться показатели надежности и безопасности.

Для прогнозирования возникновения опасных событий используется матрица рисков.

При прогнозировании возникновения опасных событий и величине ущерба на основании факторного анализа по каждому хозяйству (рис.10) выявляется вид наиболее опасного события с превышением допустимого уровня опасности. В соответствие с текущей величиной эксплуатационных показателей определяется частот возникновения опасного события с учетом уже имеющейся статистики по данному виду. С учетом среднего значения ущерба в результате данного события (в соответствии с ежегодной статистикой) определяется зона риска в матрице (на пересечении частоты и величины ущерба).[10] На основании полученных данных делается вывод о необходимости выполнения соответствующих корректирующих мероприятий, т.е.:

1) в случае попадания в зону риска «нежелательный» планируются мероприятия оперативного характера:

внеочередное обучение персонала;

повышение квалификации персонала

проведение внепланового технического обслуживания и др.

2) в случае попадания в зону риска «недопустимый» планируются мероприятия стратегического характера:

модернизация или внедрение новых технических средств;

изменение технологического процесса и др. Начало процесса

Выявление видов наиболее опасных событий (превышен допустимый уровень опасности)

Конец процесса

Определение исходны* данных

Определение частоты возникновения опасного события

I

Выявлена опасность'? -Нет»-

Г' ч

Определение текущей велечины эксплуатационных показателей

Определение зоны риска

Определение возможного (фактического) ущерба

Определениеуровня риска

Недопустимый риск?

I

Да т

Планирование мероприятия стратегического характера:

- модеримаани* «ли внедрение ТС . измепеиив гв*нологмч«1Сюго процесса и Ар

Планирование мероприятия оперативного характера-

—Нет^ - внеочередное обучения; - внепланово* ТО;

»да

Рис.10

Заключение по результатам выполненной работы

Сформулированы основные направления в деятельности ДИ. Определен состав технологического комплекса ДИ. Предложен имущественный комплекс ДИ. Разработана модель управления эксплуатацией инфраструктуры. Выстроена вертикальная модель управления деятельностью ДИ. Разработана целевая структура управления ДИ.

Предложен процессно-ориентированный принцип управления деятельностью ДИ.

Рассмотрена схема жизненного цикла функционирования ДИ. Создана модель целевого управления состоянием инфраструктуры. Приняты за критерии эффективности работы ДИ - уровень надежности функционирования системы и коэффициент сохранения эффективности. Выбраны принципы организационной компоновки и управленческих методов при организации ДИ.

Встроены в вертикаль управления ДИ центры компетенции. Разработана интегральная оценка деятельности ДИ в совокупности результатов работы всех хозяйств, входящих в ее состав. Принят коэффициент сохранения эффективности, как индикатор качества работы ДИ.

Предложена прогнозная модель возникновения опасных событий.

Список научных трудов соискателя, опубликованных по теме диссертации.

1. Садовников Д.А. Основные направления при организации территориальных дирекций инфраструктуры - структурных подразделений Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД», Н.Новгород, ДЦНТИБ, 2012.

2. Садовников Д.А. Функциональная структура территориальных дирекций инфраструктуры - структурных подразделений Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД», Н.Новгород, ДЦНТИБ, 2012.

3. Садовников Д.А. Типовая система управления территориальной дирекцией инфраструктуры - структурным подразделением Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД», Н.Новгород, ДЦНТИБ, 2013.

4. Садовников Д.А. Мониторинг как средство оценки состояния территориальной дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД», Н.Новгород, ДЦНТИБ, 2013.

5. Садовников Д.А. Диагностика технической готовности объектов железнодорожной инфраструктуры, Н.Новгород, ДЦНТИБ, 2014.

Список используемой литературы

1. Концепция «Комплексного управления надежностью, рисками, стоимостью жизненного цикла на железнодорожном транспорте». Москва, 2010 г.

2. Концепция «Формирования хозяйственного комплекса и системы управления дирекции инфраструктуры в составе ОАО «РЖД». Москва, 2010 г.

3. И.И. Елисеева, М.М. Любашев. Общая теория статистики. Ж. «Финансы и статистика». М. 2002 г.

4. В.М. Гусаров. Теория статистики. Ж. «ЮНИТИ». М. 2001 г.

5. Инструкция РФ ОТ 01.07.2000 N ЦП-774 Инструкция по текущему содержанию железнодорожного пути.

6. МУ 07.90-2012 «Методические указания по технической эксплуатации железных дорог».

7. МУ 07.97-2012 «Методические указания по движению поездов и маневров| работе на железных дорогах».

8. ГОСТ 27.002-89.

9. Устав железнодорожного транспорта Российской федерации №18-ФЗ от января 2003 года.

10. Приказ Минтранса РФ от 21 декабря 2010 г. №286.

1 5 - - 2 8 9 fi

2014270686